KOVAT selvitti Pohjois-Karjalan kansainvälisten osaajien kieli- ja työelämäosaamisen tarpeita

Pohjois-Karjalan maakunnassa ollaan huolestuneita siitä, että alueella asuvat ja korkeakouluissa opiskelevat KV-osaajat eivät työllisty koulutustaan vastaaviin töihin, vaan muuttavat suurempiin kaupunkeihin tai pois Suomesta. Yritykset ja osaajat eivät kohtaa toisiaan.

Koli

Miten pitovoimaa voisi kehittää?  Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämishanke Aducaten ja Karelia-ammattikorkeakoulun KOVAT-hankkeessa etsitään ratkaisuja kohtaanto-ongelman helpottamiseksi ja pitovoiman parantamiseksi. KOVAT kokeilee ja kehittää KV-osaajia ja alueen työelämää hyödyttäviä toimintamalleja ja palveluita.

Millaisia ovat KV-osaajien osaamisen kehittämisen tarpeet suomen kielen taidon, työelämätietojen ja -taitojen sekä ammatillisten valmiuksien näkökulmista? Alkuvuodesta toteutettuun kyselyyn vastasi 82 henkilöä, joilla oli 24 eri äidinkieltä.

Vastaajista 37 % oli korkeakouluopiskelijoita, 25 % työssä ja 23 % työttömänä. Yrittäjinä toimi muutama henkilö. Koulutustaso ulottui kandidaattitason opiskelijasta tohtoriin. Joukossa oli kauppa- ja oikeustieteiden, ICT-alan ja muiden tekniikan alojen osaajia, luonnontieteilijöitä maatalous-, metsä- ja ympäristöaloilta sekä yhteiskuntatieteiden, terveystieteiden, kasvatustieteiden ja psykologian sekä humanististen alojen asiantuntijoita.

Osaamisen kehittäminen kiinnostaa

Korkeasta pohjakoulutuksesta riippumatta – tai kenties sen vuoksi – vastaajia yhdistää huomattavan suuri mielenkiinto kehittää omaa osaamista laaja-alaisesti. Lisäkoulutuksen tarvetta ilmeni sekä suomen kielessä, työelämätaidoissa että ammatillisessa osaamisessa.

Peräti 87 % vastaajista arvioi tarvitsevansa lisäkoulutusta suomen kielessä. Kysyntää oli eri tasoille, alkeista edistyneen kielenkäyttäjän, työelämän ja oman ammatin kieleen. Etenkin kielivalmennus työelämässä kiinnosti. Melko paljon toiveita tuli myös asiakaspalvelun, murteen ja puhekielen koulutuksesta.

Ammatillisen osaamisen kehittämisestä oli kiinnostunut 71 % vastaajista. Eniten mielenkiintoa tunnettiin lyhytkestoisiin, osaamista täydentäviin koulutuksiin omalta substanssialalta, tietotekniikasta tai markkinoinnista.  Yksittäisiä mainintoja saivat ohjelmointi ja ohjelmistot, englannin kieli, robotiikka, terveysteknologia, suomalainen koulujärjestelmä, verkostoituminen, arabian kielen ja uskonnon opettajan koulutus sekä englannin kielen koulutus.

Työelämätaitoihinsa lisää osaamista toivoi 67 % vastaajista. Työelämätaidoista painottuivat etenkin työmarkkinoiden tuntemus, työn hakemisen tavat ja kanavat (verkostot) sekä työelämän lait ja säännöt; hieman vähemmässä määrin suomalainen yrityskulttuuri, tapakulttuuri sekä työnhaun asiakirjat (cv ja portfolio).

Suunta kohti suomalaista työelämää

Työllistyminen omaa osaamista vastaavaan työhön Suomessa kiinnosti. Englanniksi vastanneiden KV-osaajien mielenkiinto kohdistui työelämässä etenkin johtamiseen, kansainväliseen kauppaan, tutkimukseen ja tuotekehitykseen. Venäjäksi vastanneilla nousivat esiin opetus- ja kasvatusalan työtehtävät. Suomeksi vastanneet mainitsivat opetus- ja ohjausalan sekä matkailualan työt.

Vetovoimaisina työnantajina koettiin alueella toimivat kansainväliset yhtiöt kuten Abloy, UPM, John Deere, Fortum, Thermo Fisher Scientific, Medix Biochemica ja Valio. Mainintoja saivat aktiivisesti kansainvälistyneet ja KV-osaajia työllistäneet ICT-yritykset kuten Blancco, Fastroi, Arbonaut ja Nanocomp.

Monet opiskelijat eivät olleet Suomeen työllistymistä miettineet, joten työelämäyhteyksiä ja yrityskentän tuntemusta pitäisi vahvistaa.

Selviääkö työssä englannilla?

KV-osaajien työtehtävissä edellytetään sellaista kielitaidon tasoa, jota ei saavuteta korkeakouluopinnoissa tai kotoutumiskoulutuksissa. Intensiiviselle, toiminnalliselle ja kiinteästi omaan alaan kytkeytyvälle alkeis- ja edistyneen tason kielikoulutukselle olisikin tarvetta korkeakouluissa.

Oppimisessa on kyse myös viestinnän ja vuorovaikutuksen käytännöistä. KV-osaajia kohdatessaan suomalaiset tarjoavat puhekieleksi lähes automaattisesti englantia. Kun suomea ei kuule tai käytä, puhuminen ja ymmärtäminen ei kehity riittävästi. Osa KV-osaajista on kokenut, ettei suomea tarvitsekaan osata, kun ”kaikki osaavat englantia”. Työtön tohtori ihmettelee, miksi kukaan ei opiskeluaikana kertonut, että töitä ei saa, jos ei osaa suomea.

Englanti on työkieli lähinnä alueen kansainvälistyvissä ICT-yrityksissä. Niissä on haluttu tukea myös suomen kielen ja työelämätaitojen valmennusta. Selvityksen perusteella muidenkin toimialojen yrityksiä voi kannustaa investoimaan yrityksissä työskentelevien KV-osaajien valmennukseen.

KOVAT tukee alueen yrityksiä ja KV-osaajia kohtaamisessa ja osaamisen kehittämisessä. KOVATeamissa yritys saa ohjelmaan valituista osaajista resurssin kehitys- tai kansainvälistymisprojektiinsa. Taitovalmennuksessa järjestetään kansainväliselle henkilöstölle kielitaitoon tai muuhun työelämäosaamiseen liittyvää valmennusta. Friends in Business -ohjelma antaa mahdollisuuden tutustua yrityksestä kiinnostuneisiin KV-osaajiin. Ohjelmat jatkuvat vuonna 2020.

Heli Kaarniemi
heli.kaarniemi@uef.fi, 050 322 8644

Artikkeli perustuu KOVAT-hankkeen toimintavuoden kokemuksiin sekä 1.1.2019-30.8.2019 tehtyyn selvitykseen KOVAT kohti työelämää – kysely kansainvälisille osaajille.

KOVAT Valmentaa KV-osaajia työelämään

KOVAT on vuoden 2019 aikana järjestänyt ura- ja kielivalmennuksia, joissa on pilotoitu  toiminnallisia toteutustapoja ja yrityksissä toteutettavia sisältöjä. KOVAT-valmennusohjelmiin otetaan uusia yrityksiä vielä ensi vuoden aikana.

KOVATeam-ohjelmassa KV-osaajat toteuttavat pienryhmissä yritysten kansainvälistymiseen ja toimintojen kehittämiseen liittyviä projekteja. Friends in Business -ohjelmassa yritykset voivat tutustua potentiaalisiin työntekijöihin, KV-osaajat verkostoitua ja markkinoida omaa osaamistaan.

