Viisaan johtajan lahjavinkit

Onko johtajan oltava joulupukki toimiakseen viisaasti? Millaisilla lahjoilla työyhteisön tähdet syttyvät loistamaan? Jos työpaikan vahvin voimavara on ihmisissä, heidän osaamisessaan ja innostuneessa yhteispelissään, miten johtajana saada heidät jakamaan valoaan ja lahjojaan yhteiseksi hyväksi? Miten luoda kestäviä motivoitumisen edellytyksiä heille, joilla on organisaation tärkein pääoma hallussaan – älykäs, uutta luova, erilaisia ongelmia yhdessä ratkova työtapa? Yksi johtamisen näkökulma tarjoaa tähän mahdollisen vaihtoehdon.

pukki

 

 

Palveleva johtajuus

Professori Dirk van Dierendonck on kattavien tutkimustensa pohjalta havainnut johtamisen onnistuvan parhaiten kuuden keskeisen ominaisuuden kautta:

Ihmisten voimauttaminen ja kehittäminen

Ihminen on oman työnsä paras asiantuntija ja tietäjä, joten johtajan paras lahja heille on antaa aikaa, vastuuta ja vapautta tehdä työnsä hyvin. On viisasta palkata ihmisiä tuomaan uusia ajatuksia, haastamaan ja kehittämään, antaa heille tilaa kehittyä ja kukoistaa. Steve Jobs ymmärsi tämän tokaistessaan: ”It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”

Nöyryys

Hyväksymällä erehtyvyytensä ja oman tietämyksensä rajat johtaja luo osaltaan oppivaa ympäristöä, jossa työntekijät voivat kehittää omia kokeilujaan ja oppia muilta, vaikka välillä tulisikin virheitä. Oman epätäydellisyyden ja erehtyvyyden myöntäminen edellyttää vaatimattomuutta ja nöyryyttä, joka voi olla vaikea myöntää.  ”Ei se ole työpäivä eikä mikään, jos jotain ei mene rikki”, isäni sanoi traktorin pakoputken katkettua kiireessä. Virheet ja häiriöt kuuluvat normaaliin elämänmenoon ja voivat olla oire jostain ongelmien juurisyistä, siksi niiden analysoiminen ja niistä oppiminen auttavat uusien ja parempien ratkaisujen kehittämisessä. Tätä kannattaa kokeilla ja huomata, että se toimii!

Aitous, autenttisuus

Johtajan aitous on tärkeää, koska sen avulla johtaja osoittaa hyvin selvästi, että työpaikalla voi olla omana itsenään ja että siihen kannustetaan.  Selvyyden vuoksi on huomautettava, ”itsenä oleminen” ei tarkoita kenellekään lupaa käyttäytyä huonosti, loukata muita tai räyhätä vedoten siihen, että ”minä nyt vain olen tällainen”. Dierendonck huomauttaa, että aitouteen riittää omien lupausten pitäminen, johdonmukainen, vastuullinen hyvän moraalin mukainen toiminta.

Keskinäinen hyväksyntä

Keskinäinen hyväksyntä on kykyä ymmärtää ja kokea muiden tunteita ja motivaatioita. Empatia, myötätunto ja anteeksianto ovat palvelevan johtajan lahja työyhteisölleen varsinkin silloin, kun ihmiset tekevät virheitä ja erehtyvät. Hyväksymällä työntekijät yksilöinä johtaja osoittaa ymmärrystä ja arvostusta heidän ainutlaatuisuudelleen.

Suunta

Jokaisen johtajan kovaa osaamista (toisin kuin ”pehmeät taidot”) on asettaa työntekijöille oikeat tavoitteet ja odotukset sekä luoda sellainen työ, joka haastaa ja jolla on merkitys ja tarkoitus jokaiselle yksittäiselle työntekijälle. Suunnan näyttämiseksi johtajan on toimittava dynaamisesti ja sovitettava työ reilulla tavalla kunkin työntekijän kykyihin ja tarpeisiin.

Asioiden hoitaminen

Dierendonck sanoo, että asioiden hoitaminen stewardship tarkoittaa halukkuutta ottaa huolehtiakseen laajoja vastuita ja kohdistaa johtaminen palvelemiseen kontrolloinnin ja omien etujen ajamisen sijaan. Tämä on palvelevan johtajuuden ydin – paitsi palvella niitä, joille jaat johtajuuttasi, vaan myös ohjata kaikki toimimaan kohti rohkeaa missiota mahdollisimman lojaalisti ja sitoutuneesti. Jim Collins niputtaa tämän ajatuksen ytimekkäästi: ”Hanki oikeat ihmiset bussiin ja ajele yhdessä kohti yhteistä päämäärää”.  Johtaja voi omalla esimerkillään kannustaa henkilöstöään toimimaan pyyteettömästi, muita auttaen ja siten saada näkymättömän pääoman kumuloitumaan konkreettisiksi tuloksiksi yleisen hyvinvoinnin rinnalla.

Pauli Kallio, pauli.kallio@uef.fi, 050 465 2054

Mainokset

Kaiken takana on LUOTTAMUS!

painting-3135875_1280_795x345.jpg

Otsikko lupaa paljon ja luotan siihen, että jokainen, joka osallistuu Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston seminaariin Joensuussa 30.10.2018 saa lupaukselle vastinetta.

Työelämän luottamusta käsittelevässä tilaisuudessa on kolme puhujaa yliopistolta ja kommenttipuheenvuoroissa viisi työelämän osaajaa, joten seminaarissa on luvassa tutkimustietoa ja työelämän kokemustietoa yrittäjille, esimiehille, HR-henkilöstölle, luottamushenkilöille ja kaikille teille, joita luottamus työelämässä kiinnostaa.

Mukaasi seminaarista saat hyviä vinkkejä vietäväksi arjen työhön. Päivän lopuksi pääset jatkamaan keskusteluja ja verkostoitumaan iltapalaa nauttien. Seminaarissa ”Kaiken takana on LUOTTAMUS!” tulet kuulemaan innostavia luentoja koulutus- ja työorganisaatioiden tekemästä luottamustyöstä työelämän kehittämiseksi.

Olen toiminut yrittäjänä reilut 18 vuotta ja yhtä pitkän ajan henkilöstöalan tehtävissä, sekä nauttinut useamman vuoden ajan eri verkostojen puheenjohtajan tehtävistä. Olen huomannut, että luottamus on tärkeää kaikkialla. Itseluottamus on niistä tärkein ja luo arvopohjan luottamukselle. Yritystoiminnassa asiakasluottamus on elintärkeää, jotta bisneksesi menestyy. Pystyäksesi toimimaan hyvänä johtajana, esimiehenä tai verkoston puheenjohtajana, sinun pitää nauttia luottamusta.

Luottamus on lunastettava joka kerta ja sitä ei voi pitää itsestäänselvyytenä. Luottamus voi myös joutua monesti koetukselle, pahimmassa tapauksessa sen voi  menettää, mutta onneksi sen voi myös saada takaisin vahvistuneena. Teen itse joka päivä töitä sen eteen, että olen saamani luottamuksen arvoinen.

Toivotan teidät kaikki lämpimästi tervetulleeksi seminaariin.

PaiviKononen_Päivi Könönen

Kirjoittaja on Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston puheenjohtaja ja yrittäjä HR Consulting Oy:ssa.

