Oivalluttavaa johtamista

FL-kansi_miniTulevaisuuden johtajalta vaaditaan ymmärrystä ikäjohtamisesta, jotta hän osaa huomioida alaisensa yksilöinä ja johtaa näiden kykyjä ja motivaatiota tuloksellisesti.

Näin kirjoitimme Future Leadership –kirjaan. Johtamisen haasteena on moniarvoisen työyhteisön johtaminen, erilaisten arvomaailmojen hallinta ja hyväksynnän edistäminen. Erityinen mielenkiinto kohdistuu nuoriin sukupolviin. Y-sukupolvelle johtaja on mahdollistaja, ja esimiesasema vain ammatti muiden joukossa. Arvostus ja kunnioitus johtoa kohtaan seuraavat vasta sitten, kun siihen on aihetta, ei automaattisesti aseman myötä. Z-sukupolvi motivoituu mieluummin sisäisesti vapaudesta ja hauskuudesta. Z-sukupolvesta kirjoittanut Janne Tienari kuvaa teoksessaan Z ja epäjohtaminen maailman, jossa johtaminen muuttuu lopullisesti, ja tarjoaa vaihtoehdoksi epäjohtamista.

Jos ns. nuoret sukupolvet toivovat sisäistä vapautta ja johtamisen olevan mahdollistamista, niin millainen esimiestyö mahdollistaa mielekkään työn ja pitää osaajat talossa?

valmentava_työoteMielestämme ymmärrys aivojen toiminnasta, motivaation osatekijöistä sekä valmentavan työotteen hyödyistä on etenkin esimiestasolla tärkeää, jotta kokisimme työn mielekkääksi, suhteemme lähiesimieheen toimivaksi ja kuuluvamme työyhteisöön. Nämä kaikki nimittäin vaikuttavat halukkuuteen jatkaa työuria ja lisäävät tuottavuutta sekä hyvinvointia valtion nimeltä Suomi kansalaisille.

Aivojen huomioiminen johtamisessa ei ole pelkästään uhkakuvien välttämistä, vaan myönteisten ajattelumallien vahvistamista. Suosittelemmekin, että näkisimme itsemme ja toisemme personal brainereina, jotka pitävät huolen aivojen hyvinvoinnista ja kehityksestä: oppimisesta, oivalluksista ja toiveikkuudesta.

Ehdotamme esittämään kysymyksiä, jotka tuottavat oivalluksia, koska ne lisäävät ennustettavuutta ja suuntaavat huomiota hyödyllisiin seikkoihin. Oivallus siitä, kuinka ongelman voi ratkaista tai kuinka tavoitteen voi saavuttaa, vapauttaa energiaa. Itse asiassa oivallus vapauttaa energiaa enemmän kuin loogisen päättelyn avulla ratkaistu ongelma. Käytännössä tämä näkyy ihmisen ilmeissä, eleissä ja toiminnassa. Positiivinen tunne myötävaikuttaa edelleen oivallusten syntymistä. Oivalluksen myötä ihminen innostuu ja energisoituu tekemään. Tätä innostusta kannattaa tukea, koska se tukee toimintaan suuntautumista, ja keskustelukumppani ryhtyy töihin tavoitteensa saavuttamiseksi.

Vuorovaikutuksen tulisi paitsi edistää oivalluksia, myös viestittää myötätuntoa, toivoa ja kannustamista. Tutkimusten mukaan näitä elementtejä sisältävät keskustelut ovat tehokkaampia ja vaikuttavampia. Tällaisten keskustelujen myötä ihmiset muuttavat toimintatapojaan – ja sitähän esimiehet joskus toivovat.  Ja nuoret sukupolvet toivovat johtamiselta ja lähiesimiestyöltä edellä kuvattua arvostavaa ja valmentavaa otetta. Heidän näkökulmastaan tulevaisuuden johtaja on ennen kaikkea mahdollistaja, jolta vaaditaan hyviä vuorovaikutustaitoja.

Vuorovaikutustaitojen korostumisen ja muuttuvien johtamiskäsitysten vuoksi esimiestyötä tekeville on tarjolla erilaisia valmennuskoulutuksia, jotta tulisimme paremmin toimeen toistemme kanssa –  myös yli sukupolvirajojen. Työelämän apuna ja tukena viipottaa business coacheja, executive coacheja, leadership coacheja, life coacheja, brain-based coacheja, ratkaisukeskeisiä coacheja sun muita, joiden tavoitteena on koulia esimiesten työote valmentavaksi.