Useissa ICT-yrityksissä on toteutettu KV-osaajan taitovalmennusprosesseja. Lisäksi työpaikoille on tehty tukimateriaalia kielen oppimisen tukemisesta.  Valmennuksen käytäntöjä ja tuloksia raportoidaan Aducaten blogissa https://weaducate.wordpress.com/

Monisärmäistä muutosjohtamista

Osallistuin marraskuussa henkilöstöalan tapahtumaan, jossa jokaisen puhujan esityksessä toistui yhteinen teema: organisaatioiden monisyinen muutos. Puhujien erilaisia näkökulmia ja kertomuksia kuunnellessani jäin kuitenkin pohtimaan, mistä puhumme kun puhumme muutoksesta. Oivalsin että paljon riippuu yksilöiden muutokseen liittämistä merkityksistä, ymmärryksestä ja muutoksen kielestä, tavoista joilla muutoksesta puhutaan.

Muutos on tapahtumista. 

Organisaatiot ovat jatkuvassa liikkeessä, tulossa jostakin ja siirtymässä johonkin. Nopeiden muutosten keskellä on luonnollista kaivata pysähtymistä, tasapainoa ja eheyttä. Usein muutokseen liittyy kuitenkin kuormittumisen kokemus. Muutosrytmi hengästyttäää ja siihen tarvittava happi loppuu toisiaan seuraavien muutosten pyörteissä. Tämä voi johtaa aktiiviseen tai passiiviseen vastustukseen, esimerkiksi Peter Fleming ja Graham Sewell Kunnon sotamies Svejkin mukaan svejkismiksi määrittelemään vastarintaan.

Muutosprosessi voidaan nimetä ja sanoittaa monella eri tavoin, siksi se on myös kielellisesti tuotettua. Organisaatiomuutokseen voidaan liittää monenlaisia merkityksiä ja metaforia: korjaaminen, kehittäminen, kehkeytyminen, siirtymä, murros tai muodonmuutos eli transformaatio. Muutoksen nimeäminen vaikuttaa suoraan myös siihen, miten se yhteisesti ymmärretään ja miten siihen tapahtumisena suhtaudutaan. Muutos voidaan mieltää hallittavana tai hallitsemattomana. Jos muutos tulkitaan luonnonvoiman kaltaisena, silloin saattaa seurata passiivinen sopeutuminen, lamaantuminen tai uhriutuminen. Jos taas muutos ymmärretään uusiutumisena tai kasvamiseen liittyvänä muodonmuutoksena, se on yhteisesti hyväksyttävissä ja siirtyy myös toiminnaksi.

Transformaatio jatkuvana muodonmuutoksena.

Jatkuva hallittu muuntuminen kohti uutta on nimetty transformaatioksi, siirtymiseksi olotilasta toiseen siten kuin esimerkiksi perhosen toukka koteloituu ja kotelosta kuoriutuessaan levittää siipensä ja lähtee lentoon. Organisaation näkökulmasta tällainen muodonmuutos liittyy usein koko toimialan muutokseen. Näiden virittäjiksi on nimetty mm. digitalisaatio, talouden tai politiikan muutokset. Esimerkiksi äskettäinen postilakko sysäsi sadat yritykset siirtymään verkkolaskuihin poliittisista seurauksista puhumattakaan. Tämä merkitsee sellaista siirtymää, josta ei enää ole paluuta entiseen.

Muutoksen hallinta on hankalaa monien ennakoimattomien tekijöiden ja äkillisten ulkoisten olosuhdemuutosten vuoksi.  Parhainkaan suunnittelu, osallistaminen ja sitoutuminen eivät välttämättä takaa tavoiteltujen uudistusten onnistumista, jos tavoitellun uudistumisen suunnasta tai toteuttamisen tavoista uupuu riittävä yhteisymmärrys. Joskus kehittämisen yhteydessä saatetaan tuottaa tahattomia uudistuksia ja innovaatioita, esimerkiksi monet tärkeät keksinnöt ovat syntyneet vahingossa, kuten superliima, teflon tai post-it-laput osoittavat.

Kolme näkökulmaa organisaation uudistumiseen.

On ymmärrettävä monisärmäisiä systeemejä ja uusiutumisen kriittisiä tekijöitä. 

Tein kerran pienen kokeilun työpaikkani henkilöstötilaisuudessa, johon minulta oli pyydetty puheenvuoroa ajan hahmottamisesta ja kalenterin hallinnasta. Pyysin osallistujia sulkemaan silmänsä ja arvioimaan yhden minuutin mittaista aikaa ja sen jälkeen nostamaan kätensä ylös. Tilaisuudessa oli noin viisikymmentä työyhteisön jäsentä, joten saattoi olettaa että minuutin arvioimiseen syntyi hajontaa. Ensimmäinen nosti kätensä reilun puolen minuutin kuluttua, viimeinen kun lähes kaksi minuuttia oli vierähtänyt.

Jos minuutin mittaisen ajan arvioiminen on tällaista, miten voimme päästä yhteisymmärrykseen monimutkaisten muutosten läpiviemisestä? Yksi avain on hyväksyä eri havainnot ja pyrkiä ymmärtämään havaintoa ohjaavia yksilöllisiä tai yhteisöllisiä tekijöitä. Käytännössä tämä tarkoittaa moniäänistä muutosdialogia kunkin yksilön havaintoja ja näkemyksiä kunnioittavan ymmärtämisen pohjalta. On tärkeää tunnistaa ja nimetä erilaisia totuuden tasoja, joita voidaan erottaa ainakin neljä erilaista:

  • Objektiivinen totuus esiintyy ja sen olemassaolo voidaan osoittaa fyysisesti. Esimerkiksi ajan määrittäminen liittyy vuorokausirytmiin – maan kiertoliikkeeseen, joka on todettavissa päivittäin auringon nousuina ja laskuina.
  • Normatiivinen totuus on yhdessä sovittua totuutta. Ymmärrämme minuutit, sekunnit ja tunnit ajan mittaamisen yksiköiksi.
  • Subjektiivinen totuus on yksilön tulkitsemaa totuutta, minuutti on jollekin lyhyt ja toiselle pitkä aika kuten edellä kuvatussa esimerkissä. Jos jokin aika tuntuu lyhyeltä tai pitkältä siitä seuraa yksilöllinen arvio siitä, mitä kyseisenä aikana on mahdollista saada aikaan.
  •  Monisärmäinen, kompleksinen totuus tunnustaa kaikkien näiden totuuksien paikkansapitävyyden ja keskittyy siihen, mikä tietyllä hetkellä on hyödyllisintä ja mahdollista. Esimerkiksi olemme perjantaina työssä klo 8-16, ja aurinko paistaa enteillen kaunista säätä viikonvaihteeksi. Tuntuu että on hyvä päivä tarttua erilaisiin töihin ja saada niitä valmiiksi ennen vapaapäiviä.

Käsitys neljästä totuuden tasosta auttaa ymmärtämään erilaisia yksilöllisiä, ryhmien, tiimien tai yhteisöjen työhön liittyviä näkökulmia ja hahmotustapoja. Menetelmänä on kysyminen yksilöiden ja ryhmien pyrkiessä:

  • Tunnistamaan samanlaisuuksia ja eroja
  • Löytämään yhteistä perustaa ongelmanratkaisulle ja päätöksenteolle
  • Ymmärtämään toisten näkökulmia ja toimintaa
  • Puhumaan samaa kieltä

Organisaatioon kätkeytyneen energian voi virittää muutosvoimaksi.

Osuvien kysymysten avulla voidaan tunnistaa organisaatioon kätkeytynyt energia ja vapauttaa se myönteiseksi uudistumisen voimaksi. Kysyminen on tärkeää jokaisessa kohtaamisessa, muutostilanteessa, koska sen avulla voidaan tunnistaa, mikä juuri nyt on mahdollista muuttaa ja mitä siitä on opittavissa. Monisärmäisten, kompleksisten organisaatiosysteemien jatkuvasti kehkeytyvissä ennakoimattomissa olosuhteissa viisas etenemisreitti avautuu kysymisen kautta. Kysyminen on aina myös interventio. Suuntaamme huomiotamme kysymysten avulla ja näemme kenties jotain uutta etsiessämme yhteistä ymmärrystä. Kysymykset siis avaavat ja uudistavat organisaatioiden prosesseja.

Mitä monitahoisempi tilanne, sitä yksinkertaisemmat kysymykset: Mitä tapahtuu? Mihin tämä liittyy? Mitä olisi tehtävä seuraavaksi?

