Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä. Yksi esimerkki tästä on syksyllä 2021 alkava Valmentava esimies -koulutus, jota tukee henkilökohtaiseen coachingiin osallistuminen.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskutelun malli.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin. 

Tule kuuntelemaan aiheesta lisää maksuttomille #smartforgoodLIVE -virtuaalisille aamukahveille torstaisin 29.4 alkaen 8.30-9.15.

Vuosi koronan kanssa

Vuosi on eletty koronan kanssa. Vaikka muutos oli raju ja yllättävä. Tästä huolimatta siirtymisessä etätöihin oli jotain uutta ja opittavaa. Tämä auttoi ainakin minua menemään eteenpäin. Syksyllä iski pienoinen puudutus, koska etätyöt ja etäpalaverit oli jo nähty ja opittu. Päivät näyttivät liki samoilta aamusta toiseen: ylös, aamutoimet, ulos lenkille, lapset hoitoon ja kouluun, työpäivän aloitus. Tätä samaa rallia päivästä toiseen ilman suurempia vaihteluita. Jopa aamulenkki oli yleensä sama. Alkoi hieman tympäistä. Jossain vaiheessa aloin muuttamaan reittiä ja järjestystä, hain uutta opittavaa, otin aktiivisemmin yhteyttä kollegoihin, pyrin tuomaan jotain uutta sisältöä päivään.

Nyt on uusi kevät ja uudet koronan muodot. Mutta etätyöt jatkuvat samalla tapaa. Tämä voi kuluttaa, ahdistaa ja aiheuttaa piilevää stressiä. Kroonistunut stressi on pahasta. Nähtävästi kortisolin eritys menee sekaisin. Sitä erittyy myös iltaisin, kun normaalista sitä erittyy enimmäkseen aamusta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että heräilee aamuyöstä ja yöunista tulee katkonaista. Unen merkitystä on viime vuosina korostettu ja syystä. Unen, levon ja palautumisen kärsiessä, kärsii ihminen ja ihmiset ympärillä. Tuloksena voi olla brain fried.

”When your brain feels so overloaded with work/stress/homework that you can’t think straight and temporarily don’t feel like doing anything that takes too much thinking.” – Urban Dictionary

Haitallisen stressin syntymiseen ei tarvitse koronaa. Haitallista stressiä oli ennen koronaa ja on myös koronan jälkeenkin. Stressiä ei voi ja sitä ei kannata pyrkiä kokonaan poistamaan. Keskeistä lienee oppia kohtaamaan stressiin liittyviä negatiivisia tunteita, oppia toimimaan ikävän tunteen alaisena ja palautumaan nopeasti stressiä aiheutuneesta tilanteesta.

Tässä jotain keinojani:

  • tietoisuustaitojen ylläpitäminen
  • negatiivisen tunteen vastaanottaminen tietoisesti
  • 3-6 tai 2-2-6 hengitystekniikka
  • mieleinen keskittymistä vaativa tekeminen vapaa-ajalla

Mitkä ovat Sinun keinosi haitallisen stressin kohtaamiseen, nopeaan palautumiseen ja voimavarojen eheyttämiseen?

Lisää aiheesta voit oppia tässä koulutuksessa.

