Uusi suunta yrityksille strategista ajattelua kehittämällä

Elämme juuri nyt keskellä kautta-aikain suurinta teknologista murrosta, joka tulee tavalla tai toisella  muuttamaan elämäämme ja yritystemme toimintaedellytyksiä. Se mitä uusi tulevaisuus tarkoittaa yksilölle, yrityksille, toimialoille tai kokonaisille kansakunnille, ei pysty kukaan varmasti ennustamaan. Varmaa on vain se, että liiketoiminnan murros on tosiasia.

Digitalisaatio mahdollistaa asioiden ratkomisen täysin uudella tavalla kuin aikaisemmin. Digitalisaatio nopeuttaa myös globalisaatiota lähentämällä kansakuntia, ihmisiä ja yrityksiä.

Pääomista kilpaileminen ja pääomien merkitys liiketoiminnan kasvattamisessa vähenee. Osaamisen ja ”out of the box” –ajattelun – eli kyvyn nähdä oman toiminnan ja toimialan ulkopuolelle – merkitys toimintojen kehittämisessä korostuu.

strategia

Tällainen toimintaympäristö edellyttää kaikilta yrityksiltä muutoskykyä. Syksyn 2017 Suomen Yrittäjien ja Finnveran julkaisema PK yritysbarometri kertoi huolestuttavan viestin. Läheskään kaikki Suomalaiset yritykset eivät ole halukkaita tai valmiita kehittämään toimintaansa.

Miten vauhdilla etenevään ja yllemme vyöryvään toimintaympäristön murrokseen pystyy varautumaan – saatikka kääntämään sen omaksi hyödyksi. Onnen ja hyvän tuurin varaan ei voida tulevaisuutta rakentaa, siksi ainoa mahdollisuutemme menestyä murroksessa on kehittää yritystemme toimintaa paremmalla strategiatyöllä ja strategista ajatteluamme kehittämällä.

”Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.”

Tunnettu strategisti ja professori Roger Martin on strategiatyöstä sanonut, että se on vaikeaa ja osin jopa epämukavaa ajattelutyötä, koska siinä on kyse riskien ottamisesta, valinnoista epävarmuuden vallitessa, tuntemattoman tulevaisuuden kohtaamisesta.  Usein tämä epävarmuuden sietämättömyys kääntää strategisen työskentelyn kehittämään toinen toistaan hienompia suunnitelmia, joita voidaan pyöritellä ja hienosäätää yritysten johtoryhmäläisten Exceleissä. Tällainen itsensä varmuuttaminen ja organisaation sisäisten toimintojen arviointi ei yleensä tuo menestystä, varsinkaan nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, joka edellyttäisi asiakkaiden tarpeissa tapahtuvien muutosten näkemistä ja asiakasarvon ymmärtämistä. Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.

Mikä on asiakasarvo tai asiakashyöty?

Asiakashyöty syntyy aina ja vain asiakkaan maailmassa, asiakkaan oman historian ja kokemustensa peilaamana. Usein saatamme virheellisesti ajatella, että asiakashyöty syntyy yrityksemme tuotantoprosessissa. On vaarallista nähdä yritys arvon luojana ja asiakas passiivisena kuluttajana. Strategiamme tulisi peilata asiakkaiden hyötyä.

Useita viime vuosien rakennemuutoksessa menestyviä yrityksiä yhdistää arvontuotannon nostaminen liiketoiminnan suunnittelun lähtökohdaksi. Näiden menestyvien yritysten missiona on tuottaa asiakkaalle hyötyä. Näiden menestyvien yritysten strategioissa kuvataan mitä tuo hyöty on ja miten sitä saadaan aikaan. Asiakashyödyn tuottajat onnistuvat muita useammin tuottamaan lisää myös omistaja-arvoa, joka on näille yrityksille tulema onnistuneesta liiketoiminnasta. Omistaja-arvo ei ole näille yrityksille liiketoimintasuunnittelun lähtökohta.