Kysymykset alkavat jossain kohdin tuottaa vastauksia ja uusia kysymyksiä, joiden uudelleen sanoittaminen saattaa irrottaa organisaation muuttumattomuuden matalikolta. On helpottavaa heittää pois tarpeettomaksi käynyttä painolastia, esimerkiksi yhteisiä uskomuksia muuttumisen vaikeudesta tai mahdottomuudesta. Joskus tarvitaan vain uudelleen auki puhuttuja konteksteja, oivalluksia vaihtoehdoista ja valinnoista.

Myönteisyyttä luovat muutosmenetelmät 

Myönteisyys on uudistumisen kannalta oleellisen tärkeää. On helpompi virittäytyä työskentelemään muutosvaiheen läpi, jos uudistumisen hyödyt ja myönteiset mahdollisuudet voi nähdä. Joskus transformaationa tapahtuvaa muutos voi olla lähes huomaamatonta, jolloin on syytä pyrkiä tunnistamaan pienetkin muutosaskeleet ja myönteiset poikkeukset aiempaan.

Myönteisen organisaatiomuutoksen tueksi on kehitetty erilaisia käytännöllisiä menetelmiä ja välineitä, mm. Työterveyslaitoksen kehittämä menetelmäkäsikirja mielekkääseen organisaatiomuutokseen. Kirjassa esitellyn kyselyn tarkoituksena on selvittää organisaation uudistamisen vaikutusta henkilöstön hyvinvointiin, työn haasteisiin ja voimavaroihin, jolloin työn vaatimuksia, voimavaroja ja hyvinvointia voidaan seurata koko uudistumisprosessin ajan. Näin uudistuminen tulee havaituksi ja dokumentoiduksi prosessin ajan.

Pauli Kallio, pauli.kallio@uef.fi

 

Suositeltavaa lukemista:

  • Hemerling, J., Dosik, D. ja Rizvi, S. (2015). A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation.
  • Pahkin, K., Mattila-Holappa, P. ja Leppänen A. (2013). Mielekäs organisaatiomuutos -kyselyn menetelmäkäsikirja.

Potentiaalin saavuttaminen ja motivaation johtaminen

Future Leadership -koulutuksen ensimmäinen jakson teemana oli työntekijän kasvu omaan potentiaaliin ja motivaation johtaminen. Sisältö perustui pitkältä Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoriaan (self-determination theory) ja Dweckin oppimiskeskeisyyteen (growth mindset). Itseohjautuvuusteorian mukaan ihminen on sisäisesti motivoinut mikäli kolme psykologista perustarvetta täyttyy: autonomia, yhteenkuuluvuus ja kompetenssi. Oppimiskeskeisyys liittyy uskomukseen omasta kyvystä oppia uusia asioita ja uskomukseen älykkyyden muuntuvuudesta. Molemmat tarjoat hyvät perusteet käytännöllisten valmennuskeskustelujen pitämiseen.

Koulutuspäivän jälkeen osallistujat kokeilivat omassa työssään motivaatiohaastattelua tai mindset:iä vahvistavaa haastattelua työntekijän kanssa ja kirjoittivat siitä raportin. Kolmantena tehtävävaihtoehtona oli luoda edellytyksiä työntekijöiden motivaatiolle ja raportoida siitä.

Suurin osa osallistujista (25/35) kokeili motivaatiohaastattelua, kolme kokeili mindset-haastattelua, kolme molempia haastattelumenetelmiä ja neljä pohti motivaation edellytyksien luomista työpaikallaan.

Joku innostui tehtävästä niin paljon, että teki enemmän kuin yhden haastattelun. Yhteensä oli tehty 31 motivaatiokeskustelua ja kuusi mindset-haastattelua. Eräs esimies piti motivaatiohaastattelun parityönä henkilöstön viikkokokouksessa.

Motivaatiohaastattelun kysymyspatteristo (yhteensä 25 kysymystä) innosti kahta osallistujaa heti ottamaan ne mukaan kehityskeskustelun rungoksi. Hyvin monelle sama ajatus oli tullut mieleen kokeiltuaan haastattelua käytännössä. He aikovat ottaa niitä kysymyksiä käyttöön, koska nykyisessä kehityskeskustelupohjassa ei kysytty motivaatiosta, ja se aiheena on hyvin tärkeä asia ymmärtääkseen työntekijää ja hänen tavoitteitaan. Jotkut ajattelivat käyttää kysymyksiä sellaisinaan, jotkut aikovat karsia niitä poistaen osittain samankaltaisia kysymyksiä ajan rajallisuuden takia. Myös työhaastatteluun halutaan ottaa joitakin kysymyksiä.

Yleisesti motivaatiohaastattelua pidettiin luontevana työtapana ja sen parhaaksi anniksi nimettiin se, että työntekijä pystyi rauhassa ajattelemaan omaa motivaatiota, mitä omassa työssään on mielekästä ja keskustelun aikana puheeksi on nostettu työn positiivisia puolia. Sen jälkeen on jäänyt hyvä fiilis molemmille, haastattelijalle ja haastateltavalle.

Eräs osallistuja siteerasi Douglas Adamsia:

En ehkä ole mennyt sinne,
Minne tarkoitukseni oli mennä,
Mutta luulen päätyneeni sinne
Missä tarkoitukseni on olla.
– Douglas Adams

Toiset antoivat motivaatiohaastattelun kysymykset työntekijälle etukäteen luettaviksi, toiset taas vasta itse haastattelutilaisuudessa. Haastattelulle osallistujat varasivat tunnin. Tuo aika näytti riittäneen haastattelun pohjalta käydylle keskustelulle.

Mindset-haastattelua kokeilleet kertoivat, että työntekijöillä oli hyvin selkeä Growth Mindset –orientaatio. Eräs rehtori miettii Carol Dweckin Mindset –ajatusmallia lukion opetussuunnitelmatyön pohjaksi, arvioinnille ja laajemminkin koulun toimintaperiaatteen rungoksi.

Kolmannen tehtävän valinneet esittivät omissa raporteissaan pohdintaa motivaatiosta, sisäisistä ja ulkoisista motivaatiotekijöistä. Yksi kirjoitti siitä, että esimiehen täytyy tuntea työntekijänsä hyvin. Sosiaalinen tausta, persoonallisuudet ja jopa fyysiset/psyykkiset tekijät ovat hyvin tärkeitä oikeanlaisen motivaatiokulttuurin luomista varten.

Eräs esimies muutti palaverikäytänteitä: viikko ennen jaetaan avoin asialista, johon työntekijät voivat lisätä käsiteltäviä asioita, pöytien asettelu rinkimuodostelmaan, palaverin aloitus uudella tavalla esimerkiksi ”____________ tekee työstäni tekemisen arvoisen” – lausekkeella tai ”Miksi minä olen täällä” -kysymyksellä. Toisin sanoen Ryanin ja Decin itseohjautuvuusteorian pohjalta yritetään lisätä työntekijöiden autonomian, yhteisöllisyyden ja kompetenssin kokemusta.

KAiken kaikkiaan esimiehet kokivat sisäiseen motivaatioon ja oppimiskeskeisyyteen perustuvat valmennuskeskustelut hyödyllisiksi työvälineiksi työssään.

Arttu Puhakka ja Pauli Kallio toimivat valmentajina Future Leadership -koulutuksessa
Irina Tere, kokosi yhteen osallistujien hyviä käytänteitä

Future Leadership koulutus oli opetustoimen täydennyskoulutusta ja sitä rahoitti Opetushallitus.

OPH_rahoittaa_rgb

Viestejä rajan yli

Millaisia suomalaiset ja venäläiset ovat viestijöinä? Millaisia muutoksia ”digiaika” on tuonut rajan ylittävään yhteydenpitoon? Kumppanuuksien luominen, verkostojen ylläpito ja viestintä ovat aiheita, jotka koskevat kaikkia suomalais-venäläistä yhteistyötä tai liiketoimintaa tekeviä.

bar (1)

Vielä kymmenen vuotta sitten lähes ainoa tapa sopia asioista venäläisten yhteistyökumppaneiden kanssa oli faksi. Ajankohtaiset asiat raapustettiin virallisen liikekirjeen muotoon, joka toimitettiin kumppaniorganisaaton faksinumeroon, unohtamatta joukkoa suuntanumeroita, jotka tekivät numeron naputtelusta melkoisen prosessin. Kopiokoneen vieressä seisonut faksikone oli myös syytä käydä tarkistamassa säännöllisin väliajoin siltä varalta, että partnereilla olisi ollut tärkeää asiaa sinulle.