Arttu Puhakka
ratkaisukeskeinen valmentaja
UEF CCL

Samassa prosessissa kohti monipaikkaisempaa työtä

Kun Suomessa koronapandemian myötä keväällä 2020 siirryttiin laajamittaisesti etätyöhön, tehtiin valtava digiloikka, mutta monessa organisaatiossa tapahtui vielä suurempi murros työn tekemisen tavoissa ja kommunikaatiossa. Kasvokkaisista palavereista ja kohtaamisista työpaikalla, siirryttiin laajamittaiseen verkkovälitteiseen tapaan olla yhteydessä työhön liittyvissä tarpeissa. Näin tapahtui myös Itä-Suomen yliopistossa, joka ensivaiheessa siirtyi kokonaan etäopiskeluun ja sulki kampuksensa valtioneuvoston 16.3.2020 antaman linjauksen mukaisesti ja  henkilökunta siirtyi tekemään etätyötä mahdollisimman laajasti keskiviikosta 18.3.2020 alkaen. Tämän jälkeen, kesän ja syksyn 2020 sekä talven 2021 aikana, työtä on tehty noudattaen niin sanottua hybridimallia, jossa etä- ja lähipäivät voivat vaihdella esimiehen kanssa sovitulla tavalla ja työtehtävistä riippuen. Opetus on toistaiseksi järjestetty pääosin etänä ja vain välttämätön opetus lähiopetuksena. Kaikessa lähitoiminnassa noudatetaan voimassa olevia kokoontumisrajoituksia sekä muita turva- ja hygieniaohjeita (ks. tarkemmin https://www.uef.fi/fi/koronavirustilanne-ita-suomen-yliopistossa).  

Tilanne on haastanut monin tavoin, mutta tarjonnut myös paljon uusia näkökulmia tarkastella yhteistä tekemistämme. Myös työn tekemiseen liittyvä organisaatiomme sisäinen sääntely on osin ollut myllerryksessä, kun olemme siirtymässä kohti yhä monipaikkaisempaa tapaa tehdä työtä.  Yliopistossamme valmisteltiin syksyn 2020 aikana ohjetta niin sanottua monipaikkatyötä koskien. Rehtori on 18.1.2021 antanut monipaikkatyöskententelyä koskevat ohjeen, jotka ovat henkilöstön saatavilla Heimosta. Koronavirustilanteen aikana hyväksi havaittuja työnteon käytänteitä on tarkoitus jatkaa myös pandemian jälkeen. Monipaikkatyön ideana on, että jatkossakin osa työstä voidaan tehdä osin kampuksella ja osa etänä. Ohjeessa on otettu hyvinkin tarkasti kantaa erilaisiin työn tekemisen tärkeisiin reunaehtoihin ja tapoihin toimia yhdessä. Siinä missä muualla kuin kampuksella tapahtuva työskentely ennen vuotta 2020 oli erityisesti niin sanotuissa yliopiston hallinto- ja tukipalvelutehtävissä työskentelevien osalta poikkeus, näyttää siitä jatkossa tulevan yhä useammalle mahdollisuus. Olin mukana Risto Puution koulutusjaksolla ”Uudistuskyvyn johtaminen” , jonka seurauksena innostuin tarkastelmaan pandemia ajan työskentelyä systeemisen prosessiajattelun käsitteiden kautta. Tämä blogiteksti perustuu noihin ajatuksiini.   

Kuvituskuva. Henkilö työskentelee seisten kahvilassa.
Monipaikkatyön ideana on, että jatkossakin osa työstä voidaan tehdä osin kampuksella ja osa etänä.

Systeemisen prosessiajattelun mukaan monipaikkainen työ on rakentunut prossesissa, jonka alkupisteenä voidaan ajatella olevan pandemian alku sekä äkillinen ja laajamittainen siirtyminen etätöihin. Maaliskuussa 2020 yhteiskuntamme oli pakkotilanteen äärellä, johon oli reagoitava nopeasti: organisoimme työmme uudelleen. Kevään pakkotilannetta ja äkillistä muutosta (organisoiminen) on seurannut kuitenkin paljon mielenkiintoisempi vaihe. Tässä organisoitumisen prosessissa, on yhdessä työyhteisöinä ja tiimeinä, mutta laajemmin koko yliopiston tasolla muotoiltu yhteistä tekemistä ja tapaa toimia. Kukaan ei osannut pandemian alussa ennakoida, millaisia käytänteitä, vuorovaikutuksen tapoja ja toimintaa, olisikaan syntymässä ja millaista uudenlaista organisoitumista tulisi tapahtumaan.   

