Kokeilukulttuurin johtaminen

Uskallanko kokeilla ja heittäytyä uuteen? Voinko toimia ilman tarkkaa suunnitelmaa? Mitä jos epäonnistun? Miten ylitän epävarmuuden ja epäilyjen kynnykset?

Kiihtyvästi uusiutuvissa toimintaympäristöissä strategiat ja suunnitelmat vanhenevat nopeasti. Muutospyöreissä mukana pysymiseksi tarvitaan nopeaa ja joustavaa toimintaa. Samaan aikaan tarvitaan tietoa ongelmien ratkaisemiseksi ja uusien toimintatapojen toimivuudesta. Tässä kohdin kokeilukulttuuri astuu kuvaan. SITRA on ansiokkaasti kehittänyt kokeilukulttuuria, ja se myös siivitti meitä viemään kokeilukulttuuria koulutuksiimme. Nopeasti huomasimme kokeilukulttuuriin tutustumisen madaltavan uusien menetelmien käyttöön ottamisen kynnystä. Osallistujat tarttuivat uuteen tietoon, harjoittelivat ja kokeilivat uusia menetelmiä omissa työkuvioissaan. Jäimme pohtimaan miten kokeilukulttuuria voisi vahvistaa ja johtaa. Näistä pohdinnoista syntyi Opetushallituksen rahoittama Kokeileva johtaja -koulutus.

Kokeilukulttuuriin liittyy seuraavia piirteitä: uudesta innostuminen, rohkeus kokeilla epäonnistumisen riskin uhatessa, uuden tiedon synnyttäminen kokeilun kautta ja matala suunnittelun aste. Halen tutkimuksen mukaan johtajan merkitys korostuu kokeilukulttuurissa. Johtaja antaa tukea ja rohkaisee riskin ottamiseen. Samalla normalisoidaan ahdistus, vaikeudet ja epävarmuus, jotka ovat keskeisiä kaikille onnistuneille muutoksille. Kokeilut edellyttävät myös turvallisen ympäristön, joka luo turvallisuutta riskejä sisältävälle kokeilulle. Johtajuuteen liittyy myös uskallus luottaa muiden ideoihin. Näin kokeiltavat ideat eivät tule vain johtajalta vaan henkilöstöltä yhteiskehittämisen tuloksena.

Kokeilut tuottavat uutta tietoa, siksi ne onnistuvat aina.

Hansonia mukaillen kokeilu voidaan nähdä prosessina, vaikka kokeilukulttuurissa kokeilua ei ”suunnitella tyhjäksi”. Näin ollen kokeilu lähtee liikkeelle ongelmasta, joka muotoillaan toivottuna tavoitteena. Tarvitaan myös systeemistä ymmärrystä ongelmaan liittyvien tekijöiden suhteista ja keskinäisistä riippuvuuksista. Tämän jälkeen voidaan ideoida tapoja tavoitteen saavuttamiseksi ja ideat kokeillaan käytännössä. Kokeilu tuottaa aina tietoa: toimiiko kokeiltu asia vai ei. Olennaista on kokeilujen tuottama tieto, ei niinkään kokeilujen onnistuminen tai epäonnistuminen. Nopeat ja pienet kokeilut mahdollistavat toimivien asioiden skaalaamisen, jatkojalostamisen ja monistamisen.

Keskeinen kysymys edelleen on, kuinka johtaja voi luoda kokeilukulttuuria ja kuinka esimies voi rohkaista työntekijöitään kokeilemaan jotain uutta. Tällöin keskiöön nousevat uskomukset oppimiskyvystä (mindset), innostumisen synnyttäminen ja tartuttaminen, rohkeus (eli negatiivisen tunteen alaisena toimiminen), onnistumiskulttuurin vahvistaminen ja valmentava työote kokeiluprosessin edistäjänä. Näistä teemoista olemme nyt kokeillen rakentamassa mallia, jonka avulla voi johtaa kokeilukulttuuria.