Hyvä strateginen suunnittelu lähtee liikkeelle määrittelemällä keitä asiakkaamme ovat, sekä analysoimalla mitä hyötyä voimme heille tuottaa, miksi asiakkaamme valitsevat kaikkien kilpailijoiden joukosta juuri meidät ja onko tällaisella toiminnalla mahdollista tuottaa omistaja-arvoa. Liiketoiminnan toimintamalleilla tulisi varmistaa, että strategiset tavoitteet toteutuvat.

Jos strategiatyö ei ole yrityksessä arkipäivää, tulisi jokaisessa yrityksessä säännöllisesti pohtia edes kysymyksiä keitä ovat asiakkaamme ja mitä hyötyä heille tuotamme. Näitä kysymyksiä pohtimalla ja antamalla itselleen rehellisiä vastauksia, on liiketoiminnan kehittäminen oikeaan suuntaan jo käynnistynyt.

”Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista.”

Pohdinnan tuloksena saatamme huomata, ettei olemassa olevien vahvuuksiemme hyödyntäminen enää riitäkään tuottamaan asiakkaillemme riittävää hyötyä. Havaitsemme, että meidän on ryhdyttävä luomaan jotakin uutta saadaksemme tuotettua jatkossa riittävästi arvoa asiakkaillemme.   Hyödynnämmekö olemassa olevia vahvuuksiamme vai luommeko jotain uutta – onkin strategiasuunnittelun keskeisiä kysymyksiä, jotka tulisi ratkaista strategiasuunnittelussa.

Omistaja-arvoa syntyy vain liiketoimintaa kasvattamalla ja tulosta parantamalla. Kasvun ja tuloksen tuovat asiakkaamme. Siksi asiakasarvolähtöisen strategian ja liiketoiminnan suunnitteluun kannattaa satsata. Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista. Perinteisten toimialojen rajat ovat murtumassa. Siksi onkin tärkeää, että omaan strategiatyöhön haetaan rohkeasti ideoita ja käytäntöjä oman toimialan ulkopuolelta.  Avoimella ja uudenlaisella ajattelulla sekä vanhojen toimintamallien rikkomisella voidaan perinteisilläkin toimialoilla vallata markkinat ja saavuttaa uutta omistaja-arvoa.

Elämme teknologistuvassa ja globalisoituvassa toimintaympäristössä poikkeuksellista aikaa. Poikkeuksellinen aika vaatii aiemmasta poikkeavaa ajattelua ja toimintaa.
Nostetaan asiakashyöty strategisen suunnittelun keskiöön, sillä viimekädessä asiakkaan odotusten ja toteutuneen asiakkaan hyödyn välinen ero määrittelee sen, onko meidän tarjoama ratkaisu kilpailukykyinen ja haluttava suhteessa kilpailijoiden tuotteisiin ja palveluihin.

Mikko Vänttinen
aluejohtaja, Finnvera Itä-Suomi

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Mainokset

Terveydenhuollon strategiatyö: asiakaslähtöisyys profetointia vieraalla maalla

Noin 20 vuoden opiskeluhistorian aikana minulle on kehittynyt luonnontieteellis-behavioristinen maailmankuva. Tiedostan tämän vajaavaisuudet, mutta harvoin tätä on järkytetty sellaisella voimalla ja nopeudella kuten UEF Aducaten EMBA Strateginen ajattelu ja johtaminen -kurssilla, luennoitsija Kari Lohiveden toimesta.

”Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan.”

Strategiaprosessi on käsitteenä minulle varsin uusi. Olin juuri osallistunut tuohon elämäni ensimmäistä kertaa ja maailmankuvani ohjaamana olin tunnollisesti opiskellut missio-visio-strategia-operatiivisuus -termistön. Koulutuksen ensimmäinen päivä istui tähän kontekstiin: Lohivesi teroitti asiakas- ja omistajahyödyn yhteen liittämistä strategian keinoin. Talousteorian mukaisesti arvontuotto vaatii asiakasvirtaa ja -tyytyväisyyttä. Tästä syystä asiakaslähtöisyys strategian lähtökohtana on itsestäänselvyys. Myös näkökulma tuote-, asiakaspalvelu- tai hintaetuun painotuksesta kilpailussa oli ymmärrettävä ja jopa itsestäänselvä.

Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan. Mykistettynä palasin kotiin, kerroin tämän vaimolleni, joka hymyili. Kävin nukkumaan herätäkseni aamulla, mutta heräsinkin kirjoittamaan ajatukseni keskellä yötä, etteivät nämä vain karkaisi.

Olen 30-vuotias mutta monissa asioissa konservatiivinen ja joskus jopa muutosvastarintainen. Politiikasta kiinnostuin taannoin, koska uskoin uusliberalistisen talouspolitiikan tunkeutumisen terveydenhuoltoon tuhoavan kaiken sen, mitä on rakennettu Arvo Ylpön ajoista. Olen uskonut vakaasti Keynesiläiseen ohjaavaan talouspolitiikkaan hyvinvointiyhteiskunnan turvaajana. Digitalisaation olen kokenut varsin indifferenttinä, toisaalta se on vapaa-ajalla helpottanut ja mahdollistanut useita asioita. Työssä IT-ongelmat aiheuttavat harmaita hiuksia ja koneen palvominen vaikeuttaa osaltaan ehyen potilas-lääkäri -suhteen luomista.

”Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan.”

Kohdaltani ensimmäisellä EMBA-kurssilla, tietojohtamisen yhteydessä, puhuttiin jaetun johtajuuden rajapinnoilla syntyvistä läpimurroista. Tähänhän koko ihmislajin kehitys ja markkinatalous pohjautuu: intensiiviin tehdä asiat paremmin ja löytää uutta. Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan. Luennoitsija sai minut vavahtumaan tämän muutoksen voimaan ja käsinkosketeltavuuteen. Konkreettisimpana esimerkkinä hän nosti Amazon Go -kauppakonseptin, mikä mullistanee etämaksamisen ja poistanee osaltaan kassajonot kaupoista. Toisaalta asiassa keskusteltiin myös nykyisen kaupan rakenteista. Miksi e-ruokaostoksia ei ole Suomessa viety eteenpäin? Koska pääoma on kiinni kauppakiinteistöissä, ja konseptin hajottaminen tietäisi valtavia tappioita. Sama ongelma pienemmässä mittakaavassa on itselläni: olen ajatellut leasingautoa huolettomuuden vuoksi, mutta ostetussa on niin paljon pääomaa kiinni että häviäisin prosessissa.

Strategiatyö terveydenhuollon toimintaympäristössä

Siirrytään terveydenhuollon toimintaympäristöön. Sote-uudistuksessa valinnanvapauden ideana on asiakaslähtöisyyden parantaminen ja hintakilpailun aikaansaaminen. Tätä myötä pyritään kustannussäästöihin. Alkuun uudistuksessa pyrittiin myös laajaan valinnanvapauteen, mikä olisi tarkoittanut laajoja julkisten organisaatioiden yhtiöittämisprosesseja. Mielestäni tämän taustalla oli valtakunnan poliitikoiden tietämättömyys toimintaympäristöstä ja New Public Management -ajattelun korostuminen. Tässä julkinen toiminta assosioidaan monimutkaiseksi ja pyrkimyksenä on usein konformaatio eli hyvinvointi, kun taas yksityiseen toimintaan yhdistetään performaatio eli suorituskyky ja tehokkuus. Tämä ei terveydenhuollossa ole yksiselitteistä kuten esim. teollisessa toiminnassa. Ihmisen psykososiaalinen ulottuvuus tekee jokaisesta kontaktista ainutlaatuisen. Toisaalta terveydenhuollon tuotteistaminen tasalaatuisesti on mahdotonta eli toisin sanoen ei pystytä luotettavasti arvioimaan mikä on asianmukaisin tutkimus kulloisessakin tilanteessa pelkkien esitietojen perusteella. Toki tämä kaikki voi muuttua tulevaisuudessa vaikkapa IBM Watson -tekoälyn myötä.