 

Kaiken takana on luottamus -seminaari järjestetään 30.10.2018 klo 14-17 Joensuun Tiedepuistossa. Lue lisää tapahtumasta tapahtumasivulta.  

Kirjoituksen alkuperäinen julkaisu Työelämä2020 nettisivuilla.

Työelämän murros vaatii johtamisajattelun uudistamista!

Suomalaisessa työelämässä eletään murrosta, jossa monen osatekijän vaikutuksesta syntyy uudenlaisia työn tekemisen ja organisoimisen muotoja. Muutoshaasteiseen on kansallisella tasolla pyritty vastaamaan erilaisilla itseorganisoitumista suosivilla ratkaisuilla kuten kokeilukulttuurilla sekä perinteisiä rajoja ylittävällä yhteiskehittelyllä. Kokeilut kaikessa keskeneräisyydessään tuottavat käytännöllistä tietoa ja havaintoja idean tai työmuodon seuraavaan versiointiin ja parhaimmillaan palvelu, tuote tai toimintamalli kehittyy.  Kokeilukulttuurin sisäistäminen vaatii myös johtamisajattelun muuttamista!

Päivittäminen edellyttää luopumista vakiintuneista johtamiskäsityksistä, jotka ovat syntyneet nykyistä pysyvämmissä olosuhteissa. Omassa ammattikäytännössämme työelämän kehittäjinä olemme havainneet tämän luopumisen vaikeuden monen johtajan suurimmaksi haasteeksi. Aiemmin omaksuttujen, arkeen syvälle juurtuneiden mielen mallien tunnistaminen ja uudistaminen on työlästä. Tulevan hahmottaminen ja johtaminen kuitenkin edellyttää uusia ajattelumalleja.  

rawpixel-753977-unsplash_resize

Yksi tarpeeton menneisyyden jäänne on näkemys organisaatiosta hierarkiana. Moni johtaja uskoo edelleen valtasuhteiden voimaan ja hahmottaa uudistamisen hierarkiarakenteen päivityksenä, uutena organisaatiokaaviona. Niin ikään ajatus organisaatiosta pysyväluonteisena kokonaisuutena elää sitkeänä mielen mallina, vaikka muuttuvat käytännöt avaavat mahdollisuuden nähdä organisaatio jatkuvasti uudelleen muotoutuvana laajemman ekosysteemin osana.  Tämän myötä myös yksilökeskeinen johtamisajattelu tulisi vaihtaa systeemikeskeiseen ajatteluun.

Yksi askel ajattelun muutoksessa on maailman näkeminen avoimena, joskin hyvin monimutkaisena, erilaisista keskinäisriippuvuuksista rakentuvana systeeminä. Jotta tämän voi nähdä, perinteinen organisaation käsite kannattaisi  korvata organisoitumisen käsitteellä. Kaikkien toimijoiden välisten kytkentöjen lisääntyessä tulee tärkeäksi havainnoida kytkösten kehittymistä sekä uusia organisoitumisen tapoja. Staattinen hahmotus organisaatiosta on siis syytä vaihtaa dynaamiseen. Organisaatiosta on puhuttava tapahtumisena ja liikkeenä. Organisaatio ei ole jotakin, vaan sen on pikemminkin jatkuvasti tulossa joksikin.

Toinen askel on arvioida uudelleen johtamisihanteita, joista yksi on hallinnan ihanne. Liikkeessä oleva maailma synnyttää väistämättä epävarmuuksia. Siksi johtajien on hallintapyrkimyksen sijaan keskityttävä  edellytysten luomiseen sille, että kaikki systeemin toimijat voisivat tehdä hyvää yhteistyötä ja että he rohkenisivat tekemään toimintaa ohjaavia päätöksiä. Mitä monimutkaisemmaksi organisaation toiminta muodostuu, sitä tärkeämpää on, että sen jäsenet hahmottavat kokonaistoimintaa parhaiten vahvistavat yksinkertaiset periaatteet. Hallinnasta luopumisen seurauksena aiemmin ylläpidettyjä rajoja voidaan luovasti ylittää. 

Hallinnan ihanteen ohella on syytä kyseenalaistaa  myös ajatus organisaation tarkoituksesta. Tuloksen tekemistä pidetään yleisesti tällaisena. Tämän ajatuksen taustalla on uskomus, että organisaatio on tehokkaimmillaan hyödyntäessään ympäristöään maksimaalisesti. Lyhyellä välillä näin onkin. Enenevästi työntekijöille ovat tärkeitä muutkin kuin taloudelliset arvot. Pitkän aikavälin kannalta olennaista on se, mitä uutta organisaatio pystyy tuottamaan ympäristölleen, kuinka se edistää laajemman systeemin elinkelpoisuutta niukkenevien resurssien maailmassa. Tämä näkökulma synnyttää monille mielekkään motivaation työlle. Lyhyen aikavälin lopputulosten tavoittelun sijaan organisaatioita tulisi katsoa kehittyvinä prosesseina.  Itseorganisoituva systeemi hakee elinvoimaiset uomansa itse ja kehittää kokeilujen kautta uutta tekemistä. Tämän myötä johtamisen tärkeä tehtävä on vauhdittaa systeemin oppimista, uudelleen organisoitumista  ja ylipäätään tietoisuutta työtä ympäröivästä kokonaisuudesta.

Työelämää kehitetään siis muuttamalla todellisuuden hahmottamisen tapoja. Kansallisesti työelämän murros tulisi nähdä yhteisöllisenä oppimisympäristönä, jota tukevat käytännön toimijoiden ketterät kokeilut ja työelämän tutkijoiden vuoropuhelu. Käytännön toimijoilta saamme ruohojuuritason havaintoja siitä, mikä näyttää toimivan ja ideoita siihen, mitä voisi kokeilla. Tutkimuksen kautta havaintoja voidaan sekä ymmärtää  että ajatella eteenpäin. Mahdollisuutemme oppia työelämämuutoksessa paranevat ajattelun ja ihanteiden uudelleen arvioimisen myötä.

Pauli Kallio ja Risto Puutio

—–

PsT Pauli Kallio työskentelee Itä-Suomen yliopistossa johtamisen kehittäjänä.

PsT Risto Puutio toimii kouluttajana ja toimitusjohtajana Metanoia Instituutissa.

Yhteystiedot: pauli.kallio@uef.fi, risto.puutio@metanoiainstituutti.fi

Uusi suunta yrityksille strategista ajattelua kehittämällä

Elämme juuri nyt keskellä kautta-aikain suurinta teknologista murrosta, joka tulee tavalla tai toisella  muuttamaan elämäämme ja yritystemme toimintaedellytyksiä. Se mitä uusi tulevaisuus tarkoittaa yksilölle, yrityksille, toimialoille tai kokonaisille kansakunnille, ei pysty kukaan varmasti ennustamaan. Varmaa on vain se, että liiketoiminnan murros on tosiasia.

Digitalisaatio mahdollistaa asioiden ratkomisen täysin uudella tavalla kuin aikaisemmin. Digitalisaatio nopeuttaa myös globalisaatiota lähentämällä kansakuntia, ihmisiä ja yrityksiä.

Pääomista kilpaileminen ja pääomien merkitys liiketoiminnan kasvattamisessa vähenee. Osaamisen ja ”out of the box” –ajattelun – eli kyvyn nähdä oman toiminnan ja toimialan ulkopuolelle – merkitys toimintojen kehittämisessä korostuu.

strategia

Tällainen toimintaympäristö edellyttää kaikilta yrityksiltä muutoskykyä. Syksyn 2017 Suomen Yrittäjien ja Finnveran julkaisema PK yritysbarometri kertoi huolestuttavan viestin. Läheskään kaikki Suomalaiset yritykset eivät ole halukkaita tai valmiita kehittämään toimintaansa.