Mielestämme ratkaisukeskeisen valmentamisen periaatteista ja menetelmistä on hyötyä nykypäivän työelämälle, oli kyseessä sitten esimiehen ja työntekijän tai kollegoiden välinen vuorovaikutus. Näitä periaatteita ovat mm. ratkaisupuheen vahvistaminen, omista ennakkokäsityksistä luopuminen, ratkaisujen rakentaminen tavoitteita kirkastamalla, arvostuksen osoittaminen ja konkreettisten toimenpiteiden määritteleminen. (Lue lisää tästä; sivut 20-21).

Valmentava työote mahdollistaa oivalluksien syntymisen sekä kokemuksen hallinnasta ja autonomiasta. Mielestämme valmennuskeskustelut vahvistavat myös valmentajan ja valmennettavan yhteenkuuluvuuden tunnetta, koska he pelaavat samalla puolen verkkoa ongelmaa vastaan. Parhaimmillaan he ovat tiimin jäseniä, joilla on omat roolinsa ja tehtävänsä ja jotka vuorollaan sparraavat toisiaan tavoitteita kohti. Kuten olemme jo monta kertaa todenneet, vaikuttaa taustalla tahto tulla toimeen toistemme kanssa. Haluamme eteenpäin vievää ja arvostavaa vuorovaikutusta. Valmentava työote antaa siihen ajattelutavan ja käytännön välineet.

 

Kirjoittajat

Kallio_Puhakka_editArttu Puhakka, Petteri Kallio

Itä-Suomen yliopisto, Aducate

Mainokset

Johtaminen ja aivohype

FL_aivot_lukemistaAivoista ja johtamisesta puhutaan paljon. Tuntuu, kuin viime vuosina johtamisen keskiöön olisivat tulleet aivot ja se, kuinka johdetaan alaisten aivoja. Ymmärtämällä aivojen rakennetta ja toimintaa luotsataan työyhteisöjä uusiin voittoihin ja saavutuksiin.

Kuten Ghadiri, Habermacher ja Peters kirjoittavat oivallisesti (Ghadiri, Argang, Andreas Habermacher, and Theo Peters. Neuroleadership: A Journey Through the Brain for Business Leaders. Springer Science & Business Media, 2013), aivot ovat kaiken ihmisten välisen vuorovaikutuksen perusta ja ymmärrys tästä helpottaa ymmärtämään kaikkia systeemejä, joissa ihmiset ovat läsnä. Me tahdomme ymmärtää aivojamme, jotta ymmärtäisimme paremmin toisiamme. Tahdomme vielä parempaa, luovempaa, innostavampaa, hedelmällisempää, rakentavaa ja tuottavampaa vuorovaikutusta. Olemme kiinnostuneita toisistamme ja tahdomme tulla toimeen toistemme kanssa. Tahdomme menestyä yhdessä.

fl_aivot Meitä Future Leadership –koulutuksen kehittäjiä kiinnostaa, mitä aivotutkimuksen tulokset voisivat tarkoittaa käytännössä, jos oletamme niiden pitävän paikkansa. Haluamme selvittää, miten ymmärrys aivojen toiminnasta auttaa meitä tulemaan toimeen toistemme kanssa vielä paremmin ja johtamaan itseämme tehokkaammin. Tässä muutama valittu tiedonjyvänen.

Kaikenkattava aivojen toimintaa organisoiva periaate on seuraava: Tilannetta tai asiaa lähestytään, jos siihen liittyy palkkio. Mikäli siihen liittyy uhka, niin sitä vältetään. Aivot tulkitsevat tilanteen 0,2 sekunnissa, ennen kuin tiedostamme asian. Jos tilanne tulkitaan uhkaksi, otsalohkon käytettävissä olevat resurssit vähenevät, ja limbisen järjestelmän toiminta lisääntyy. Tällöin meidän on vaikeampi kontrolloida omaa toimintaamme ja pienetkin asiat luokitellaan uhkaksi, vaikka ne eivät sitä olisi. (SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. David Rock. NeuroLeadershipJOURNAL. 1/2008. Turn the 360 around. Dixon, Rock, Ochsner. NeuroLeadershipJOURNAL. 3/2010. AVA-instituutti blogi: Miten voin auttaa työkaveriani tai johdettavaani muutoksessa ja palautteen vastaanottamisessa? 1.6.2013)