Systeemisen prosessiajattelun käsittein keväästä nykyisyyteen tultaessa on tapahtunut itseorganisoitumista. Koronan voidaan ajatella olevan ulkoinen häiriötekijä, joka pakotti väen tekemään töitä uudella tavalla, eri välinein, etänä ja osin monipaikkaisesti. Tämän jälkeen on haettu uutta tasapainotilaa ja uteliaana kokeiltu uusia tapoja toimia ja käyty paljon yhteisiä keskusteluita, joiden voidaan ajetella synnyttäneen (=organisoineen) yllä kuvatun pohjan yliopistomme monipaikkaiselle työlle, josta siis myöhemmin tulee uusi käytäntö organisaatiollemme ja häiriön jälkeen palataan uudenlaiseen tasapainotilaan.    

Työssämme tapahtunutta muutosta on mielenkiintoista tarkastella organisoitumisen jännitteiden käsitteiden kautta. Jännite luopumisen ja uudistamisen välillä on ollut selvästi esillä, kun työtä on tehty etänä ja osin monipaikkkaisesti ja kun erilaiset opetus- ja ohjaustilanteet sekä erilaiset työyhteisön kollektiiviset tapahtumat on järjestetty verkon yli. Moni on syystäkin kaivannut kasvokkaisia kohtaamisia seminaarisaleissa, työhuoneissa ja kokoustiloissa sekä satunnaisemmin käytävillä tai työpaikkaravintolassa. Samalla on kuitenkin tunnistettu se, että voimme jatkossakin toimia aiempaa monimuotoisemmin ja tästä syystä vaikkapa monipaikkatyötä koskevassa ohjeessa on mainittu, että jatkosssakin kokoukset järjestetään pääosin siten, että niissä on etäosallistumismahdollisuus.  

Niin ikään jännite erillisyyden ja yhteenkuuluvuden välillä on ollut havaittavissa. Osa on nauttinut etätyössä siitä, että työtä on voinut tehdä omassa rauhassaan, eikä ole juurikaan kaivannut oven suuhun juttelemaan tulevia työtovereita. Joku toinen taas kipuilee etätyössä puuttuvia satunnaisia kohtaamisia kopiokoneella tai työpaikan käytävillä. Saman systeemin sisällä on yhtä aikaa edustettuina erillisyyttä ja autonomiaa toivovat sekä suurempaa yhtenäisyyttä ja yhteisöllisyyttä toivovat. Voidaankin siis ajatella, että juuri tästä syystä monipaikkatyön ohjeessa  on tuotu esille mm.  seuraava: ”Vaikka henkilö työskentelisikin osan viikkoa kotona, säännöllinen yhteydenpito ja tapaamiset ovat tärkeitä. Etätyöhön ja kampuksen ulkopuolella itsenäisesti tehtävään työhön reagointi on yksilöllistä. Tämän vuoksi kommunikoinnin ja kuuntelemisen lisääminen tilannekohtaisesti on tärkeää. Ihmisten välinen viestintä voi toimia paremmin, ja mahdolliset väärinkäsitykset vähenevät, kun ajoittain tavataan kasvotusten (myös nonverbaaliset viestit välittyvät).” Monaisuus kohtaamisen tavoissa voisi olla tulevaisuutta ja tällöin jännite erillisyyden ja yhteenkuuluvuuden välillä loivenisi.  

Yhteisöllisyyttä on korostettu myös yliopiston muussa ohjeistuksessa koronapandemian aikana, sillä ongelmiltakaan ei ole vältytty. Erillisyyden ja yksinäisyyden kokemukset ovat nousseet keskusteluun, kun esihenkilöt ja muu työyhteisö on fyysisesti etäällä toisistaan eikä yhteyttä ole kaikissa tapauksissa juurikaan pidetty. Itse edustan ajattelutapaa, jossa yhteisöllisyyden puute tai toteutuminen, ei ole pelkästään kiinni työn tekemisen fyysisestä paikasta. Erillisyyden kokemus voi syntyä yhdellä tavalla myös lähityössä kampuksella. Lisäksi kun elämme yhä epävarmassa tilanteessa, voi kampuksellakin työskentely ja työyhteisöjen tapaamiset toteutua vain rajoitetusti kokoontumis-, hygienia- ja turvaohjeita noudattaen. Edellä kuvattua voidaan avata rakenteenmukaisuuden ja tilanteenmukaisuuden jännitteen avulla. Siinä missä (suuri) osa on toiminut joustavasti ja annettuja työn tekemisen reunaehtoja noudattaen, olisi tietty (pieni) osa tarvinnut enemmän kontrollia ja yhdenmukaisuutta.  