Miten vauhdilla etenevään ja yllemme vyöryvään toimintaympäristön murrokseen pystyy varautumaan – saatikka kääntämään sen omaksi hyödyksi. Onnen ja hyvän tuurin varaan ei voida tulevaisuutta rakentaa, siksi ainoa mahdollisuutemme menestyä murroksessa on kehittää yritystemme toimintaa paremmalla strategiatyöllä ja strategista ajatteluamme kehittämällä.

”Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.”

Tunnettu strategisti ja professori Roger Martin on strategiatyöstä sanonut, että se on vaikeaa ja osin jopa epämukavaa ajattelutyötä, koska siinä on kyse riskien ottamisesta, valinnoista epävarmuuden vallitessa, tuntemattoman tulevaisuuden kohtaamisesta.  Usein tämä epävarmuuden sietämättömyys kääntää strategisen työskentelyn kehittämään toinen toistaan hienompia suunnitelmia, joita voidaan pyöritellä ja hienosäätää yritysten johtoryhmäläisten Exceleissä. Tällainen itsensä varmuuttaminen ja organisaation sisäisten toimintojen arviointi ei yleensä tuo menestystä, varsinkaan nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, joka edellyttäisi asiakkaiden tarpeissa tapahtuvien muutosten näkemistä ja asiakasarvon ymmärtämistä. Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.

Mikä on asiakasarvo tai asiakashyöty?

Asiakashyöty syntyy aina ja vain asiakkaan maailmassa, asiakkaan oman historian ja kokemustensa peilaamana. Usein saatamme virheellisesti ajatella, että asiakashyöty syntyy yrityksemme tuotantoprosessissa. On vaarallista nähdä yritys arvon luojana ja asiakas passiivisena kuluttajana. Strategiamme tulisi peilata asiakkaiden hyötyä.

Useita viime vuosien rakennemuutoksessa menestyviä yrityksiä yhdistää arvontuotannon nostaminen liiketoiminnan suunnittelun lähtökohdaksi. Näiden menestyvien yritysten missiona on tuottaa asiakkaalle hyötyä. Näiden menestyvien yritysten strategioissa kuvataan mitä tuo hyöty on ja miten sitä saadaan aikaan. Asiakashyödyn tuottajat onnistuvat muita useammin tuottamaan lisää myös omistaja-arvoa, joka on näille yrityksille tulema onnistuneesta liiketoiminnasta. Omistaja-arvo ei ole näille yrityksille liiketoimintasuunnittelun lähtökohta.

Hyvä strateginen suunnittelu lähtee liikkeelle määrittelemällä keitä asiakkaamme ovat, sekä analysoimalla mitä hyötyä voimme heille tuottaa, miksi asiakkaamme valitsevat kaikkien kilpailijoiden joukosta juuri meidät ja onko tällaisella toiminnalla mahdollista tuottaa omistaja-arvoa. Liiketoiminnan toimintamalleilla tulisi varmistaa, että strategiset tavoitteet toteutuvat.

Jos strategiatyö ei ole yrityksessä arkipäivää, tulisi jokaisessa yrityksessä säännöllisesti pohtia edes kysymyksiä keitä ovat asiakkaamme ja mitä hyötyä heille tuotamme. Näitä kysymyksiä pohtimalla ja antamalla itselleen rehellisiä vastauksia, on liiketoiminnan kehittäminen oikeaan suuntaan jo käynnistynyt.

”Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista.”

Pohdinnan tuloksena saatamme huomata, ettei olemassa olevien vahvuuksiemme hyödyntäminen enää riitäkään tuottamaan asiakkaillemme riittävää hyötyä. Havaitsemme, että meidän on ryhdyttävä luomaan jotakin uutta saadaksemme tuotettua jatkossa riittävästi arvoa asiakkaillemme.   Hyödynnämmekö olemassa olevia vahvuuksiamme vai luommeko jotain uutta – onkin strategiasuunnittelun keskeisiä kysymyksiä, jotka tulisi ratkaista strategiasuunnittelussa.

Omistaja-arvoa syntyy vain liiketoimintaa kasvattamalla ja tulosta parantamalla. Kasvun ja tuloksen tuovat asiakkaamme. Siksi asiakasarvolähtöisen strategian ja liiketoiminnan suunnitteluun kannattaa satsata. Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista. Perinteisten toimialojen rajat ovat murtumassa. Siksi onkin tärkeää, että omaan strategiatyöhön haetaan rohkeasti ideoita ja käytäntöjä oman toimialan ulkopuolelta.  Avoimella ja uudenlaisella ajattelulla sekä vanhojen toimintamallien rikkomisella voidaan perinteisilläkin toimialoilla vallata markkinat ja saavuttaa uutta omistaja-arvoa.

Elämme teknologistuvassa ja globalisoituvassa toimintaympäristössä poikkeuksellista aikaa. Poikkeuksellinen aika vaatii aiemmasta poikkeavaa ajattelua ja toimintaa.
Nostetaan asiakashyöty strategisen suunnittelun keskiöön, sillä viimekädessä asiakkaan odotusten ja toteutuneen asiakkaan hyödyn välinen ero määrittelee sen, onko meidän tarjoama ratkaisu kilpailukykyinen ja haluttava suhteessa kilpailijoiden tuotteisiin ja palveluihin.

Mikko Vänttinen
aluejohtaja, Finnvera Itä-Suomi

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Terveydenhuollon strategiatyö: asiakaslähtöisyys profetointia vieraalla maalla

Noin 20 vuoden opiskeluhistorian aikana minulle on kehittynyt luonnontieteellis-behavioristinen maailmankuva. Tiedostan tämän vajaavaisuudet, mutta harvoin tätä on järkytetty sellaisella voimalla ja nopeudella kuten UEF Aducaten EMBA Strateginen ajattelu ja johtaminen -kurssilla, luennoitsija Kari Lohiveden toimesta.

”Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan.”

Strategiaprosessi on käsitteenä minulle varsin uusi. Olin juuri osallistunut tuohon elämäni ensimmäistä kertaa ja maailmankuvani ohjaamana olin tunnollisesti opiskellut missio-visio-strategia-operatiivisuus -termistön. Koulutuksen ensimmäinen päivä istui tähän kontekstiin: Lohivesi teroitti asiakas- ja omistajahyödyn yhteen liittämistä strategian keinoin. Talousteorian mukaisesti arvontuotto vaatii asiakasvirtaa ja -tyytyväisyyttä. Tästä syystä asiakaslähtöisyys strategian lähtökohtana on itsestäänselvyys. Myös näkökulma tuote-, asiakaspalvelu- tai hintaetuun painotuksesta kilpailussa oli ymmärrettävä ja jopa itsestäänselvä.

Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan. Mykistettynä palasin kotiin, kerroin tämän vaimolleni, joka hymyili. Kävin nukkumaan herätäkseni aamulla, mutta heräsinkin kirjoittamaan ajatukseni keskellä yötä, etteivät nämä vain karkaisi.