Kärjistäen voisi sanoa, että järki katoaa etuotsalohkosta ja tunteet hallitsevat. Käytännössä tämä tarkoittaa, että johtamisessa, esimiestyössä ja muissa vuorovaikutustilanteissa kannattaa välttää uhkakuvien maalaamista ja synnyttämistä, mikäli haluamme yhteistyötä ja rakentavaa vuorovaikutusta.

Erityisesti pelkäämme porukan ulkopuolelle jäämistä. Uhka jäädä ryhmän ulkopuolelle on kohdistuu statukseen. Uhka statuksen menetyksestä aktivoi mantelitumakkeen, amygdalan. Statuksen menetys aktivoi samoja neuraalisia alueita kuin fyysinen kipu, ja ilmiön kohdalla voidaankin puhua sosiaalisesta kivusta. Sosiaalinen kipu syntyy, kun sosiaaliset suhteet ovat uhattuna, vahingoittuneet tai päättyneet, ja se aktivoi samoja neuraalisia alueita kuin fyysinen kipu. (Why rejection hurts: a common neural alarm system for physical and social pain. Naomi I. Eisenberger and Matthew D. Lieberman. TRENDS in Cognitive Sciences. Vol.8 No.7 July 2004.)

Uhka statuksen menettämisestä asettaa tiettyjä ehtoja myös sille, kuinka palaute, etenkin korjaava, kannattaa muotoilla. Palautteen antamiselle onkin kehitetty erilaisia malleja, jotka vähentävät tulkintaa uhkasta. Käytännön tasolla tavoitellaan tilannetta, jossa palaute- ja kehityskeskustelut käydään siten, että keskustelukumppanit kokevat olevansa samalla puolella verkkoa pelaamassa ongelmaa vastaan. Sovelluksia palautteen antamisen malleista ovat muun muassa huolen puheeksiottaminen ja ehdottaminen sekä ehdotuksen hyötyjen esille tuominen.

Aivojen huomioiminen johtamisessa ei ole pelkästään uhkakuvien välttämistä, vaan myönteisten ajattelumallien vahvistamista. Suosittelemmekin, että näkisimme itsemme ja toisemme personal brainereina, jotka pitävät huolen aivojen hyvinvoinnista ja kehityksestä: oppimisesta, oivalluksista ja toiveikkuudesta.

FL_aivot_kirja_aukiVuorovaikutuksen tulisi paitsi edistää oivalluksia, myös viestittää myötätuntoa, toivoa ja kannustamista. Tutkimusten mukaan näitä elementtejä sisältävät keskustelut ovat tehokkaampia ja vaikuttavampia. Erityisesti kysymykset ja keskustelut, joissa keskitytään myötätuntoon sekä toivoon ja joissa kannustetaan unelmien, toivotun vision ja tavoitteiden rakentamiseen, ovat aivoystävällistä:

These initial findings suggest the positive approaches to helping others to learn and change may be more effective than others – – because they activate neural regions and circuits that cause the person to be more cognitively and perceptually open and engage positive motivational processes. – – the PEA [Positive Emotional Attractor] is associated with visioning, engagement of PNS [Parasympathetic Nervous System] and approach motivation.” (Anthony I. Jack, Richard E. Boyatzis, Masud S. Khawaja, Angela M. Passarelli & Regina L. Leckie, 2013, Visioning in the brain: An fMRI study of inspirational coaching and mentoring, Social Neuroscience, 8:4, 369–384.)

Näin keskiöön nousee oivalluttaminen, valmentaminen eli savolaisittain koutsaaminen (coaching). Jos tahtoisimme edistää oivalluksien syntymistä, niin meidän tulisi harjoitella oivalluttamaan.

 

Kirjoittaja

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_StudiotArttu Puhakka

ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, toinen Future Leadership –kirjan kirjoittajista ja Future Leadership –koulutuksen kehittäjistä.