Silloin tällöin tarpeen oli tarttua myös puhelimeen. Koska numero oli sama kuin faksilla, saattoi käydä niin, ettei vastaanottaja ulkomaan numeron nähdessään hoksannut, että tällä kertaa olisikin puhelu tulossa, vaan soittaja saattoi ohjautua kuuntelemaan korvia vihlovaa ulinaa. Sitkeällä yrittämisellä oli kuitenkin mahdollista saada langan päähän sihteeri, joka sitten kävi hakemassa tavoitellun henkilön puhelimeen, tai avusti sopivamman soittoajan valinnassa.

Kun sähköpostit rajan takana yleistyivät, niihin tuli kirjoittaa viestit hyvin muodollisesti. Vastaanottajan nimitietojen lisääminen joko otsikkoon tai viestikenttään oli äärimmäisen tärkeää, sillä venäläisillä oli yleensä käytössä koko organisaation yhteinen keskitetty sähköpostiosoite, josta viestit välitettiin oikeille tahoille. Pitkään sähköpostiviestintä rajoittuikin seuraavan soittoajan sopimiseen tai korkeintaan kokouspöytäkirjojen toimittamiseen.

Vähitellen myös henkilökohtaiset sähköpostiosoitteet lisääntyivät, mutta samanlaista työpaikkaan sidottua osoitejärjestelmää kuin Suomessa ei ainakaan järjestelmällisesti noudateta vieläkään. Tällöin saattaa päätyä keskustelemaan tieteellisestä artikkelista esimerkiksi osoitteen ”tarvitsenlomankyproksella(ät)hotmail.com”-osoitteen haltijan kanssa.

Oma lukunsa ovat videoneuvottelulaitteistot, joiden hankinta ilmestyi jossain vaiheessa osaksi jokaista yhteistä hankehakemusta. Jos rahat laitteistoon myönnettiin, päästiin 1-2 kertaa vuodessa istumaan juhlallisesti kokoushuoneessa, kun yhteydenotto kumppaneihin suoritettiin. Päivittäisasiat hoidettiin edelleen puhelimella.

Entäpä nyt? Yhteydenpitoa ja tiedonvaihtoa helpottavat sekä suomalaisissa että venäläisissä toimistoissa uudet pikaviestivälineet ja -sovellukset, kuten Skype ja Microsoft Teams. Omien kokemusteni perusteella yhteydenpito venäläisten kumppaneiden kanssa onkin muuttunut suoremmaksi, nopeammaksi ja epämuodollisemmaksi. Vielä kun suomalaisena muistaisi ainakin ensimmäiset 5 minuuttia videopuhelusta käyttää kuulumisten vaihtoon eikä mennä suoraan asiaan!

Lisää nykyajan suomalais-venäläisestä viestinnästä ja verkostoista on mahdollisuus kuulla Speak Business -hankkeen järjestämässä avoimessa seminaarissa Networking in digitalized era – prospects of Finnish-Russian cooperation 14.11.2019. Ohjelma ja ilmoittautuminen: http://www.uef.fi/fi/web/aducate/-/networking-in-digitalized-era Tervetuloa!

Sonja Kortelainen

Kirjoittaja on Aducaten Venäjä-yhteistyöhön erikoistunut suunnittelija ja Karelia CBC-hankkeen Speak Business koordinaattori.

 

 

Opeta suomea! Vinkkejä suomen kielen oppimisen tukemiseen työpaikalla

Kuka tahansa voi oppia suomea mutta voiko kuka tahansa opettaa suomea? Meidän mielestämme voi, ainakin jossain määrin. 

Jokapäiväiset tilanteet ja aidot ympäristöt tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden kielen oppimiselle. Jos joskus pysähdyt tarkastelemaan ympäristöäsi kielenoppijan silmin, huomaat, miten paljon kieliainesta siinä on: erilaisia viestilappusia, pelastautumisohjeita hätätilanteessa, kaverusten jutustelua kahvitauolla,  maitopurkin tekstejä, suomenkielinen radio-ohjelma. Kieli ympäröi meitä kaikkialla ja siitä voi kuka tahansa napata pieniä palasia opetukseen.

Tässä muutamia vinkkejä, miten voit arjessa auttaa työkaverin suomen kielen taidon kehittymisessä:

1. Kuuntele ja kannusta

Osoita, että kuuntelet, mitä toinen sanoo. Silmiin katsominen ja ilmeiden ja eleiden käyttäminen puheen tukena ovat erityisen tärkeitä kielenoppijalle. Kannusta kaveria vastaamaan suomeksi ”Sano suomeksi” ”Kyllä sinä osaat” jne. Älä korjaa virheellistä puhetta, jos siitä ei ole erikseen sovittu. Voit nyökätä ja toistaa sanan oikein, jolloin annat oikean mallin ilman kaverin kasvojen menetystä.

2. Kysy

Kuten suomalaiselta, myös muunkieliseltä kollegalta voi kysyä kuulumisia suomeksi. ”Mitä kuuluu” tai ”Miten menee” -kysymykset voi hyvin esittää suomen kielellä. Aluksi voi antaa vaivihkaa mallin tälle keskustelulle toisen suomalaisen kanssa. Jos muunkielinen kaveri ei osaa vastata mitään, voit antaa mallin uudelleen: ”Mitä kuuluu – Mitäs tässä! – Eipä tässä ihmeitä”. Onneksi me suomalaiset olemme vaatimatonta ja kursailevaa kansaa kuten nämäkin vastaukset osoittavat. Ei mene kauaa, kun vastaukset ovat hallussa. Jos oikein tunnet halua revitellä, voit antaa myös vaihtoehdon ”Kiitos, (tosi) hyvää!” Kuulumisten vaihdosta on hyvä tehdä joka-aamuinen rutiini.

Myös viikonloppukuulumisia voi kysellä, samoin kuin lomasuunnitelmia ja auttaa kaveria sanoittamaan suunnitelmia suomen kielellä: Kala? Aa, menette kalastamaan (ja vielä toisto: kalastamaan).

3. Nimeä

Sanoita työkaverillesi ympäristöä, tavaroita, henkilöitä – mitä vain. Voit myös kysyä: Mikä tämä on? Mikä tuo on? Käytä sormia apuna osoittaen asioita, joita nimeät.

4. Ole selkeä

Käytä tavallisia ja mahdollisimman konkreettisia sanoja ja suoria ilmauksia. ”Kylläpä siellä tarkenee”-lauseen sijasta sano: ”Ulkona on kylmä”. Voit toki sanoa ensimmäisenkin, mutta selitä se jälkimmäisellä.

Kielikuvia on hyvä välttää kielen oppimisen alussa: ”Älä iloitse ennen kuin olet varma. On hyvä odottaa.” on parempi kuin ”älä nuolaise ennen kuin tipahtaa”. Muuten toinen tipahtaa kärryiltäkin samoin tein.

5. Tarkista ymmärtäminen

Jos eteen tulee tilanne, jossa on käytetty suomea, mutta ymmärtämisestä ei ole varmuutta, tarkista se kysymällä: Mitä ymmärsit? Älä hyväksy nyökkäystä tai joota vastaukseksi, vaan pyydä kaveria selittämään asia.

Ota rohkeasti suomen kieli käyttöön, vaikka yhteinen kieli työpaikalla olisikin jokin muu. Näin autat kollegaa kotoutumaan Suomeen ja löytämään suomen kielen oppimisen ilon!

IMG_0170Lataa työpaikan tulostettava pikaopas, johon kokosimme tärkeimmät vinkit suomen kielen käyttöön.