Olen 30-vuotias mutta monissa asioissa konservatiivinen ja joskus jopa muutosvastarintainen. Politiikasta kiinnostuin taannoin, koska uskoin uusliberalistisen talouspolitiikan tunkeutumisen terveydenhuoltoon tuhoavan kaiken sen, mitä on rakennettu Arvo Ylpön ajoista. Olen uskonut vakaasti Keynesiläiseen ohjaavaan talouspolitiikkaan hyvinvointiyhteiskunnan turvaajana. Digitalisaation olen kokenut varsin indifferenttinä, toisaalta se on vapaa-ajalla helpottanut ja mahdollistanut useita asioita. Työssä IT-ongelmat aiheuttavat harmaita hiuksia ja koneen palvominen vaikeuttaa osaltaan ehyen potilas-lääkäri -suhteen luomista.

”Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan.”

Kohdaltani ensimmäisellä EMBA-kurssilla, tietojohtamisen yhteydessä, puhuttiin jaetun johtajuuden rajapinnoilla syntyvistä läpimurroista. Tähänhän koko ihmislajin kehitys ja markkinatalous pohjautuu: intensiiviin tehdä asiat paremmin ja löytää uutta. Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan. Luennoitsija sai minut vavahtumaan tämän muutoksen voimaan ja käsinkosketeltavuuteen. Konkreettisimpana esimerkkinä hän nosti Amazon Go -kauppakonseptin, mikä mullistanee etämaksamisen ja poistanee osaltaan kassajonot kaupoista. Toisaalta asiassa keskusteltiin myös nykyisen kaupan rakenteista. Miksi e-ruokaostoksia ei ole Suomessa viety eteenpäin? Koska pääoma on kiinni kauppakiinteistöissä, ja konseptin hajottaminen tietäisi valtavia tappioita. Sama ongelma pienemmässä mittakaavassa on itselläni: olen ajatellut leasingautoa huolettomuuden vuoksi, mutta ostetussa on niin paljon pääomaa kiinni että häviäisin prosessissa.

Strategiatyö terveydenhuollon toimintaympäristössä

Siirrytään terveydenhuollon toimintaympäristöön. Sote-uudistuksessa valinnanvapauden ideana on asiakaslähtöisyyden parantaminen ja hintakilpailun aikaansaaminen. Tätä myötä pyritään kustannussäästöihin. Alkuun uudistuksessa pyrittiin myös laajaan valinnanvapauteen, mikä olisi tarkoittanut laajoja julkisten organisaatioiden yhtiöittämisprosesseja. Mielestäni tämän taustalla oli valtakunnan poliitikoiden tietämättömyys toimintaympäristöstä ja New Public Management -ajattelun korostuminen. Tässä julkinen toiminta assosioidaan monimutkaiseksi ja pyrkimyksenä on usein konformaatio eli hyvinvointi, kun taas yksityiseen toimintaan yhdistetään performaatio eli suorituskyky ja tehokkuus. Tämä ei terveydenhuollossa ole yksiselitteistä kuten esim. teollisessa toiminnassa. Ihmisen psykososiaalinen ulottuvuus tekee jokaisesta kontaktista ainutlaatuisen. Toisaalta terveydenhuollon tuotteistaminen tasalaatuisesti on mahdotonta eli toisin sanoen ei pystytä luotettavasti arvioimaan mikä on asianmukaisin tutkimus kulloisessakin tilanteessa pelkkien esitietojen perusteella. Toki tämä kaikki voi muuttua tulevaisuudessa vaikkapa IBM Watson -tekoälyn myötä.

Olen tutustunut niin edustamani pienen paikallisen terveyspalveluyrityksen kuin suurimpien kilpailijoidenkin strategioihin. Olen myös läpikäynyt muutaman julkishallinnollisen organisaation strategiaa. Ongelmat strategioissa ovat kauttalinjan samanlaisia. Tällä hetkellä kilpailu yritysten kesken vaikuttaa varsin laimealta. Tämä näkyy myös tasalaatuisissa strategioissa. Missio on kautta linjan terveyden ja hyvinvoinnin luominen. Ongelma on juuri näiden käsitteiden subjektiivisuus. Pielaveden mummolle riittää, jos polvessa on yksi kivuton päivä viikossa, kun taas maratoonarille pieni rasituksessa tuleva kipu voi olla erittäin kiusallinen.

”Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä.”

Sanat asiakaslähtöisyys, osaaminen ja välittäminen nousevat myös esille. Näitä ei avata sen enempää. Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä. Täytyykö asiakkaalle tarjota vastinetta rahalle kuten perinteisemmillä aloilla? Joskus tämä on mielenrauhaa, mutta usein mielenrauhan sijasta tarjotaan turhia tutkimuksia tai hoitoja. Toisaalta monia näistä ammattilainenkaan ei pysty jälkeenpäinkään toteamaan turhaksi. Tästä syystä koen sanan asiakas terveydenhuollossa hiukan epäasianmukaisena. Maallikko voi todeta turhien tutkimusten ja hoitojen jälkeen: ”Olipa osaava ja ystävällinen ammattilainen. Tänne tulen uudestaan.” Ja kassakone kilisee. Mikäli terveydenhuoltoa liikaa markkinaehtoistetaan, on tämä kehityssuunta väistämätön.

Väitän että terveydenhuollon henkilöstölle strategia on abstrakti käsite läpi kentän. Toisaalta väitän, että työnantajat poikkeavat varsin vähän toisistaan ja siksi henkilöstön on helppo siirtyä organisaatiosta toiseen. Myös palveluiden hinnat ovat jokseenkin homogeenisia. Joku voisi esittämäni perusteella puhua jopa kartellista?

Elämyksiä ja ymmärrystä EMBA-opinnoista

Kaikki kurssilla oppimani ja terveydenhuollon toimintaympäristöstä esittämäni huomioiden, terveydenhuollossa tulisi keskittyä asiakkaan palvelukokemukseen. Strategiaprosessissa tulisi kiinnittää huomiota käsitteiden terveys ja hyvinvointi määrittelyyn ja ymmärtämiseen. Koko ympärillä oleva yhteiskunta tulee muuttumaan valtavasti. Todennäköisesti murros vaikeuttaa suurten palveluntuottajien nykyistä mittakaavaedun hyväksikäyttöä. Emme myöskään saa jumiutua vanhoihin juoksuhautoihin: liiallinen yhteiskunnan tukijärjestelmien tuijottaminen pitää meidät lukittuna vanhassa. Jos termit terveys ja hyvinvointi ymmärretään oikein ja saadaan integroitua palveluketjuun oikein, uskon että kuluttajat ja työnantajat ovat valmiita satsaamaan niihin enemmän kuin KELA-korvauksen tai kapitaation verran.

”Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä.”

Kaikki edellä kirjoittamani syntyi noin vuorokauden pohdiskelun tuloksena. Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä. Tästä syystä suosittelen UEF Aducatea.

Arttu Pöyhönen, EMBA koulutettava
työterveyshuoltoon erikoistuva lääkäri, Terveyspalvelu Verso

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Tietoista päätöksentekoa

Edellisessä tietoisuustaitoja käsittelevässä blogissani kirjoitin huomion suuntaamisesta, huomion palauttamisesta ja myös harjoituksien tavoitteettomuudesta. Tarkennettakoon, että tavoitteettomuus liittyy siis harjoitukseen, ei elämiseen yleensä. Jos työtehtävänä on suunnitella, niin suunnitellaan, eikä hötkyillä muita asioita. Suunnittelu vain tehdään tietoisesti läsnäollen. Tässä kirjoituksessa pyrin avaamaan tietoisuustaitojen muita osatekijöitä; tietoisuus, hyväksyntä, läsnäolo.