Seuraava FL –koulutus alkaa syksyllä 2017 Kuopiossa

Tulevaisuuden johtajan teesit

No LeaderAjat ovat muuttuneet, niin pitäisi johtajuudenkin. Kahden viimeisen vuoden aikana olemme tunnistaneet nämä viisi asiaa, joita tulevaisuuden johtajalta vaaditaan.

TEE TYÖTÄ, JOLLA ON ITSELLESI MERKITYSTÄ

Steve Jobs on sanonut, että ainoa tapa tehdä hyvää työtä on rakastaa työtä jota tekee. Työn ei tarvitse aina olla naminamia, mutta sillä pitää aina olla merkitys. Mieti siis ainakin kerran viikossa peilin edessä, miksi sinä menet töihin. Jos joka kerta vastaukseksi tulee jokin muu kuin työn sisältö on ennen pitkää vaihdettava työpaikkaa. Ihmiset nimittäin epäonnistuvat valitettavan usein asioissa joista eivät pidä. Lisää mielekkäästä johtamisesta voi lukea Lauri Järvilehdon blogista.

MOTIVOI TIIMIÄSI

Tämä on omasta mielestäni nykyjohtajan tärkein ominaisuus. Sinun tehtävänäsi on saada joukkueesi silmät loistamaan. Tartuta oma innostuksesi heihin ja katso mitä tapahtuu. Innostuksesta hyvän kirjan on kirjoittanut Pauli Aalto-Setälä.

OLE OMAN KALENTERISI HERRA

Sinun on pidettävä kiinni kalenteristasi enemmän kuin Frodo ja Bilbo pitivät kiinni sormuksesta. Muista, että tärkein resurssisi on aika. Arnoldin “sleep faster” ei myöskään toimi kaikille. Älä anna muiden päättää koska työsi teet, äläkä vapauta kalenteriasi muiden varattavaksi avoimesti. Ennen pitkää huomaat tekeväsi kaikkea muuta kuin omaa työtäsi. Varaa aikaa kalenteristasi myös ajatteluun. Viisi trendikästä askelta kohti parempaa ajanhallinta by David Allen.


VIESTI TEHOKKAASTI

Sinun pitää osata vaikuttaa ihmisiin puheissasi ja neuvotteluissa. Sinun on osattava johtaa myös verkostoja, jotka ovat nykypäivänä digitaalisia. Juhlapuheiden aika on tavallaan ohi, tai sitten juhlapuhetta pitäisi pitää joka päivä ja joka kanavassa. Johda omalla mielipiteelläsi kanavasta riippumatta. Hyvä blogi viestinnän jalosta taidosta.
OPETTELE JA KOKEILE ROHKEASTI UUTTA

Samoilla vanhoilla tempuilla saat samoja tuloksia. Miksi et vaihtaisi tulokulmaa ja tekisi asioita välillä eri tavalla? Opettele itse aktiivisesti uusia asioita, äläkä ikinä tuomitse muiden näkökulmia. Never Stop Learning.

Tutustu tästä menneeseen FUTURE LEADERSHIP-ohjelman sisältöihin uutta odotellessa.

Olisitko sinä seuraava?

Kynä on miekkaakin vahvempi, jos se on laserkynä.

Kynä on miekkaakin vahvempi, jos se on laserkynä.

Kirjoittaja on Aducaten Petteri Kallio, jolle innostuminen on kroonista.Hän on vetänyt myös kahta EU:n rahoittamaa johtamishanketta ja paria yritystä, vaihtelevalla menestyksellä.

Seuraava Future Leadership -koulutus alkaa syksyllä Joensuussa.

Marika Tammeaid: Johtajat ymmällään

Keskustelin vastikään erään suuren organisaation johtajan kanssa johtamisen ja esimiestyön valinnoista. Hän halusi aidosti löytää sekä hyviä tuloksia että henkilöstön tyytyväisyyttä tuottavan johtamistavan, ja oli jo pidemmän aikaan lukenut artikkeleita tunnettujen firmojen johtamistavoista, keskustellut eri asiantuntijoiden kanssa ja punninnut eri näkemyksiä. Kaiken tämän lopputuloksena hän oli ymmällään.