 

 

 

 

 

Kysy rohkeasti lisää: Virpi Moilanen. virpi.moilanen@uef.fi p. 050 576 1301

Suomen kieltä työpaikoilla! Itä-Suomen yliopiston ja Karelia-ammattikorkeakoulun yhteinen KOVAT-hanke järjestää suomen kielen valmennusta, joka lähtee työnantajan ja hänen kielivalmennusta tarvitsevan työntekijänsä tarpeista. Valmennus toteutetaan joustavasti työaikana.

Arkisuomella osaksi työporukkaa

Kuvittele itsesi maahan, jonka valtakieltä et ymmärrä. Osaat ehkä englantia, jota käytät työssäsi. Työpäivät sujuvatkin hyvin ja töissä on kivaa. Välillä ihmettelet, mitä kollegat tauoilla puhuvat. Entäs sitten arki. Posti kantaa kotiin kirjeitä ja laskuja, joita et ymmärrä. Taloyhtiön lajittelupiste on täynnä erilaisia astioita ja tekstejä, etkä tiedä mihin astiaan kartonki kuuluu, ennen kuin olet kurkannut jokaiseen jäteastiaan. Lapsen päivähoitajien kanssa olisi kiva vaihtaa kuulumiset, mutta yhteistä kieltä ei ole. Jalkapallo on aina ollut suuri intohimosi ja pääsitkin mukaan kivaan porukkaan, mutta et kuitenkaan ymmärrä, mitä pelikaverit kentällä huutavat.

Arjen sujuvuus on työssä jaksamisen ja kokonaishyvinvoinnin kannalta äärimmäisen tärkeää. Jokainen meistä haluaa tuntea olevansa osa ympäröivää kulttuuria, jonka oleellinen osa kieli on. Kieltä voi opiskella helposti netissä tai erilaisilla kielikursseilla. Työikäisen arki voi kuitenkin olla hektistä tai kynnys aloittaa kielen opiskelu tuntemattomien kanssa voi olla suuri. Entä jos kielen opiskelu olisikin osa työviikkoa?

Työaikana tapahtuva suomen kielen valmennus on tehokasta ja edesauttaa työntekijän kotoutumista ja työhön sitoutumista. Joensuulainen Blancco on palkittu tiedonhävityspalveluja tarjoava yritys, jonka virallisena työskentelykielenä joka päiväisessä arjessa on englanti. Blancco lähti aktiivisesti mukaan projektiin, jossa neljälle ulkomaalaistaustaiselle työntekijälle järjestetään työaikana toteutettavaa suomen kielen valmennusta, koska muuten suomea pääsee treenaamaan työpaikalla todella vähän.

Ensimmäinen tapaaminen on nyt pidetty ja valmennukset ovat käynnistymässä. Arjessa tarvittavan kielitaidon kehittäminen nousi valmennuksen päällimmäiseksi tavoitteeksi ja suunnitteilla onkin muun muassa yhteinen retki ruokakauppaan ja muihin arkisiin ympäristöihin. Tule mukaan seuraamaan, miten blanccolaisten suomen kielen opiskelu sujuu!

jason-leung-ncLdDcvrcfw-unsplash

Kirjoittajat työskentelevät Aducaten KOVAT-hankkeessa suomen kielen kouluttajana ja projektisihteerinä.

Yhteystiedot: suomen kielen kouluttaja Virpi Moilanen, virpi.moilanen@uef.fi, projektisihteeri Senni Pykäläinen, senni.pykalainen@uef.fi

Kielivalmennus on osa Itä-Suomen yliopiston ja Karelia-ammattikorkeakoulun yhteistä KOVAT-hanketta, joka järjestää ohjausta ja täydennyskoulutusta korkeasti koulutetuille maahanmuuttajille ja paluumuuttajille, jotka asuvat Pohjois-Karjalassa.

CAAN – koordinoitu ja mukautuva toimintaverkko korvaa tiimin työn organisoimisen muotona

Työyksikkömme muutti äskettäin uusiin monitoimitiloihin. Tilassa on erilaisia työpisteitä erilaisia työtarpeita varten: hiljaisen työskentelyn vyöhykkeellä syvennytään keskittymistä vaativiin tehtäviin, neuvottelualueen erikokoisissa tiloissa kokoonnutaan palavereihin tai ollaan nettiyhteydessä ja ns. julkisella vyöhykkeellä on koko yhteisön, verkostojen ja muiden vierailijaryhmien varalle kahvilana toimiva työskentelyaula sekä tapahtuma-areena, jossa tila voidaan laajentaa virtuaaliseksi ja kokoontua henkilöstön, asiakkaiden ja erilaisten sidosryhmien kanssa vaikkapa toisesta kaupungista tai maasta käsin. Erilaisissa joustavissa kokoonpanoissa ja tiloissa tapahtuva vuorovaikutteinen työskentely on osa meneillään olevaa työelämän muutosta. Glenda Eoyang ja Royce Holladay tarjoavat näkökulman monitahoisen ja sirpaleisen nykytyön hahmottamiseksi ja uudelleen organisoimiseksi. Mistä on kyse, kun he puhuvat CAAN:ista?

Matthieu_Joannon

Kuva: Matthieu Joannon

CAAN – Coordinated Adaptive Action Network on ihmisten tai yhteisöjen muodostama yhteenliittymä, joka saavuttaa yhteisiä etuja voimavarojaan jakamalla ja yhdistämällä. Näissä toimintaverkoissa työskentely tarkoittaa suuntautumista vaihteleviin kohtaamisiin hyvin erilaisissa yhdistelmissä ja tilanteissa. Ihmiset ylittävät vakiintuneiden tiimien ja toimitilojen rajat, jakavat ajatuksiaan kasvokkain tai virtuaalisti. He hakevat yhdessä näkökulmia ja ratkaisuja monimutkaisiin ja pirullisiin ongelmiin – sellaisiin, jotka eivät ole yksin tai oman tiimin keinoin ratkaistavissa.

Tiimit kuvataan usein itseohjautuviksi ryhmiksi, joissa on yhteinen tavoite ja toimintamalli. Vuosituhannen taitteessa tiimejä perustettiin Suomessa siihen tahtiin, että niissä työskenneltiin enemmän kuin missään muualla Euroopassa: 65% suomalaisista ja julkisella sektorilla jopa 85-90% työskenteli tiimeissä. 1990-luvulla tiimityötä kehitettiin yhdeksi lamasta selviytymisen keinoksi ja niillä tavoiteltiin sujuvuuden ja tuottavuuden parantamista organisaatioiden hierarkioita madaltamalla ja vastuuta hajauttamalla. Työn muutosvaatimuksiin vastattiin joustavalla ja ketterällä työskentelyllä ja siirtämällä itsenäinen, älykästä ongelmanratkaisu arkityön ytimeen. Suunnittelu kohdistettiin asiakasrajapintoihin, jolloin voitiin kehittää käytännöllisiä ratkaisuja ketterään asiakastyöhön. Tiimeillä haettiin myös kasautuvaa oppimista. Ajateltiin että synergia ja jaettu osaaminen kehittävät koko organisaation osaamista ja kilpailukykyä sekä yksilötasolla työhyvinvointia, mielekkyyttä, vaikutus- ja kehittymismahdollisuuksia. Työn ja organisaatioiden rajat ovat kuitenkin huokoistuneet siinä määrin, että yhteen kotipesään sijoittuvan tiimityön rinnalle ovat tulleet erilaiset verkostomaiset, usein myös ajasta ja paikasta riippumattomat työtavat.

Hyppy hierarkisesti johdetusta organisaatiosta tiimiorganisaatioon oli pitempi kuin hiipivä muutos tiimeistä mukautuviin toimintaverkkoihin. Miten tähän tultiin? Glenda Eyoang sanoo, että tilanne tiimien osalta on sama kuin vanhentuneiden toimistotyökalujen – ne tuotiin työympäristöihin, joita ei enää ole olemassa. ”Aiemmin toimimme rajatuissa ympäristöissä, joissa työn raamit, tavoitteet, säännöt ja tulokset olivat luotettava vakio. Silloin oli järkevää, että tiimeillä oli vakiojäsenet, säännölliset tapaamisajat, tarkat tavoitteet, aikataulut, suunnitelmat ja ennakoitavat tuotteet. Nykyään tällainen vakaus on harvinaista. Siksi vakauden varaan perustetut tiimit ovat vanhentuneita. Ne eivät vain toimi enää.”