Yllä kuvatut jännitteet ovat mahdollistaneet muutoksen ja kumuloituva muutos on saattanut meidät tilanteeseen, jossa tuskin palaamme työelämään, jota oli ennen vuotta 2020. Vaikka korona on ollut äkillinen, ulkoinen ja pakottava ajuri, on sitä seurannut uteliaisuus uutta kohtaan. Tämä on tuottamassa meille organisaation, joka toimii yhä monimuotoisemmin ja monipaikkaisemmin, ja jonka voidaan näin ajatella olevan jatkossa kyvykkäämpi myöskin ulkoisia paineita kohtaan. 

Myös tilaratkaisuilla on merkityksensä organisoitumiselle. Avoimet tilat edistävät uusia kohtaamisia ja synnyttävät keskustelua ja uuden ideointia. Monipaikkatyön ohjeessa on otettu kantaa myös näihin sosio-materiaalisuuden kysymyksiin. Ohjeessa on otettu kantaa sähköisten kalentereiden käyttöön sekä todettu, että työntekijän on oltava tavoitettavissa sähköpostilla, puhelimitse sekä muilla työnajan osoittamilla välineillä työtehtäviin liittyen. Lisäksi on todettu, että tilaratkaisut pyritään luomaan monipuolisiksi ja tarkoituksenmukaisiksi sekä paikkariippumatonta työtä tukeviksi. Näillä tekijöillä on ollut ja on myös jatkossa merkitystä töiden organisoitumisessa. Yhtäältä ilman teknolgian suomia mahdollisuuksia ja välineitä, laajamittainen etätyö ei olisi ollut mahdollista. Teknologia ja uudet välineet muovaavat omalta osaltaan työn tekemistä sekä tapoja olla vuorovaikutuksessa. Lisäksi tulevien tilaratkaisujen merkityksellisyyys on selvä ja sen suomat mahdollisuudet uusien kohtaamisten synnyttämiseksi tärkeitä. Tilaratkaisut ovat usein pysyvämpiä ja hitaammin muuttuvia, mutta teknologiset sovellukset kehittyvät nopeastikin. Yhtä kaikki  sosio-materiaaliset tekijät määrittävät siis tärkeässä roolissa organistoitumista.  

Prosessiluonteinen tarkastelu sopii mainiosti menossa olevaan organisaatiomme toiminta- ja työtapojen tarkasteluun, mutta samalla se antaa viitteitä laajemmasta työkulttuurin muutoksesta jopa globaalisti. Olemme parhaillaan prosessissa, mutta emme tiedä, mihin päädymme ja siksi tässä työssä viittaamani Itä-Suomen yliopiston monipaikkaista työtä koskevat ohjeet lienevät vain yksi etappi tässä prosessissa. Hyvä alku prosessille ja systeemiselle muutokselle!  

Olemme samassa prosessissa (=veneessä) kohti monipaikkaisempaa työtä!  

Ulla Hurskainen, yhden venekunnan kartanlukija

Ulla Hurskainen, kuva

Kirjoittaja toimii johtavana hallintopäällikkönä Itä-Suomen yliopiston filosofisessa tiedekunnassa sekä yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunnassa. Vapaa-ajallaan hän on innokas jatkuva oppija suorittaen tällä hetkellä EMBA-opintojaan. Kirjoitus perustuu EMBA-opintojen ”Uudistuskyvyn johtaminen” -opintojakson esseeseen, jossa (valtaisan inspiraation) lähteenä on käytetty muun muassa teosta ”Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi”.  