Olen tutustunut niin edustamani pienen paikallisen terveyspalveluyrityksen kuin suurimpien kilpailijoidenkin strategioihin. Olen myös läpikäynyt muutaman julkishallinnollisen organisaation strategiaa. Ongelmat strategioissa ovat kauttalinjan samanlaisia. Tällä hetkellä kilpailu yritysten kesken vaikuttaa varsin laimealta. Tämä näkyy myös tasalaatuisissa strategioissa. Missio on kautta linjan terveyden ja hyvinvoinnin luominen. Ongelma on juuri näiden käsitteiden subjektiivisuus. Pielaveden mummolle riittää, jos polvessa on yksi kivuton päivä viikossa, kun taas maratoonarille pieni rasituksessa tuleva kipu voi olla erittäin kiusallinen.

”Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä.”

Sanat asiakaslähtöisyys, osaaminen ja välittäminen nousevat myös esille. Näitä ei avata sen enempää. Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä. Täytyykö asiakkaalle tarjota vastinetta rahalle kuten perinteisemmillä aloilla? Joskus tämä on mielenrauhaa, mutta usein mielenrauhan sijasta tarjotaan turhia tutkimuksia tai hoitoja. Toisaalta monia näistä ammattilainenkaan ei pysty jälkeenpäinkään toteamaan turhaksi. Tästä syystä koen sanan asiakas terveydenhuollossa hiukan epäasianmukaisena. Maallikko voi todeta turhien tutkimusten ja hoitojen jälkeen: ”Olipa osaava ja ystävällinen ammattilainen. Tänne tulen uudestaan.” Ja kassakone kilisee. Mikäli terveydenhuoltoa liikaa markkinaehtoistetaan, on tämä kehityssuunta väistämätön.

Väitän että terveydenhuollon henkilöstölle strategia on abstrakti käsite läpi kentän. Toisaalta väitän, että työnantajat poikkeavat varsin vähän toisistaan ja siksi henkilöstön on helppo siirtyä organisaatiosta toiseen. Myös palveluiden hinnat ovat jokseenkin homogeenisia. Joku voisi esittämäni perusteella puhua jopa kartellista?

Elämyksiä ja ymmärrystä EMBA-opinnoista

Kaikki kurssilla oppimani ja terveydenhuollon toimintaympäristöstä esittämäni huomioiden, terveydenhuollossa tulisi keskittyä asiakkaan palvelukokemukseen. Strategiaprosessissa tulisi kiinnittää huomiota käsitteiden terveys ja hyvinvointi määrittelyyn ja ymmärtämiseen. Koko ympärillä oleva yhteiskunta tulee muuttumaan valtavasti. Todennäköisesti murros vaikeuttaa suurten palveluntuottajien nykyistä mittakaavaedun hyväksikäyttöä. Emme myöskään saa jumiutua vanhoihin juoksuhautoihin: liiallinen yhteiskunnan tukijärjestelmien tuijottaminen pitää meidät lukittuna vanhassa. Jos termit terveys ja hyvinvointi ymmärretään oikein ja saadaan integroitua palveluketjuun oikein, uskon että kuluttajat ja työnantajat ovat valmiita satsaamaan niihin enemmän kuin KELA-korvauksen tai kapitaation verran.

”Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä.”

Kaikki edellä kirjoittamani syntyi noin vuorokauden pohdiskelun tuloksena. Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä. Tästä syystä suosittelen UEF Aducatea.

Arttu Pöyhönen, EMBA koulutettava
työterveyshuoltoon erikoistuva lääkäri, Terveyspalvelu Verso

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Aineeton pääoma ei ole uskon asia

Vaikka jo pidemmän aikaa tieto- ja palveluintensiiviset alat ovat voimistaneet asemiaan, ymmärretään aineettoman pääoman merkitys ja erityispiirteet yhä melko huonosti sekä käytännössä että tutkimustiedonkin valossa. Voidaan myös kysyä, onko johtamisosaaminen muuttunut samassa tahdissa työelämän rakennemuutosten kanssa, jotka ovat johtaneet aineettoman varallisuuden korostumiseen kilpailuedun lähteenä ja sitä kautta yrityksien ansaintalogiikan muutokseen?