Tietoisuus tarkoittaa sitä, että harjoituksena aikana otamme askeleen taakse päin ja pyrimme tarkkailijan positioon. Jos harjoituksena on hengityksen seuraaminen, niin harjoituksen aikana tarkkailemme hengitystä uteliaasti: kuinka se virtaa tällä kertaa, missä kehonosassa se tuntuu, mitä aistimuksia hengitykseen liittyy ja kuinka se liikuttaa kehoamme. Hengitys on automaattista (toki voimme siihen vaikuttaa), joten se on hyvä harjoituksen kohde.

Tietoisuus tapahtuu ennen sanoja, käsitteitä tai tulkintoja. Harjoituksen aikana saatamme huomata huomion suuntautuvan muualle kuten ääni-, haju-, tunto- ja makuaistimuksiin, kehotuntemuksiin, ajatuksiin ja tunteisiin. Tietoisuus on tietoa tietoisuuden kenttään ilmenevistä asioista ilman tulkintaa tai luokittelua. Tietoisuus on ilman käsitteitä. Alkuvaiheessa voi olla hyödyllistä nimetä minne huomio vaeltaa tai mitä tietoisuuteen pulpahtaa. Tämä auttaa ottamaan askeleen taakse päin, mutta myös nimeämisessä vältämme tulkintaa. Tietoisuuteen noussut asia palautetaan aistimukseksi tai mielen sisällöksi:

arttu-puhakka-tietoisuustaidot-5

Harjoitusta leimaa hyväksyntä ja vastaanottavaisuus. Harjoituksen aikana tietoisuuteen nousevaa ajatusta, tunnetta tai aistimusta ei pyritä muuttamaan tai arvottamaan hyväksi tai pahaksi, vaan se otetaan vastaan sellaisenaan. Se on vain ajatus, tunne tai aistimus. Harjoituksen aikana voimme vain todeta tunnesävyn (neutraali, positiivinen, negatiivinen). Näin kasvaa kykymme vastaanottaa mitä tahansa eteen ilmeneekin. Koemme tunteita, saamme ajatuksia, tunnemme aistimuksia, mutta emme jää niihin kiinni tai emme niistä ärsyynny. Harjoituksen aikana antaudumme kokemukselle siten, kun se avautuu hetki hetkeltä.

Läsnä olemiseen liittyy kaksi asiaa. Oleminen ja tämä hetki. Harjoituksien aikana olemme läsnä tässä hetkessä, emme pohdi mennyttä tai tulevaisuutta. Ja jos tarkkoja ollaan, niin tämä hetki on ainoa oikea hetki. Mennyt on jo mennyt, ja ehken mielikuviemme vääristämä. Tulevaisuus on tulevaisuutta, joten sitä ei ole olemassa. Harjoitukset ovat olemista (ei-tekemistä). Olemme tässä hetkessä ja sen kanssa, mitä ikinä tietoisuuteen tupsahtaakin. Jos ja kun mieli vaeltaa muualle, niin lempeän jämäkästi palautamme huomion tähän hetkeen ja harjoituksen kohteeseen.

Edellä kuvattujen harjoituksien myötä tulemme tietoiseksi, kun huomiomme vaeltaa ja osaamme palauttaa sen haluttuun kohteeseen. Osaamme keskittyä meneillään olevaan tehtävään, esimerkiksi projektin suunnitteluun. Tulemme tietoiseksi ajatuksista, tunteista, kehollisista aistimuksista ja tuntemuksista; emme enää niin paljoa reakoi ajatuksiin, tunteisiin, aistimuksiin. Näin voimme tehdä enemmän tietoisia päätöksiä, kuinka tilanteessa toimimme.

Arttu Puhakka
@arttucoach
arttupuhakka.com
Puhakka työskentelee Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelut Aducatessa ratkaisukeskeisenä valmentajana, tietoisuustaito (mindfulness) ohjaajana ja työyhteisökouluttajana.

Osaamisen johtamista datasumussa

Osaamisen johtamisella perinteisesti tarkoitetaan ”kaikkea sitä tarkoituksellista toimintaa, jonka avulla yrityksen (organisaation) strategian edellyttämää osaamista vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankintaan” (Riitta Viitala). Strategiassa ja visiossa kuvataan tavoitteet, toiminta niiden saavuttamiseksi ja ne viestivät millaisena tulevaisuus nähdään.

Osaamisen johtamisen ns. perusprosessi sisältää yleensä seuraavat vaiheet, joiden oletetaan mekaanisesti seuraavan toisiaan:

Arttu Puhakka osaamisen johtaminen

Ensin määritellään tavoitteet ja pohditaan mitä osaamista tulevaisuudessa pitäisi olla, jotta tavoitteet ylipäätään olisi mahdollista saavuttaa. Osaamistavoitteet voidaan määritellä koko henkilöstölle, yksiköille ja/tai yksittäisille tehtäville, rooleille ja positioille. Tämän jälkeen tavalla tai toisella arvioidaan, onko henkilöstöllä tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista tavoitteiden saavuttamiseksi. Osaamiskartoituksen jälkeen tehdään analyysi osaamisen ”määrästä, syvyydestä ja laajuujesta”, minkä perusteella osaamista joko kehitetään, hankitaan, jaetaan tai pyritään luomaan. Edellä kuvattu prosessi voi isossa organisaatiossa helposti kestää vuoden. Tammi-helmikuussa määritellään osaamistavoitteet. Maalis-huhtikuussa arviodaan esimerkiksi kehityskesksutelun yhteydessä nykyisen osaamisen sisältöä, määrää ja syvyyttä. Huhti-toukokuussa analysoidaan tuloksia ja laaditaan osaamisen kehittämissuunnitelmia. Kesälomien jälken henkilöstölle suunnitellaan koulutusta ja varataan tarvittavat resurssit talousarvioon. Ja ehkä loppuvuodesta tai seuraavan vuoden alussa päästään osaamista kehittämään. (Toki on myös nopeampiakin tapoja.)

Millaista edellä kuvattu osaamisen johtaminen on datasumussa, tiedon kasvavassa virrassa, joka tuntuu välillä hukuttavan meidät? Toimintaympäristö muuttuu, jolloin organisaatioiden tavoitteet muuttuvat ja vaihtuvat uusien mahdollisuuksien ja esteiden myötä. Tilanne voi joskus olla sellainen, että osaamistaan kehittävä henkilöstö ei ole vielä ehtinyt oppia edellisten tavoitteiden edellyttämiä asioita kun heille annetaan uusia asioita opittavaksi. Kuinka ns. perinteinen osaamisen johtamisen malli sopii nopeasti muuttuvaan maailmaan, jossa tiedon nopea virta kytkee eri maanosien väenstöt toisiinsa 24/7? Pelkästään toimintaympäristön muuttuminen ja digitalisaatio muuttaa tulevaisuuden osaamistavoitteita kiihtyvällä tahdilla. Pitäisikö asioita ottaa vielä nopeammin ja suuremmassa määrin haltuun, jotta tavoitteiden saavuttaminen olisi mahdollista? Pitäisi osaamistavoitteiden kuvata enemmän oppimis-ja tiedonhakukykyä kuin tiukkaa substanssia? Vai kannattaisiko lähteä liikkeelle omista vahvuuksistaan ja rakentaa tavoitteet niiden mukaan samalla omaan oppimiskykyyn luottaen?