Lähde: Puutio, Risto 2018. Mikä meitä organisoi? Teoksessa: Puutio, R & Heikkilä, J-P. (toim.) Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi. Metanoia Instituutti, 22-43.  

Kuusi vinkkiä etäopiskelun onnistujaksi

Etäopiskelu on tullut jäädäkseen. Se tarkoittaa opiskelua itsenäisesti tallenteita katsoen, podcasteja kuunnellen ja oppimismateriaalia lukien. Kuinka etäopiskelusta voi tehdä itselleen tehokasta ja mielekästä? Kuinka ruokkia oppimisintoa ja saada aikaa reflektiota? Tässä kuusi ehdotusta etäopiskelun onnistujalle.

1 Mielekäs tavoite 

Etäopiskelu voi olla kuormittavaa, koska se on itsenäistä ja itseohjattua. Se edellyttää hyviä itsensä johtamisen taitoja. Etäopiskelu (ja etätyöskentely) voi tosin vahvistaa itsensä johtamisen taitoja, ja itsensä johtamista voi oppia. Itsensä johtamisessa keskeistä on tavoitteiden määrittely, tavoitteiden priorisointi ja tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien yksittäisten tehtävien määritteleminen.

Tavoitteen määritteleminen lienee tärkeintä. Mitkä ovat opinnoissasi tärkeimmät tavoitteet? Mitä oppien voit tavoitteesi saavuttaa? Listaa oppimistavoitteet näkyviin. Kaikki tavoitteet eivät kuitenkaan ole yhtä tärkeitä. Mikä tuottaa eniten hyötyä? Mikä oppimistavoite vahvistaa eniten osaamispääomaasi ja edistää opintoja eniten? Tätä pohtiessasi voit soveltaa pareton lakia. Vapaasti tulkittuna se tarkoittaa, että 20% tavoitteista tuottaa 80% tuloksista. Tee lista kaikista oppimistavoitteistasi ja pohdit mitkä niistä (noin 20%) tuottaa eniten hyötyä. Näin ollen keskity tärkeimpiin oppimistavoitteisiin; näe niihin eniten vaivaa ja käytä niihin eniten aikaa. Samaa periaatetta voit soveltaa, jos pohdit, mitkä etäopiskelun tavat tukevat parhaiten oppimista.

Toisaalta voit miettiä muiden hyötyjen näkökulmasta. Hyödyn oivaltaminen voi siivittää innostumisen valtatielle. Mitä hyötyä oppimistavoitteista on sinulle?

2 Pienet askeleet tavoitetta kohti 

Tavoitteiden saavuttaminen edellyttää monia yksittäisiä tehtäviä opintiellä. Kutsutaan niitä tässä yhteydessä oppimistehtäviksi. Ne ovat sellaisia asioita, jotka tuottavat oppimista. Lukemista, kuuntelua, katsomista, tiedon jäsentämistä ja mieltämistä, kokeilua, pohdintaa, reflektiota ja tiedon uudelleen jäsentämistä. Tee lista asioista, jotka tulee tehdä oppimistavoitteeseen pääsemiseksi. Siirrä lista mielestä paperille ja paperilta kalenteriin. Kalenterimerkintä pitäisi olla yksittäinen tehtävä asia kuten “lue kappale 2” tai “tee sisällysluettelo” tai “soita avoimen opinto-ohjaajalle”. Liian usein kalenteriin merkityt asiat ovat liian laajoja kuten “kirjoita essee”. Esseen kirjoittaminen kuitenkin sisältää monta yksittäistä tehtävää.