Eoyangin ja Holladayn mukaan nykyorganisaatioiden toiminta on rajatonta ja jatkuvaa, päättymätöntä. Tälle on tunnusomaista monet samanaikaiset tehtävät, erilaiset resurssit ja osaamisvaatimukset; globaalit ja virtuaaliset yhteydet; tiukat aikataulut, kasvavat tavoitteet sekä nopeasti muuttuvat säännöt. Kompleksisessa ympäristöissä tarvitaan radikaalisti uudenlaista organisoitumista ja yhteistyösuhteita monitahoisten tehtävien suorittamiseen. Tämä muutos näkyy päivittäin moninaisten tahojen kanssa käytyinä lukuisina palavereina, skype-keskusteluina, sähköposti- tai yammer-viesteinä. Meillä voi olla viikon mittaan kymmeniä tapaamisia, osoitteistoissamme on satoja yhteystietoja, jokaisessa tapaamisessa on erilaisia ihmisiä, tavoitteita, palveluita ja aikatauluja. Jokaiseen kohtaamiseen on asetuttava joustavasti ja vaihdettava nopeasti tilanteesta toiseen. Tämän vauhdin ja joustavuuden kanssa menestyy ehkä nuorempien työntekijöiden ”virtaava sukupolvi – Generation Flux”. Moni meistä on kuitenkin hitaammin tahdistetun sukupolven kasvatteja ja nyt on vaihdettava uuden työn nopearytmisiin pyörteisiin. Miten rakennamme siltaa vanhan ja uuden työtavan välille?

Mitä kompleksisemmaksi työ muuttuu, sitä yksinkertaisempien hahmotustapojen avulla sitä on syytä tarkastella. Eyongin vastaus tähän on mukautuva toiminta, johon päästään toistuvien yksinkertaisten kysymysten avulla: Mitä tapahtuu? Mitä sitten? Mitä nyt? Malli auttaa yksilöitä ja organisaatioita kytkeytymään älykkäästi nopeatempoiseen ja epävarmaan maailmaan. Se auttaa verkostoja joustavasti ja saumattomasti suorittamaan tehtäviä – ja siirtymään eteenpäin sen jälkeen.

Eoyang kertoo esimerkin sairaalasta, jossa suunniteltiin uuden yksikön perustamista.  Ajan myötä suunnitteluun osallistuvien määrä paisui laajaksi projektijoukoksi. Jotkut joutuivat odottelemaan vuoroaan. Toiset puolestaan olivat jo tehneet osuutensa, mutta silti heidän oli osallistuttava projektikokouksiin. Projektin jäsenten organisoimisesta ja johtamisesta tuli kenenkään haluamatonta kokopäivätyötä. Tämän vuoksi projektin jäsenet kokoontuivat yhdessä harkitsemaan muita vaihtoehtoisia tapoja työnhallintaan. He organisoituivat CAAN:iksi eli järjestäytyneeksi mukautuvaksi toimintaverkoksi. He:

  1. Julkaisivat projektisuunnitelman verkossa ja päivittivät sitä aina suunnitelmien muuttuessa.
  2. Päivittivät yksityiskohtaiset esityslistat kolme päivää ennen tiimin kokousta.
  3. Kokouksiin odotettiin osallistuvan vain niiden, joiden panosta tarvittiin juuri silloin ja toiset vapautuivat muihin tehtäviinsä.
  4. Tukivat jäsenten välistä viestintää lähettämällä aikataulut, kysymykset ja keskustelut tehtäviin liittyvistä asioista sähköiselle ilmoitustaululle.

Tämä järjestely antoi ihmisille mahdollisuuden välittömästi tietää projektin vaiheista ja olla mukana vain silloin, kun heidän oli välttämätöntä osallistua.

Mukautuvia toimintaverkkoja on kokeiltu mm. luomaan oppimisyhteisöjä kouluihin, rakentamaan yhtenäisyyttä terveydenhuollon ennaltaehkäisevien verkostojen välille, keräämään oppimistuloksia terveydenhuollon innovaatioista ja organisoimaan uudenlaista johtamiskoulutusta. Näissä verkostoissa mukautuvaa toimintaa sovelletaan koordinoidusti, jotta haastavat ja monitahoiset tehtävät saadaan suoritettua nopeasti, edullisesti ja tehokkaasti.

Malli perustuu yksinkertaisille periaatteille, mutta sen toteuttaminen vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä. Näitä neljää periaatetta voi harkiten soveltaa, kun vakiintuneita tiimejä kehitetään mukautuviksi toimintaverkoiksi:

  1. Synkronoidaan työtä lisäämättä tehtäviä.

Perinteiset tiimit tuottavat helposti tehtäviä, jotka kasataan jo ennestään ylipursuaviin työkuormiin. Ihmiset eivät tarvitse tiimiä lisätäkseen työmääräänsä. Sen sijaan tiimin kokoontuessa on fiksua keskittyä synkronoimaan työtä sen sijaan, että luotaisiin uusia tehtävälistoja ja työkuormia.

Synkronoiminen onnistuu esimerkiksi yhdistämällä tai poistamalla päällekkäistyötä ja karsimalla sellaista, jolla ei ole asiakkaalle lisäarvoa. Mikä on pienin panos, joka tarvitaan jonkin työn tekemiseksi? Monikertaiset tarkistukset, päällekkäisrutiinit ja toimimattomat järjestelmät syövät helposti kaiken vapaana olevan resurssin ja kuormittavat ihmisiä uupumisen rajoille. ”CAAN lisää synergiaa nykyiseen työhön ilman merkittäviä lisävaatimuksia,” Eoyang sanoo.

  1. Hyödynnetään erilaisuutta aktiivisesti ja vapautetaan se muualle.

Erilainen osaaminen ja asiantuntemustasot, näkökulmat ja monikulttuurisuus luovat monimuotoisuutta, jota on kuitenkin ohjattava viisaasti, jotta suorituskyky voidaan maksimoida kompleksisessa ympäristössä. Tiimit kehittävät tiimin kokonaispanosta hyödyntäen erilaisuutta, mutta tämän lisäksi tarvitaan uusia tapoja: hyödynnetään ensin yksilöiden kompetensseja täyteen potentiaaliin ja sen jälkeen vapautetaan ne muualle. CAAN kehittää yksilöiden osaamista vetämällä sitä tarpeen mukaan projektiin ja siirtämällä muualle tarpeiden muuttuessa. Näin ihmisten ei ole pakko työskennellä asiantuntemuksensa ulkopuolella, eikä CAAN:illa ole rasitteita yrittäessään pakottaa ihmisiä tehtäviin pitkällä aikavälillä. Voimavaroja ei tuhlata tai jätetä huomiotta, vaan niitä hyödynnetään rinnakkaisissa toimintaverkoissa.

  1. Jaetaan informaatiota keräämisen ja hamstraamisen sijaan.

Perinteisten tiimien tärkeä tehtävä on kerätä ja dokumentoida tietoa. Usein tiedot arkistoituvat mustiin aukkoihin. Vapaa tiedonsiirto mahdollistaa sen, että mukautuvassa toimintaverkossa voidaan liittyä yhteen, tehdä työtä ja siirtyä eteenpäin. Neuvottelumahdollisuudet, palautteen jakaminen, voimavarojen yhdistäminen, vaatimusten selventäminen – kaikki nämä toiminnot ovat keskeisiä CAAN:issa. Kaikki riippuu nopeasta ja luotettavasta tiedonsiirrosta. ”Valmistautuessani palavereihinn teen kaksi listaa: Mitä minun täytyy tietää? Ja mitä tietoa muut tarvitsevat minulta?” Eoyang kertoo.