Arttu Puhakka osaamisen johtaminen2

Edellisessä blogissani kirjoitin growth mindsetistä: ”Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. He kokevat siis parempaa työhyvinvointia. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia. Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintatapoja ja toimintajärjestelmää.

Ns. perinteinen osaamisen johtaminen voi joutua vaikeuksiin, jos osaamisen johtamisen prosessi kestää useita kuukausia ja jos kompetenssivaatimukset määritellään hyvin tarkkaan substanssista lähtien. Tällöin aika voi ajaa ohitse. Toimintaympäristön nopea muutos tuo uusia kompetenssivaatimuksia ja tekee aikaisemmat oppimistavoitteet tarpeettomiksi.  Olisiko hyödyllisempää, jos organisaatiossa määriteltäisiin vain muutamia strategisesti tärkeimpiä oppimistavoitteita ja loppu työpanos osaamisen johtamiseen käytettäisiin oppimiskyvyn ja -edellytyksien parantamiseen? Petteri Kallio kirjoittaa blogissaan tulevaisuuden digitaidoista ja yksikään niistä ei liity substanssiin. Tulevaisuuden digitaidot liittyvät enemmän oppimiseen ja itsensä johtamiseen, kuin tietyn tekniikan osaamiseen. Ja olisiko hyödyllisempää, että oppimistavoitteita asetettaisiin useammin lyhyissä arkisissa keskusteluissa kollegoiden ja esimiesten kanssa kuin kerran vuodessa kehityskeskustelun yhteydessä? Tällöin oppimistavoitteet olisivat paremmin ajantasalla muuttuvat toimintaympäristön kanssa.

Verkostojen rakentaminen Venäjällä

Venäjällä verkostot ovat ehdottoman tärkeitä ihan joka asiassa. Venäjää ymmärtävät ja siellä asuvat tai toimivat tietävät, että sanonta “Venäjällä mikään ei toimi, mutta kaikki järjestyy” – pitää hyvin paikkansa. Olen saanut projektini ja yhteistyön Venäjän vankiloiden, tuomioistuinten, yliopistojen ja muiden organisaatioiden kanssa toimimaan kunnolla käytännössä vain silloin, kun olen voinut käyttää aikaisemmin luotuja verkostoja hyväkseni. Venäjällä on kautta historian ollut elinehto, että epäviralliset kanavat hyödynnetään maksimaalisesti.

Koulutuksemme suunnittelumatkalla alkusyksyn Pietariin verkostot osoittautuivat taas kullanarvoisiksi. Olen reissannut sen verran Venäjällä, että ensinnäkin asumisen mukavuus ja vaivattomuus on äärettömän tärkeää ja toiseksi se, että työasioiden lomassa voi tehdä kivoja juttuja, muutakin kuin kulkea pitkin Nevskiä, tutustua nähtävyyksiin ja shoppailla. Olen majoittunut vuosien varrella monenlaisissa hotelleissa, hostelleissa ja huoneisoissa. Ystävieni boheemi, Trip Advisorinkin mukaan tykätty Home Stay on minulle rakas paikka, voittaa parhaankin hotellin mennen tullen. Hyvä sijainti takaa liikkumisen helppouden ja täydelliset aamukahvit paikallisissa kahviloissa.

L1000703

Työmatkoilla Pietarissa on pakko liikkua tiukan aikataulun mukaan tapaamisesta toiseen. Tällä kertaa olin tehnyt kaiken varalta erittäin tiukan aikataulun, että varmasti ehdimme tapaamaan kahden päivän aikana kaikki koulutuksemme kannalta tärkeät kumppanit. Metro ja muut julkiset liikennevälineet ovat kätevä tapa liikkua, mutta jos aikaa siirtymiseen on vähän, on taksi hyvä vaihtoehto. Digitalisaatio tekee kovaa nousua Venäjälläkin. Mm. GeTT-palvelu on loistava sovellus, jonka ansioista taksilla liikkuminen oli vaivatonta ja nopeaa, jopa ilman kielitaitoa. Tällä kertaa olimme jokaisessa tapaamisessa ajoissa – mikä Pietarissa liikuttaessa ei ole itsestään selvää. Toki se vaatii omaakin ennakointia siitä, mihin suuntaan kaupunkia ollaan menossa ja mihin aikaan.

Ystävien luona myös ystävystyy ja verkottuu uusien ihmisten kanssa. Tällä matkalla pääsimme kuulemaan pienen start-upin toiminnasta ja suunnitelmista ja tuliaisena useat ystäväni Suomessa saavat taatusti uniikin laukun. Suomalais-venäläistä kanssakäymistä parhaimmillaan. Ja jälleen yksi lisäys Venäjällä niin arvokkaaseen kontaktiverkkoon.

Venäjän kaupan kansallisia erikoisuuksia

L1000835

Tapasimme Pietarissa koulutukseemme tulevia asiantuntijoita. Parhaat konseptiimme sopivat kouluttajat löytyivät myös verkostojen kautta. Koulutuksemme tarjoaa kattauksen parhaita venäläisiä ja suomalaisia bisneksen ja oman alansa asiantuntijoita. Heidän muodostama verkostonsa tarjoaa hyvän lähtökohdan jatkaa konkreettistenkin jatkosuunnitelmien tekemistä Venäjän kaupan saralla.

Kouluttajina toimivat asiantuntijat mm. seuraavista organisaatioista: Suomen Pietarin Pääkonsulaatti, Suomalais-venäläinen kauppakamari, Finpro, Tekes, Awara Group, Promaco, Passion Logistics Oy. Akateemisesta annista huolen pitävät omien asiantuntijoidemme lisäksi Herzenin Pedagoginen yliopisto, Pietarin talous- ja finanssiyliopisto sekä ITMO – informaatioteknologian, mekaniikan ja optiikan kansallinen tutkimusyliopisto. ITMO on valittu ainoana pietarilaisena yliopistona Venäjän federaation kansalliseen Russian Academic Excellence 5-100 -ohjelmaan. Ohjelma tukee rahallisesti 15 kilpailun voittanutta venäläistä yliopistoa, jotka tavoittelevat vuoteen 2020 mennessä paikkaa 100 maailman parhaan yliopiston joukossa.  

Myös koulutuspaikat on valittu niin,  että ne tarjoaisivat osallistujille joka päivä uuden kohteen nähtäväksi. Nähdään Pietarissa!

Sanna Iskanius
Sanna Iskanius, koulutusjohtaja, Aducate

Turvallisuusjohtaminen oppilaitoksissa (Osa II)

Kirjoitin aikaisemmassa blogissani oppilaitosten toimintaympäristön muutoksesta sekä johtamisen puutteellisuudesta. Lisäksi pohdin yksittäistapausten vaikutusta yleisiin toimenpiteisiin. Lue blogi tästä.

Tuumasta toimeen

Yksi ongelmakohdista on puheen ja tekemisen välinen ristiriita; suunnitelmat jäävät pöytälaatikkoon. Jos oppilaitokset panostavat aidosti turvallisuuden kehittämiseen, ne pystyvät vastaamaan entistä joustavammin myös toimintaympäristön muutoksiin. Turvallisuuden kehittämisen tavoitteena tulisi aina olla oppilaitoksen toimintakyvyn lisääminen. Olennaista on huomioida, ettei turvallisuusinvestointeja tehdä pelkästään sidosryhmien vaatimusten takia, vaan toiminnalla halutaan aidosti kehittää oppilaitoksen turvallisuutta.