Organisaatioiden menestystarinat toivat esiin osittain jopa vastakkaisia malleja. Kun yhtäällä panotettiin avoimuuteen ja yhdessä tekemiseen, toisaalla vannottiin pieniin luoviin ”soluihin” uudistumisen ajureina. Yhdessä paikassa edettiin itseohjautuvasti, toisessa johtaja oli ytimiä myöten selvillä siitä, mitä tehtiin ja miten. Kaiken kukkuraksi kaikki nämä mallit tuntuivat johtaneen sekä tunnettuihin menestystarinoihin että epäonnistumisiin.  Kovan selvitystyön jäljiltä päälimmäiseksi  kysymykseksi jäi edelleen mitä oppeja poimia ja onko näistä johtamisopeista ylipäätään hyötyä.

Eteenpäin keskustelussa pääsimme, kun lähdimme keskustelemaan siitä, mitä hän haluaa organisaationsa näyttävän, mitä saavuttavan lähitulevaisuudessa. Oleelliseksi kysymykseksi nousikin, millaisella johtamisella  tämä tavoiteltu tulevaisuus voidaan saavuttaa. Mitä hän itse voi tehdä, keitä muita tarvitaan, ja miltä asia johtamisen arjessa näyttää? Hymy palautui pikku hiljaa johtajamme kasvoille. Organisaation luotsaaminen alkoi tuntua mahdollisemmalta urakalta ja konkreettiselta arkiselta tekemiseltä.

Johtamisoppeja ja hyvien käytäntöjen kuvauksia on todellakin saatavilla niin paljon, että niiden rämeikköön voi eksyä. Mallien paljous myös helposti johtaa ajatukseen, että jostain ulkopuolelta on haettavissa hiottu kehikko, joka toimii meilläkin. Parin kymmenen vuoden johtamis- ja konsultointikokemuksella kuitenkin väitän, että hyvää johtamista ja esimiestyötä ei loppujen lopuksi voi määritellä tai laittaa muottiin. Hyvän johtamisen reseptejä voi tuki luonnostella, mutta yhtä viitteellisellä tasolla kuin vanhan ajan keittokirjoissa – ”paistetaan keskikuumalla lämmöllä”.

Hyvän johtamisen ja esimiestyön jokapäiväinen haaste lähtee ihmisten, organisaatioiden ja toimintaympäristöjen erilaisuudesta. Tempperamenttien, osaamisten ja tilanteiden kirjo takaa sen, että pohjimmiltaan meistä jokainen tarvitsee ja toivoo erilaista esimiestyötä voidakseen tehdä oman työnsä hyvin. Vaativassa mutostilanteessa kaivataan erilaista johtamista kuin pientä viilausta tehdessä. Niinpä, hyvän johtajuuden  mittatikuksi nousee väistämättä kyky valmentaa ja sparrata omat ihmiset tekemään se, mitä tavoitellaan tai mikä on välttämätöntä tulevaisuuden kannalta.

Valmentava johtamisote on ennen kaikkea taito, joka auttaa toimimaan hyvää tulevaisuutta rakentavalla tavalla tilanteessa kuin tilanteessa. Se on tapa saada ihmiset mukaan, ja auttaa näkemään mihin panostaa haasteiden keskellä.  Vaikka jalassa olisivat kuinka suuren johtajan saappaat,  niin yksin ei vielä kovin paljon saa aikaan.  Kunnolla liikkeelle pääsee vasta edistämällä kaikkien organisaation jäsenten vastuunottoa ja yhteistyökykyä. Hyvä johtaminen onkin aina sekä yksilöiden että koko yhteisön johtamista. Tähän esimiehellä on avaimet kädessään, kaikissa tilanteissa ja kaikissa organisaatioissa.

Menestymisten ja epäonnistumisten tarinoita voi toki lukea omien näkökulmien laajentamiseksi, mutta ratkaisut oman organisaation tilanteeseen kannattaa hakea lähempää: omasta itsestä, omasta henkilöstöstä ja oman organisaation tavoitteista. Valmentavaa johtamisotetta voi jokainen oppia ja kehittää. Mukaan tarvitaan myös ripaus avoimuutta, rohkeutta ja omaa persoonallista tyyliä. Kyse on perimmiltään panostamista sellaiseen arkiseen vuorovaikutuskulttuuriin, jossa jokainen haluaa antaa parhaansa. Ja tuloksena omannäköisiään organisaatioita, jotka saavuttavat tavoitteensa ja joissa on hyvä tehdä työtä. – Ja sehän on juuri se, mitä alun johtajammekin tavoitteli.