  1. Itsenäisyyttä tarvitaan enemmän kuin lojaaliutta.

Mukautuvan toimintaverkon tärkeimmät odotukset sen jäsenille ovat erilaisia kuin tiimeissä. Yleensä tiimin jäsenet pitävät tärkeänä lojaaliutta, sitoutumista ja yhteisesti jaettua identiteettiä. Jäsenet tekevät parhaansa vastatakseen tiiminsä tarpeisiin. CAAN:in jäsenillä on erilainen motiivi. He ovat sitoutuneet suurempaan suorituskykyyn, joka ulottuu ajankohtaisen projektin tai tehtävän ulkopuolelle, jolloin myös yksiöiden fokus kohdistuu yhteisen tehtävän suorittamiseen.

Mukautuvan toiminnan tarkoituksena on organisoida työtä ja maksimoida tuottavuutta.

”Mukautuvassa toiminnassa ihmiset arvioivat jatkuvasti, mitä heillä on tarjottavana ja mitä he saavat yhteistyöstä”, Eoyang toteaa. ”He saavat ja pysyvät mukana niin kauan kuin he saavat tunnustusta panoksestaan ​​ja saavat myös itselleen tarvitsemansa. Tämä on hyvä asia, koska mukautuvan toiminnan tarkoituksena on järjestää työ ja maksimoida tuottavuus, ei niinkään tarjota sosiaalista yhteyttä tai vastata jäsenten henkilökohtaisiin ja emotionaalisiin tarpeisiin.”

Mukautuvaa toimintaa voidaan käyttää myös suhteiden luomiseen ja vahvistamaan avoimien mahdollisuuksien hyödyntämistä henkilökohtaisessa ja ammatillisessa toiminnassa. Mukautuvaa toimintaa voi soveltaa tehokkaiden, tehtäväkeskeisten toimintaverkkojen luomiseksi siten, että päällekkäiset toiminnot vähenevät.

Nopeasti muuttuvissa olosuhteissa tarvitaan myös vakaata, lojaalia ja tuttua ryhmää, joten tiimeille on aina tilaa työpaikoilla. Tulevaisuudessa nämä tilanteet ovat kuitenkin entistä harvinaisempia, koska teknologia, talous ja ympäristö sysäävät organisaatioita kaaoksen reunalle ja päättymätön, rajaton toiminta yleistyy. Järjestäytyneet, mukautuvat toimintaverkot tarjoavat vaihtoehdon yhteistoiminnalliselle tiimityölle. Tämä toimintamuoto suuntautuu tulevaisuuteen yhteisten hyötyjen saavuttamiseksi ja organisaatioita uhkaavien riskien välttämiseksi.

Joustavasti mukautuvan toimintaverkon hyödyt ja haasteet on helppo tunnistaa, jos työ on jo muuttunut rajat ylittäväksi toiminnaksi uudessa ja kehittyvässä rakenteessa. Toimintaverkon idea auttaa kehittämään mukautumista. Mukautuva toiminta voi näyttää uuden selkeän polun kaaoksen läpi tiimien kehittämishaasteisissa. Ja perinteisten tiimien turvallisuutta arvostavien kannattaa varautua, koska mukautuvaa toimintaa tarvitaan työelämän alkaessa tanssia uusien, virtaavien sukupolvien rytmeissä.

Pauli Kallio

Lue lisää:

Eoyang, G. H & Holladay, R.J. (2013) Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization. Stanford University press.

Lomalle ja lomalla ja lomilta

Osa työporukasta ei malta istua edes aloillaan. Hermostuneesti he kävelevät ympäri toimistoa ja kertovat kesäsuunnitelmistaan. Näppäimistön ääressä he viihtyvät vain hetken kerrallaan. Toiset kollegat taas hakkaavat näppäimistöä kiihtyvällä temmolla, jotta saisivat viimeisetkin hommat tehtyä ennen loman alkua. Osa katselee kelloa odottaen, osa lisää aikaa toivoen.

Mikä olisi onnistunut (palautumista tukeva) tapa lähteä lomalle, viettää loma ja palata lomalta? Heh, tämä aihe taitaa olla blogien kestosuosikki tähän aikaan vuodesta.

Jos olemme samaa mieltä Terasa Amabilen kanssa, niin me ihmiset pidämme aikaasaamisesta (Progress Principle). Alun perin Amabile tutki motivaatiota, mutta voisimme soveltaa tätä ajatusta loman aloittamiseen. Ota kynä ja paperia. Tee lista asioista, jotka olet saanut aikaan kevään aikana. Tee oma lista. Miun voisi näyttää seuraavanlaiselta.

Tammikuun alusta tähän lomaan asti olen pitänyt 52 koulutus- ja valmennustilaisuutta. Kesän alussa laskeskelin, että 12 000 osallistujan rajapyykki ylittyi. Olen tarkistanut ja kommentoinut yli 300 oppimistehtävää. Kirjoittanut muutaman blogin ja laittanut Twitter-linnun taas laulamaan. Kollegoiden kanssa olemme ideoineet ja saaneet uusia koulutuksia tarjolle asiakkaille.  Ja ainakin yksi niistä on täysin uusi. Väitöskirjan tutkimussuunnitelma valmistui ja sain haettua oikeutta jatko-opintoihin.

Välillä on aika hämmentävää, että porukka ei edes muista mitä teki edellisenä päivänä. Tällöin ei mielessä pyöri aikaansaaminen, vaan enemmänkin tekemättömät työt. Tämän takia on mielelle hyväksi pysähtyä ja oikeasti listata tehtyjä asioita. Epämääräinen mössö muuttuu konkreettiseksi, kun sen laittaa paperille. Kokeile!

Mitäs loman aikana? Tutkimusnäyttö kertoo, että palautumisen ehtona ovat mm. psykologinen irtautuminen töistä, rentoutuminen ja kokemus asianhallinnasta. Keskeistä siis on, että ajatukset ovat jossain muualla kuin töissä. Tämä onnistuu parhaiten, että tekee keskittymistä vaatimiva asioita. Tähän kannattaa liittää uuden oppiminen ja myönteiset tunteet. Toisin sanoen, tee lomalla asioita vapaasta tahdostasi, tekemisestä nauttien ja uusia asioita oppien ja tekemiseen keskittyen. Toki rannalla löhöäminen on rentouttavaa, mutta tutkimusnäytön mukaan palauttava asian on tekemistä (fyysinen aktiivisuus). Kannattaako työkännykkään vilkuilla lomalla? Tutkimustulokset kertovat, että vapaa-ajan ja työn erottavat henkilöt palautuvat parhaiten.

Tekeekö järkeä ajatella loman loppumista ennen kuin loma on edes alkanut? Voisiko työn jatkumisesta tehdä kiinnostavan? Ehdottaisin, että palautat ne kiinnostavat asiat, joita pääset loman jälkeen jatkamaan ja aloittamaan. Mitkä ovat ne työasiat, jotka vetävät puoleesi? Tee jälleen lista (samalla voit laatia alustavan to-do listan, koska nämä ovat niitä innoittavia asioita töissä). Minulla tämä voisi tarkoittaa seuraavaa.

Aducatemissionaires vlogin aloittaminen Paulin kanssa, Future Leadership 2020 jatkaminen, eVUTU verkkokurssin sisällön tuottaminen ja tallentaminen, tilauskoulutuksien sisältöjen rakentaminen sekä ne kaikki kollegat ja koulutukseen osallistujat, joiden kanssa pääsen taas tekemään töitä.

Onnistun, koska asiakkaani ovat niin loistavia – Steve de Shazer

Hyvää kesää!
Arttu

Kuva: Hansenit, https://www.flickr.com/photos/hansenit/9121053776

The Role of WorkNonwork Boundary Management in Work Stress Recovery Kinnunen, Ulla ; Rantanen, Johanna ; De Bloom, Jessica ; Mauno, Saija ; Feldt, Taru ; Korpela, Kalevi Julkaisussa International Journal of Stress Management 2016, Vol.23(2), pp.99-123

Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between nonwork and work. Sonnentag, Sabine. Journal of Applied Psychology, Vol 88(3), Jun 2003, 518-528

Pennonen Marjo. 2011. Recovery from Work Stress: Antecedents, Processes and Outcomes. Acta Universitatis Tamperensis; 1668. Acta Electronica Universitatis Tamperensis; 1132. ISBN:  978-951-44-8601-2 ISBN:  978-951-44-8602-9 (pdf)
http://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8602-9

Ne rakkaat ajatukseni

Edellisessä blogissa herättelin ajatuksia dialogista tai oikeastaan sen harvinaisesta esiitymisestä. Dialogi on kuitenkin taito, jonka voi oppia. Mielestäni dialogiin liittyy omista ajatuksista irtautuminen, tietynlaisen tarkkailijan roolin ottaminen.