3 Korkean keskittymisen aikaa 

Nämä kaikki oppimistehtävät vaativat meidän sitä tärkeintä resurssia eli aikaa. Jatkuvan oppimisen maailmassa aikaa kannattaa sijoittaa oppimiseen. Käyttämäsi aika voi toki mennä hukkaan matalan keskittymiskyvyn takia. Näin ollen hyvä keskittyminen opittavaa materiaaliin ja ajattelemiseen auttaa. Keskittyminen on huomion suuntaamista tahdottuun asiaan ja huomion ylläpitämistä kyseisessä asiassa häiriötekijöistä huolimatta. Toki keskittymiskykyyn vaikuttaa merkittävästä uni ja ravinto. Näiden lisäksi voit luoda keskittymiskykyä ylläpitävän oppimisympäristön: minimoi keskeytykset ja häiriötekijät. Suurin osa keskeytyksistä on itse aiheutettuja; huomiomme suuntautuu muihin asioihin kuin oppimiseen. Yllättäen pitää siivota koko huusholli. Oppimistehtävän saavuttamiseksi ympäristöstä kannatta karsia ne tekijät, jotka vievät huomion pois oppimisesta.

4 Jämäkkyys

Etäkoulutukset erityisesti vaativat keskittymiskykyä ja jämäkkyyttä. Live-striimausta katsoessa ja kuunnellessa on suuri houkutus lukea sähköpostit, seurata somea, hieman järjestellä kotia jne. Seuratessasi etäopetusta järjestä itsellesi paikka, jossa on mahdollisimman vähän häiriötekijöitä. Putsaa pöydät, ota notifikaatiot pois päältä ja jätä kännykkä toiseen huoneeseen. Tee tilanteesta samanlainen kuin lähikoulutuksessa laittamalla videokuva päälle. Näin muut osallistujat näkevät sinut. Tämä kummasti vahvistaa keskittymistä. Tee myös muistiinpanoja kuulemastasi, ja tee muistiinpanot mielellään vanhanaikaisesti kynällä ja paperilla.

Mikäli etäkoulutus on lähinnä luentoa, niin voi kokeile kävelyä. Pyri painamaan mieleesi vähintään viisi keskeistä kohtaa kuulemastasi.

5 Tauot ja palautuminen 

Ihminen ei ole kone. Oppiminen vaatii hyvät resurssit. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että huolehdit riittävistä tauoista. Tässä kohtaa voit kokeilla vaikka tomaattikelloa, pomodoro-tekniikkaa. Työskentely jaetaan 20-25 minuutin pituisiin jaksoihin. Jokaiselle jaksolle otetaan yksi tehtävä, joka saadaan tavoitteen mukaiseen päätökseen kyseisen jakson aikana. Työskentely voi sisältää useita jaksoja/tavoitteita, joka muodostavat kokonaisuuden. Esimerkiksi: 1) kirjan kappaleen lukeminen, 2) muistiinpanojen tekeminen, 3) käytännön kokeilun suunnitteleminen. Jokaisen jakson jälkeen pidetään pieni tauko, johon kannattanee sisällyttää ulkoilman haistelua ja fyysistä aktiivisuutta.

6 Tukea reflektioon  

Oppimista tunnetusti tehostaa reflektio, joka tarkoittaa opitun tarkastelua uusista näkökulmista ja kuinka ne liittyvät käytäntöön ja aikaisemmin omaksuttuun tietoon. Tässä mainiona apuna on mm. avoimen yliopiston opinto-ohjaajat, kurssitoverit, työkaverit, kotiväki ja ystävät. Oppimista ja uusien oivalluksien syntymistä tehostaa eri näkökulmia avaava keskustelu. Tällöin voidaan päästä reflektiiviseen ja joskus jopa generatiiviseen dialogiin.