Aineettomasta pääomasta ainutlaatuinen kilpailuvaltti

Täysin kiistatonta on se, että organisaatioissa on paljon ns. näkymättömiä, aineettomia asioita, joita on hankala konkretisoida, mitata tai johtaa ja jotka kuitenkin olemassa olollaan vaikuttavat organisaation käyttäytymiseen, sen menestymiseen tai epäonnistumiseen – vähintäänkin samassa määrin kuin näkyvät, hallinnoitavissa olevat ja mitattavat asiat. Voidaan vaikkapa pohtia, kumpi on organisaation toiminnan sujuvuuden kannalta tärkeämpää, eksplisiittinen vai hiljainen tieto, ohjeet vai kokemukseen perustuva tapa tehdä asioita? Ohjaako ihmisten käyttäytymistä näkyvä vai aistit ja tunteet? Kumpi kuvastaa organisaatiota paremmin, sen virallinen tarina vai arjen tarinat?

Toki edellä esitetyn kaltaiset vastakkainasettelut eivät tee asialle oikeutta. Kaikki mainitut asiat vaikuttavat niin tunnelmaan kuin tuloksiinkin.  Yrityksien tulisi nyt panostaa aiempaa enemmän oman aineettoman pääoman kokonaisuutensa tunnistamiseen ja sen johtamisosaamisen kehittämiseen.

Panostus kannattaa, sillä ainutlaatuinen ja vahva toimintakulttuuri ja organisaatio-identiteetti, organisaation arvoihin ja tavoitteisiin sitoutunut motivoitunut henkilökunta, pitkäaikaiset, luottamukseen perustuvat asiakassuhteet tai muutokseen ja uudistuksiin positiivisesti suhtautuva organisaatioilmapiiri voivat olla aistittavissa, mutta eivät kilpailijan kopioitavissa. Siksi juuri ne saattavat olla keskeisimpiä organisaation menestystä selittäviä tekijöitä.

aineeton-pääoma-aducate

Merkityksen rakentamisella on merkitystä

Aineettoman pääoman hyödyntäminen ja johtaminen edellyttävät johdolta kykyä ja valmiutta kriittisesti analysoida paitsi toimintaympäristöön liittyviä kysymyksiä, myös omaa johtamisosaamista, -tapaa ja -asenteita. Valitettavan useassa yrityksessä johtamiskulttuuri heijastelee yhä edelleen teollisen ajan johtamisoppeja, joissa johdon yksinoikeudellisena tehtävänä oli suunnitella, organisoida ja valvoa työtä. Perinteiset mallit eivät kuitenkaan voi toimia tilanteessa, jossa työntekijöiden tiedot, taidot ja erityisesti heidän halunsa antaa ja jakaa osaamistaan organisaationsa käyttöön, ratkaisevat yrityksen menestymisen.

Tänä päivänä johtajan tärkein taito on hänen kykynsä rakentaa merkitystä ja olla aktiivinen osa merkityksen rakentumisen prosessia. Mahdollistaminen ja innostaminen sekä mielekkäiden vuorovaikutuskanavien ja -tapojen rakentaminen ovat niitä keinoja, joilla esimies mahdollistaa parhaan alustan sekä inhimillisen että yhteisöllisen aineettoman pääoman kasvulle ja kukoistukselle yrityksessään.

Tehtävässään johto ei onnekseen ole yksin: yhä laajemmin tiedostetaan, että johtaminen ei ole yksilösuoritus, vaan että johtajuus rakentuu suhteissa. Aineettoman pääoman rakentamiseen osallistuvat kaikki organisaation jäsenet yhdessä – tulevaisuudessa toivottavasti yhä enenevässä määrin tasavertaisesti henkilöiden muodollisesta asemasta riippumatta.

Puusa-Anu-uefKirjoittaja Anu Puusa toimii apulaisprofessorina Itä-Suomen yliopiston kauppatieteiden laitoksella. Hän on myös UEF EMBA -koulutusohjelman akateeminen johtaja.

Kirjoitus on julkaistu myös Kaikuluotaimessa 28.1.2015 osoitteessa

https://kaikuluotain.wordpress.com/2015/01/28/aineeton-paaoma-ei-ole-uskon-asia/