Isaacsin mukaan dialogi edellyttää varmuudesta luopumista ja suuntaamista epävarmuutta kohti. Dialogissa höllätään otetta ja kuunnellaan eri mahdollisuuksia, erityisesti sellaisia mahdollisuuksia, jotka eivät muutoi ilmenisi. Dialogi siis yllättää osapuolet. Milloin viimeksi keskustelu on yllättänyt sinut uusilla ajatuksilla?

Dialogia estää, jos kiinnitymme ajatuksiimme, näkökulmiimme ja mielipiteisiimme. Tällöin hylkäämme tuntemattomat näkökulmat ja vastustamme epämukavuutta. Isaacsin mukaan dialogi on olemisen laatua (quality of being). Millaista tämä dialogin mahdollistava oleminen on?

Isaacs kuvaa dialogia osallistumisen (participation), koherenssin (coherence), tietoisuuden (awareness) ja paljastumisen (unfoldment) periaatteiden kautta. Osallistuminen on kokonaisuuden hahmottamista ja ajatuksien tiedostamista. Yleensä näemme vain kokonaisuuden osia, jolloin näkökulmamme kaventuu esimerkiksi omiin ajatuksiimme ja näkökulmiimme. Meidän tulisi tarkkailla ajatuksiamme lintuperspektiivistä ja nähdä ne osana dialogia (ei vain ainoana totuutena). Näin voisimme helpommin saada etäisyyttä mieleen pulpahtaviin ajatuksiin ja tilanteessa syntyviin tulkintoihin sekä siten voisimme helpommin pidättäytyä reagoimasta.

Lueskelin Eckhart Tollen kirjaa Läsnäolon voima. Tolle esittää kiinnostavan ajatuksen, joka hyvin liittyy dialogiin. Mikäli samaistumme ajatuksiimme, niin pidämme niistä kiinni. Tämä ilmenee keskusteluissa, joissa osapuolet esittävät ajatuksiaan, mielipiteitään. Mikäli näkökannat eroavat, niin osapuolet pyrkivät perustelemaan mielipiteitään. Joskus tämä johtaa väittelyyn. Tämä saattaa Tollen mukaan johtaa ”pieneen kuolemaan”, jos osapuoli kokee mielipiteensä hävinneen väittelyn. Tämän takia osapuolet pyrkivät sinnikkäästi voitokkaasti perustelemaan ja voittamaan väittelyt, koska Minä = ajatukseni. Tämä katkaisee yhteyden.

Toinen vaihtoehto on erottaa minä ja ajatukset toisistaan. Mielen tehtävänä on tuottaa ajatuksia. Me valitsemme ne hyödyllisimmät käyttöömme. Dialogissa tämä tarkoittaa sitä, että ajattelemme yhdessä. Molemmat osapuolet tuottavat ajatuksia työstettäväksi. Ajatukset ovat osa kokonaisuutta, osa dialogia. Ajatukset ovat yhteistä työskentely-materiaalia. Aivan kuin Harry Potter kirjoista tuttu hahmo Dumbledore vetää taikasauvalla muistojaan esille, niin me kerromme mieleemme putkahtaneita ajatuksia toisillemme ja tuomme ne yhteiseen työskentelyyn. Ja tämä mielestäni on Isaacsin mainistemaan osallistumista (participation). Mieli tuottaa ajatuksia. Jalostetaan niitä yhdessä.

Mitä tuumaat? Mikä mahdollistaa dialogin?

Arttu

Kirjoittaja toimii Aducatessa ratkaisukeskeisenä valmentajana ja pitää koulutuksia vuorovaikutukseen liittyen.

 

 

Harvinaista herkkua?

Osallistut työpaikan palaveriin. Tarkoituksena on keskustella uusista työtiloista. Nopeasti huomaat, että asia herättää intohimoja suuntaan ja toiseen. Osa työtovereista hihkuu intopinkeänä uusien työtilojen toimivuutta. Toiset taas suhtautuvat epäilevästi tilojen toimivuuteen. Pyrit nostamaan esille uuden näkökulman. Eräs kollega nopeasti vastaa ehdotukseesi; se tuntuu kritiikiltä. Ajatus vilahtaa mielessä: ”Nyt se ei ymmärrä ja tahtoi vain jyrätä.” Pyrit vielä kerran esittämään näkökulmasi uudella tavalla. Koet, että kommenttisi ei saa ymmärrystä. Nostat hieman ääntäsi ja väität vastaan. Annat ymmärtää, että työtoverisi ei nyt oikein ymmärrä asian laittaa. Kasvoilta näet, että menit liian pitkälle. Nolottaa. Onneksi saat asian sovittua palaverin jälkeen, mutta tilanteesta jää hapan maku. Ja itse asia (ne uudet työtilat) jäi edelleen pöydälle odottamaan taidokkaampaa vuorovaikutusta.

Kirjassaan Dialogue and The Art of Thinking Together William Isaacs esittää, että liian usein ajattelemme yksin ja liian vähän yhdessä. Tämä yksin ajattelu saattaa johtaa tilanteisiin, jossa vuorovaikutuksen osapuolet jäävät eri puolelle verkkoa. Yhdessä ajattelemisen taito mahdollistaa samalle puolelle verkko siirtymisen, vaikka se ei ole aina tarkoitus.

Vuorovaikutus voi olla keskustelua tai taitavaa keskustelua. Taitavassa keskustelussa osapuolet pyrkivät perustelemaan oman näkökantansa. Tätä kuulee usein asiantuntijoiden palavereissa ja joskus myös johtoryhmissä. Isaacs esittää, että usein taitava keskustelu lipsuu väittelyn puolelle. Väittelyn tarkoituksena on voittaa, jolloin on voittaja ja häviäjä. Voittaja saa mielipiteensä esille, ja joskus se toimii päätöksenteon perustana.

Isaacs ehdottaa, että me voisimme päästä pidemmälle kohti dialogia. Dialogi on merkityksen virtausta. Tällöin ajatukset eivät ole meidän omia, vaan yhteisiä. Aivan kuin ajatukset olisivat keskustelijoiden välissä, irti osapuolista. Isaacsin mukaan dialogi edellyttää tietynlaisia taitoja, jotka pakottavat meidät pidättäytymään tavallisista reaktiostamme ja jäädyttää ajatuksemme. Tällöin taitavasti hallitsemme ajatuksiemme tulimerta. Osaamme ottaa ajatukset vain ajatuksina. Ne eivät ole yhtä kuin me.

Dialogi lisää osapuolten näkemystä asiasta. Dialogissa lopputulos on yhteinen, koska se on yhdessä ajateltu. Parhaimmillaan dialogi etenee generatiiviseen dialogiin, jolloin luomme jotain uutta.

Isaacs esittää, että aito dialogi on harvinaista herkkua. Mitä tuumaat, milloin viimeksi olet päässyt dialogiin, tilanteeseen, jossa ajattelut yhdessä toisen henkilön kanssa? Sanot sellaisia asioita, jotka ovat aivan uusia sinulle itselle? Sanot sellaisia ajatuksia, joita yksin ajatellen et olisi kyennyt tuottamaan. Mikä mielestäsi mahdollistaa aidon dialogin? Laita kommenttia.

Arttu

PS Minulla on ajatus hautumassa yhdestä asiasta, joka voisi auttaa dialogiin pääsemisessä. Ehkäpä siitä sitten seuraavassa blogissa, kun ensin pääsen ajattelemaan asiaan jonkun kanssa…