Arttu ja Terhi
UEF

Kuva: Corinne Kutz on Unsplash

Etätyöhön siirtyminen ja uusi teknologia muuttavat radikaalisti johtamista

Suomi harppasi vauhdikkaasti digiavusteiseen etätyöhön. Digiteknologia on kuitenkin jo vuosien ajan radikaalisti muuttanut työn luonnetta ja vaikuttanut johtamiseen erilaisissa etäyhteyksien varassa toimivissa yhteisöissä. Olemme jo saaneet paljon etätyöhön ja etäjohtamiseen liittyviä käytännön vinkkejä ja jaettuja havaintoja arkityön kokemuksista. Minua alkoi kiinnostaa, millaista tutkimustietoa löytyy uuden teknologian muovaamien etätiimien johtamisesta. Löysin Lindsay Larsonin ja Leslie DeChurchin tuoreen artikkelin, jossa kirjoittajat hahmottelevat neljä näkökulmaa johtamisen ja uuden tiimiteknologian väliseen vuorovaikutukseen. Teknologia tiimikontekstina määrittää johtamisen tärkeitä tilannetekijöitä – mahdollisuuksia ja rajoituksia. Toiseksi tekniikka, tiimityö ja johtaminen ovat vastavuoroisessa riippuvuusuhteessa ja avaavat uusia mahdollisuuksia yhteistyöhön. Kolmantena näkökulmana on digitaalisten välineiden ja alustojen innovatiiviset mahdollisuudet. Neljäs näkökulma visioi tilanteen, jossa tekniikka on tiimin suorituskykyyn vaikuttava tiimin jäsen. Olen kääntäen lainannut artikkelissa esitettyjä näkemyksiä ja tutkimustuloksia tähän blogiin, alkuperäinen lähde on tekstin lopussa. 

Teknologisen kehityksen myötä monet ovat siirtyneet työpaikkoihin löyhästi sidoksissa oleviksi virtuaalisiksi etätyöntekijöiksi. Yleisin ryhmä tällä hetkellä on tietotyötä tekevä asiantuntija, mutta myös älykkäät digitaaliset parvet, vertaisryhmät, salamatiimit/flash teams, sekä ihmisen ja robotin muodostamat tiimit yleistyvät.  Kehitys on johtanut keikkatalouteen, jossa yksityishenkilöt myyvät palvelujaan suoraan kansallisille tai globaaleille markkinoille. Suomessakin tunnemme hyvin Über-taksit ja Airbnb:n kaltaiset alustat. Globaaleilla työmarkkinoilla esimerkiksi Upwork on alusta, jonka kautta yritykset voivat palkata freelancereita suorittamaan erikoisosaamista vaativaa työtä. Upworkin verkossa yksilöt voivat organisoitua virtuaaliryhmiksi tai joustavasti koordinoiduiksi toimintaverkoiksi, CAANeiksi.  

Teknologian siivittämä radikaali muutos heijastuu väistämättä myös johtamiseen. Tiimit käyttävät pitkälle viritettyjä teknisiä välineitä – perusviestintä- ja videoneuvottelujärjestelmiin on kytketty yrityksen sosiaalinen media (esim. Slack, GroupMe) ja yhteistyöhön perustuvat sovellukset (esim. Google Drive, Microsoft Teams). Tekninen kehitys on vauhdittanut etätyötä ja yhä useamman ihmisen liittyminen yhteistyöverkostoihin antaa mahdollisuuden skaalautua yhä suuremmiksi verkostoiksi.  

Teknologiat luovat myös uudenlaisia ​​tiimin jäseniä. Vaikka ryhmien perusmäärittelyt alkavat ”kahdella tai useammalla yksilöllä”, digitaaliaika saa pohtimaan ryhmän jäsenen käsitettä. Robotit ja keinoäly muistuttavat jo itsenäisiä tiimin jäseniä. Ne ovat jo pitkään korvanneet ihmisiä mm. teollisessa tuotannossa, sen lisäksi ne ovat piankin itseohjautuvia ihmisten kanssa työskenteleviä olentoja. 