Kehittämisen päämääränä tulisi olla turvallinen oppilaitos, jossa henkilöstö voi tehdä töitä ja opiskelijat keskittyä opiskeluun.  Kenenkään ei tarvitsisi pelätä esimerkiksi tapaturmia, väkivallan uhkaa tai ympäristöstä johtuvalle sairaudelle altistumista. 

Turvallisuustyötä tarvitaan kaikilla organisaation tasoilla. Mikään yksittäinen tekijä ei kuitenkaan ratkaise turvallisuuden  parantumista, vaan emergenttiin turvallisuustoimintaan tarvitaan yhteistyötä. Henkilöstön ja opiskelijoiden sekä sidosryhmien toiminta vaikuttaa yhteiseen turvallisuuteen. Turvallisuustoiminnalle tulee varata luonnollisesti myös riittävät resurssit.

Turvallisuusjohtaminen vaatii selvät lähtökohdat, joista tulee luoda turvallisuuspolitiikka, arvioida toimintaan kohdistuvat riskit ja varmistaa henkilöstön riittävä osaaminen sekä sitoutuminen. Turvallisuusjohtamisen organisoinnin osalta olennaista on toimintajärjestelmien, vastuiden ja velvollisuuksien määrittäminen sekä riittävien resurssien varaaminen tavoitteiden toteuttamiseksi. Turvallisuustoiminta tulee olla dokumentoitua, ja sitä tulee jatkuvasti seurata.

Kohti systemaattista otetta

Oppilaitokset ovat yleensä erillisiä yksiköitä, mutta ne kuuluvat usein laajempaan kokonaisuuteen. Tästä syystä turvallisuuden koordinointi ja asiantuntemus jakaantuvat useille eri tahoille, jolloin haasteena on kokonaiskuvan muodostaminen. Lisäksi eri tahojen näkemykset ja tavoitteet turvallisuuden kehittämisessä voivat olla ristiriitaisia. Turvallisuusjohtaminen etääntyy normaaleista toimintaprosesseista, jos ei ymmärretä strategisen ja operatiivisen tason merkitystä. Oppilaitoksissa tarvitaan turvallisuusjohtamisessa systemaattista otetta, jotta päästään irti erillisten osa-alueiden mukaisesta hajautetusta toiminnasta. Oppilaitokset toimivat kompleksisessa toimintaympäristössä, joka edellyttää niiltä kykyä uudelleen suunnitella ja muuttaa toimintaa hyvinkin nopeasti. Onnistunut turvallisuusjohtaminen mahdollistaa nopean reagoinnin ja joskus jopa negatiivisen tapahtuman kääntämisen positiiviseksi.

Tulevaisuuden painotukset ja osaamisen kehittäminen

Oppilaitosmaailmassa ei ole aiemmin panostettu aiemmin turvallisuuteen samalla tavalla kuin  muilla aloilla. Esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla on laadittu potlasturvallisuusstrategia, jonka tavoitteena on edistää turvallisuutta suunnitelmallisesti ja riittävin voimavaroin. Sairaaloille ja terveyskeskuksille on myös laadittu yhtenäinen riskienhallintamalli. Sosiaali- ja terveysalalla on korostettu turvallisuustoiminnan ja lainsäädännön kehittämistä kokonaisuutena, eikä vain keskittyen eri osa-alueisiin. Sosiaali- ja terveysministeriö on antanut asetuksen laadunhallinnasta ja potilasturvallisuuden täytäntöönpanosta laadittavasta suunnitelmasta. Asetuksessa korostetaan systemaattista laadunhallintaa, jossa turvallisuusvastuut on integroitu organisaation johtamiskäytäntöihin. Mielestäni myös oppilaitoksissa vastaava ohjaus ja sääntely voisi olla järkevää, koska turvallisuuskysymyksillä on merkittävä vaikutus koko yhteiskuntaan. Useissa eri valtioissa opetusministeriö ohjaakin koulutuksen järjestäjien turvallisuustoimintaa ja riskienhallintaa. Yksittäisen oppilaitoksen on vaikea lähteä ratkaisemaan itsenäisesti kaikkia turvallisuuteen liittyviä ongelmia jo pelkästään rajallisten resurssien takia. Turvallisuusosaaminen on lisäksi hyvin rajallista koko opetustoimessa. Tämän takia sitä tulisi kehittää erityisesti opettajakoulutuksessa ja oppilaitosjohdon erilaisissa koulutuksissa. Lisäksi tarjolla tulisi olla säännöllisesti täydennyskoulutusta. 

Itä-Suomen yliopiston Aducate tarjoaa Opetushallituksen rahoittamaa täydennyskoulutusta näistä teemoista. Koulutus kuuluu Oppilaitosten turvallisuustoiminnan ja riskienhallinnan kehittäminen -hankkeeseen. Sen koulutuksiin on tähän mennessä osallistunut yli 350 henkilöä. Hanke kestää vuoden 2015 loppuun.

Hankkeessa on vielä kaksi ilmaista täydennyskoulutusta tarjolla, joiden kouluttajana toimii blogin kirjoittaja OTT Jyri Paasonen.

Oppilaitosten turvallisuustoiminnan ja riskienhallinnan kehittämiskoulutuksessa (10 op) perehdytään tutkitun tiedon pohjalta oppilaitosten turvallisuustoimintaan ja riskienhallintaan. Koulutuksen tavoitteena on luoda oppilaitoksille edellytykset turvallisuustoiminnan päämäärätietoiseen toteuttamiseen ja kehittämiseen sekä tarjota siihen konkreettisia riskienhallintatyökaluja.

Turvallisuuslainsäädäntö osana oppilaitosten toimintaa (6 op) -koulutuksessa osallistuja muodostaa kokonaiskuvan oppilaitosten turvallisuustoiminnasta ja sen sääntelystä. Osallistuja saa perustiedot sääntelyn ajankohtaisesta sisällöstä sekä valmiuksia hankkia aihealueen oikeudellista tietoa, soveltaa tietoa käytäntöön ja ratkaista käytännön työhön liittyviä tyypillisimpiä oikeudellisia kysymyksiä.

 Jyri paasonen turvallisuusjohtaminen aducateBlogin kirjoittaja OTT, turvallisuusasiantuntija Jyri Paasonen on ollut mukana useissa turvallisuustoiminnan ja riskienhallinnan tutkimus- ja kehittämisprojekteissa. Hänellä on laaja-alainen työkokemus eri turvallisuusalan työ- ja opetustehtävistä. Lisäksi hän on julkaissut useita tutkimuksia ja alan oppikirjoja. Hän suorittaa turvallisuusjohtamisen ja riskienhallinnan postdoc-jatko-opintoja Leicesterin yliopiston kriminologian laitoksella.

Juttuja Jyristä: 

http://www.suomenlinna.fi/suomenlinnanhoitokunta/virasto/tutustu-hoitokuntalaisiin/turvallisuusasiantuntija-jyri-paasonen/ 

http://www.verkkouutiset.fi/kotimaa/yksityinen_turvallisuusala_vaitos-15040

Jyrin kirja aiheesta: Oppilaitosten turvallisuusjohtaminen

Turvallisuusjohtaminen oppilaitoksissa (Osa I): Toimintaympäristön muutos ja johtamisen haasteet

Oppilaitosten toimintaympäristö on muuttunut. Eri koulutusasteilla on vielä omat muutoshaasteensa. Lisäksi käynnissä on useita kuntasektorin muutoksia, joiden seurauksena käydään keskustelua koulutuksen rakenteista.Oppilaitokset joutuvat jatkossa suuntautumaan tulevaisuuteen.