Marika blogikuva v pieniKirjoittaja: Marika Tammeaid on ratkaisukeskeinen valmentaja ja kouluttaja. Hän työskentelee valtiovarainministeriössä kehittämispäällikkönä.

Marika kouluttaa Future Leadership -koulutuksessa valmentavasta esimiestyöstä. Koulutuksen järjestää Ikä3.0 -hanke, jota hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Mukana on myös Karelia-ammattikorkeakoulu. Hanketta rahoittavat Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

Lauri Järvilehto: Mielekäs johtaminen

Verkkokenkäkauppa Zappos järisytti taannoin bisnesmediaa. Zapposin toimitusjohtaja Tony Hsieh ilmoitti, että yritys luopuu kokonaan johtajista. Perinteisen hierarkkisen esimiesmallin sijaan Zapposin uusi hallintomalli on holakratia: itseohjautuvien ja itseorganisoituvien asiantuntijoiden yhteisö, jossa valta kulkee vastuun mukana.

No Leader

Itsensä johtamisesta on puhuttu jo vuosikymmeniä. Tulevaisuudessa itsensä johtamisen merkitys tulee korostumaan entisestään. On selvää, että maailman muutostahti tulee vain kiihtymään. Eksponentiaalisesti kehittyvät teknologiat ruokkivat itse itseään, ja kehitys nopeutuu päivä päivältä. Hitaat ja hierarkkiset rakenteet eivät pysy enää muuttuvan maailman tahdissa.

Tulevaisuuden mielekäs johtaja lieneekin kuten Supercellin Ilkka Paananen: hänen ykkösprioriteettinsa on tehdä itsestään tarpeeton. Tehokkaimmin tämä tapahtuu johtamalla sisäistä motivaatiota.

On olemassa kolme tehokasta motivoida ihmisiä – siis liikuttaa heitä väkisin ulkoa käsin. Ne ovat uhkailu, kiristys ja lahjonta. Valitettavasti tutkimukset osoittavat, että heti kun työ muuttuu yhtään mekaanista suorittavaa työtä mutkikkaammaksi, saa tällainen ulkoinen motivaatio työsuorituksen kyykkäämään. Tietointensiivisen työn laatua rokottavat merkittävästi niin bonus kuin sanktiokin.

Sisäinen motivaatio ei oikeastaan ole edes motivaatiota. Siinä on kyse ihmisen luontaisesta pyrkimyksestä täyttää psykologisia perustarpeitaan: vapauden kaipuuta, osaamisen kokemista ja yhteisöllisyyttä. Siis pyrkimyksestä vahvistaa hyvinvoinnin kolmea peruspilaria, vapautta, virtausta ja vastuuta.

Mielekäs johtaja rakentaa alaisilleen ympäristön, jossa he pystyvät vaikuttamaan itse työnsä suoritustapaan ja suorituspaikkaan ja näin lisäämään vapautta. Hän antaa selvät tavoitteet ja päämäärät ja huolehtii, että työkalut toimivat. Näin työntekijät löytävät arjestaan flow- eli virtauskokemuksia. Lopuksi mielekäs johtaja viestii alaisilleen, mitä väliä heidän työllään on.

Mielekäs johtaja osaa kertoa, miksi työ on merkityksellistä. Mikä on se iso kuva, johon työ liikkuu. Suomalaisen teollisuuden johtotähti Kone on tästä hyvä esimerkki. Koneen missiona on synnyttää sujuvia ihmisvirtoja. Koneen johto on ymmärtänyt, että tämä työn suurempi merkitys pitää viestiä tehokkaasti jokaiselle yrityksen työntekijälle.

Siksi Koneen hissimekaanikon auton ovessa ei lue “We Fix Elevators”.

Siinä lukee: ”Dedicated to People Flow”.

Lauri Järvilehto

Kirjoittaja: Lauri Järvilehto on filosofian tutkija ja kouluttaja, joka puuhastee erityisen mielellään tutkimuksen parissa Filosofian Akatemialla ja Aalto-yliopistolla.

Kirjoittaja jakaa ajatuksiaan Future Leadership -koulutuksessa, jonka järjestää Ikä3.0 -hanke. Hanketta hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

logopalkki_vari_pieni