Viimeaikaisissa tutkimuksissa on osoitettu johtamisen olennainen merkitys virtuaalitiimin toiminnassa

Virtuaalitiimin johtaja voi auttaa ratkaisemaan virtuaalisuuden aiheuttamia haasteita monin eri tavoin. Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajilla on erittäin tärkeä merkitys myönteisen tiimivuorovaikutuksen kannustamisessa ja kielteisen ryhmävuorovaikutuksen ehkäisemisessä. Virtuaalitiimin johtaja auttaa luomaan keskinäisen viestinnän ja toiminnan koordinoimisen normeja, jotka luovat selkeyttä yhteistyöhön. Selkeä viestintä lisää luottamusta. Korkealaatuisen henkilökohtaisen viestinnän on myös osoitettu ennakoivan virtuaalitiimin johtajaksi kasvamista. Tiimin jäsenten välistä vuorovaikutusta vahvistava johtaja lisää koheesiota ja selkeyttä virtuaalitiimiin. Johtajat voivat myös auttaa selviytymään virtuaalisen ryhmäytymisen haasteista kehittämällä psykologista turvallisuutta tiimin jäsenten keskuudessa. Psykologinen turvallisuus merkitsee jaettua käsitystä hallitusta riskinotosta, jolloin esimerkiksi tehdyt virheet hyväksytään oppimisen lähteiksi. Korkean psykologisen turvallisuuden tason on osoitettu auttavan lieventämään virtuaalitiimien työskentelemisen ja johtamisen haasteita, esimerkiksi monipuolinen vuorovaikutus ja koordinaatio sujuvat paremmin psykologisesti turvallisessa ympäristössä. Jotkut johtamistyylit näyttävät tehostavan yhteistyötä virtuaalitiimeissä. Esimerkiksi transformationaalisen johtamistavan on osoitettu liittyvän korkeampaan tiimin suorituskykyyn, tyytyväisyyteen ja ryhmämotivaatioon. 

Edellä esitetyistä näkökulmista käsin voidaan tunnistaa erilaisia keinoja tiimin organisoitumiseen ja virtuaalitiimin johtamiseen.   

  1. Johtamisen on vastattava virtuaalitiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja kognitiivisiin haasteisiin, joita syntyy etäyhteyksiin siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Johtaja voi muokata teknologiakäytäntöjä edistääkseen toiminnallisten tunne- ja kognitiivisten tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa. 
  1. Johtaja voi hyödyntää erilaisia digitalisoituja ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Luovia ryhmäharjoituksia voidaan käyttää myös tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. 
  1. Digitekniikka voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa virtuaalitiimissä on erityisen tärkeää.  
  1. Tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta.  

Johtaja voi auttaa etätyöntekijöitä selviytymään virtuaalisuuden haasteista kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta virtuaaliyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät etäyhteydessä pääosin digitaalitekniikan avulla.  

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa virtuaalitiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen.  Johtamisen kehittämisen haasteet painottuvat sosiaalisen pääoman rakentamiseen, suhdeosaamiseen ja kykyyn hyödyntää sosiaalista tietoisuutta ja digitaalisen ympäristön edellyttämiä vuorovaikutustaitoja.  

undefinedPauli Kallio, PsT, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Lähde: Larson, L. & DeChurch, L.A. (2020): Leading teams in the digital age: Four perspectives on technology and what they mean for leading teams. The Leadership Quarterly, 31: (1)  

Muuta aiheeseen liittyvää:  

  • Gibson and Gibbs, (2006): Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51 (3)
  • Gilson et al., (2015): L.L. Gilson, M.T. Maynard, N.C. Jones Young, M. Vartiainen, M. Hakonen: Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41 (5)
  • Malhotra et al., (2007): A. Malhotra, A. Majchrzak, B. Rosen: Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21 (1) (2007)
  • Marlow et al., (2017): S.L. Marlow, C.N. Lacerenza, E. Salas: Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 27 (4) (2017)
  • Wakefield et al., (2008): R.L. Wakefield, D.E. Leidner, G. Garrison. Research note—A model of conflict, leadership, and performance in virtual teams. Information Systems Research, 19 (4)