Myös johtaminen oppilaitoksissa on kokenut vuosikymmenessä valtavan muutoksen. Jatkuvat muutokset sekä monimutkaistuvat työtehtävät edellyttävät oppilaitosten johtajilta täysin uudenlaista osaamista. Johtaminen oppilaitoksissa on samanlaista kuin johtaminen yleensä. Näkökulmat johtamisesta  toki vaihtelevat eri koulutusasteilla, mutta yhteisiä tekijöitäkin löytyy.

Johtamisen tehtävät pohjautuvat yleiseen lainsäädäntöön, jota täydentävät vielä oppilaitoskohtaiset strategiat. Lisäksi tulee hallita suuri joukko muunlaisia säännöksiä ja sopimuksia. Oppilaitoksen johtajan on olennaista hallita (tai ainakin ymmärtää) taloushallinnon sekä oikeudellisten kysymysten merkitys. Oppilaitoksen johtajan tietoisuus näistä perusasioista on erittäin tärkeää.

Suomessa oppilaitokset ovat kiinteässä yhteydessä yhteiskuntaan, joten niiden tavoitteet ja toimintatavat heijastavat myös yhteiskuntamme tavoitteita. Siksi niiden odotetaankin vastaavan omalta osaltaan ajan haasteisiin. Yhä monimuotoisemmassa yhteiskunnassa myös turvallisuuskysymykset nostavat päätään. Oppilaitosten turvallisuus koskettaa suurta määrää ihmisiä päivittäin, joten sillä on merkittävä vaikutus koko yhteiskuntaan.

Ei metsää puilta

Viime vuosina aiheesta käydyissä keskusteluissa suuren painoarvon ovat saaneet yksittäistapaukset, erityisesti koulusurmat ja niihin johtaneet tapahtumaketjut. Yhdysvalloissa tapahtunut Columbinen koulusurma vuonna 1999 aloitti uuden aikakauden, jonka myötä ilmapiiri oppilaitoksissa muuttui. Turvallisuuden nimissä oppilaitoksiin lisättiin yhä enemmän turvallisuustekniikkaa ja ruvettiin suorittamaan psykologista profilointia. Britanniassa on käytetty kameravalvontaa oppilaitosten WC-tiloissa tupakoinnin estämiseksi. Lisäksi kameravalvontaa on käytetty luokkahuoneissa opiskelijoiden valvomiseksi. Kameravalvontaa on siis ruvettu käyttämään entistä enemmän opiskelijoiden sosiaaliseen kontrolliin. 

Tämä kuvastaa havaintokykymme rajallisuutta. Joskus voi olla vaikeaa hahmottaa tilanne riittävän kokonaisvaltaisesti.Vaikka erilaisia viranomaisten toimenpideohjelmia on laadittu, silti asioiden eteen ei ole vielä tehty konkreettisia toimenpiteitä. Ongelmana ovat juuri johtamiseen puutteet sekä oppilaitosten henkilöstön puutteellinen tietämys turvallisuusasioista. Lisähaasteensa tuo myös organisaation sisäisten ja ulkoisten toimijoiden keskinäisen yhteistyön, tiedonkulun ja oppimisen ongelmat. Lisäksi toimintojen redundanttisuus tulee ottaa huomioon, sillä erillisten toimintojen järkevällä koordinoinnilla voidaan saada aikaan merkittäviä parannuksia.

Myös Yhdysvalloissa on vihdoin herätty keskustelemaan siitä, mihin suuntaan oppilaitosten turvallisuustoimintaa on oikein viety. Yhä useammassa oppilaitoksessa partioivat poliisit, joilla on oikeus määrätä erilaisista rikkomuksista seuraamuksia. Opiskelijat voivat saada sakkoja asiattomasta käyttäytymisestä, kun siitä ennen selvisi opettajan puhuttelulla tai jälki-istunnolla. Teksasin osavaltiossa käsitellään päivittäin tuomioistuimissa useita tapauksia, joissa opiskelijoita syytetään rikoksista, kuten kiroilusta, sopimattomasta pukeutumisesta ja tupakkatuotteiden tai alkoholin hallussapidosta alaikäisenä. Seuraamuksena voi sakon lisäksi joutua suorittamaan yhdyskuntapalvelua tai joutua vankilaan. Pahimmassa tapauksessa lapsena olemisesta voi joutua maksamaan koko loppuelämän, koska merkintä rikosrekisterissä saattaa maksaa nuorelle opiskelupaikan tai työpaikan tulevaisuudessa. Yhdysvalloissa on nyt vaadittu muutosta, koska kriminalisoinnit ei ole toimiva ratkaisu kehittää oppilaitosten turvallisuutta. Epävirallinen kontrolli on siis vähentynyt, mutta poliisien valtuuksia lisätty.

Miten tästä eteenpäin? Lue lisää Jyrin seuraavasta blogista.

Jyri paasonen turvallisuusjohtaminen aducate

Blogin kirjoittaja OTT, turvallisuusasiantuntija Jyri Paasonen on ollut mukana useissa turvallisuustoiminnan ja riskienhallinnan tutkimus- ja kehittämisprojekteissa. Hänellä on laaja-alainen työkokemus eri turvallisuusalan työ- ja opetustehtävistä. Lisäksi hän on julkaissut useita tutkimuksia ja alan oppikirjoja. Hän suorittaa turvallisuusjohtamisen ja riskienhallinnan postdoc-jatko-opintoja Leicesterin yliopiston kriminologian laitoksella.

 

Itä-Suomen yliopiston Aducate tarjoaa Opetushallituksen rahoittamaa täydennyskoulutusta näistä teemoista. Koulutus kuuluu Oppilaitosten turvallisuustoiminnan ja riskienhallinnan kehittäminen -hankkeeseen. Sen koulutuksiin on tähän mennessä osallistunut yli 350 henkilöä. Hanke kestää vuoden 2015 loppuun.

Hankkeessa on vielä kaksi ilmaista täydennyskoulutusta tarjolla, joiden kouluttajana toimii blogin kirjoittaja OTT Jyri Paasonen.

Oppilaitosten turvallisuustoiminnan ja riskienhallinnan kehittämiskoulutuksessa (10 op) perehdytään tutkitun tiedon pohjalta oppilaitosten turvallisuustoimintaan ja riskienhallintaan. Koulutuksen tavoitteena on luoda oppilaitoksille edellytykset turvallisuustoiminnan päämäärätietoiseen toteuttamiseen ja kehittämiseen sekä tarjota siihen konkreettisia riskienhallintatyökaluja.

Turvallisuuslainsäädäntö osana oppilaitosten toimintaa (6 op) -koulutuksessa osallistuja muodostaa kokonaiskuvan oppilaitosten turvallisuustoiminnasta ja sen sääntelystä. Osallistuja saa perustiedot sääntelyn ajankohtaisesta sisällöstä sekä valmiuksia hankkia aihealueen oikeudellista tietoa, soveltaa tietoa käytäntöön ja ratkaista käytännön työhön liittyviä tyypillisimpiä oikeudellisia kysymyksiä.