Innostuksen ja epävarmuuden rajamailla
Arttu ja Pauli

Kirjoittavat toimivat valmentajina ja kouluttajina Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

PS Syksylle 2020 suunnittelemme uutta koulutusta

https://www.sitra.fi/blogit/kokeilukulttuuri-sitra-labin-tyokaluna/ Kalle Nieminen, johtava asiantuntija

Michael S. Hale (1998) A Culture of Experimentation: The Change Process at a Middle School, Research in Middle Level Education Quarterly, 22:1, 39-62, DOI: 10.1080/10848959.1998.11670137

Mukaellen Kaaren Hanson, https://www.youtube.com/watch?v=7-WLX8gc8WY

Parhaita käytänteitä – Future Leadership 2019

Siitä on jo neljä vuotta, kun entisen kollegani Petteri Kallion kanssa saimme päätökseen ensimmäisen Future Leadership -koulutuksen. Sen jälkeen koulutusta on hieman paranneltu ja viimeisin toteutus oli opetus- ja kasvatusalan johtajille. Koulutuksen viidennen jakson teemana oli Haastavat esimiestilanteet.

Koulutukseen osallistujat saivat ennakkotehtävän. Heidän piti kirjoittaa kuvaus haastavaksi kokemastaan esimiestilanteesta. Viimeisenä koulutuspäivänä pidettiin työpaja, jossa käsiteltiin haastavia esimiestilanteita anonyymisti ja luottamuksellisesti.

Tässä on muutama poiminta 27:stä oppimistehtävästä, joissa osallistujat reflektoivat omaa opiskelu- ja oppimisprosessiaan koulutuksen aikana.

Viimeinen moduuli Haastava esimiestilanteet oli siinä mielessä erilainen, että toimme lähipäivään kuvauksen haastavaksi kokemastamme esimiestilanteesta. Minusta tämä oli kouluttajilta rohkea veto ja toisaalta luottamus meihin osallistujiin, että osaamme käyttää sitä pääomaa, jonka olimme aiemmilta kerroilta saaneet.

Teimme pienryhmäharjoituksen, jossa oli haastavan tapauksen/tilanteen kertoja, valmentaja ja sparraajat/tarkkailijat. Mielestäni tämä työskentelytapa oli todella hyvä. Pääsimme vuorollamme kokeilemaan jokaista roolia. Omassa ryhmässäni jokainen kertoi saaneensa eväitä haastavassa tilanteessa etenemiseen.

Haastavat esimiestilanteet olivat etukäteen vahva suosikkini etukäteen oppimiskokonaisuuden aiheista. Tämä osa-alue ei todellakaan pettänyt, sillä vertaiskeskustelut olivat tässä ja koko kokonaisuudessa minulle henkireikä, joita odotti jo etukäteen. Harvoin voi puhua omien rehtorikollegoidenkaan kanssa näin syvällisesti ja rakentavasti ongelmista.

Haastavat esimiestilanteet -jakso oli paras. Paras se oli sen vuoksi, että pääsimme aitoon dialogiin jakamaan kokemuksiamme. Sellaista olisin toivonut enemmän. Lähiesimiestehtävät ja esimiestyö yleensäkin on tavattoman ristiriitaisia tunteita aiheuttavaa puuhaa. Toisaalta pitää olla valmentaja, toisaalta rajojen asettaja, pitää osata tarttua pieniin asioihin ja toisaalta nähdä metsä puilta, pitää luottaa ja pitää valvoa. Ja niin edelleen. Tätä listaa voisi jatkaa loputtomiin. Kuka toinen voi ymmärtää esimiehen painetta paremmin kuin toinen esimies.”

Kurssi tavallaan huipentui haastavien esimiestilanteiden käsittelyyn pienryhmissä”.

Koulutuspäivän jälkeen piti laatia raportti, jossa kuvata Future Leadership –valmennuksen aikana opitut asiat ja niiden käyttö käytännössä esimerkkeineen. Se oli koko koulutuksen antia käsittelevä oppimistehtävä.

Hyvin monet kirjoittivat oppimistehtävässä ei-tietämisen position käsitteestä, sen tärkeydestä ja vaikeudesta. ”Erityisen haasteellista oli ongelmia ratkaistessa pyrkiä pysymään ei-tietämisen näkökulmassa. Kovin helposti tulee edelleenkin mietittyä omaa ratkaisua tilanteeseen kuin yrittää saada kyselemällä irti ratkaisu yhdessä henkilöstön kanssa.

Me liian usein olemme helposti antamassa valmiita vastauksia ja meistä tulee ongelmien ratkaisuautomaatteja”.

Osaan nyt rauhassa asettua ei-tietämisen-positioon ilman, että koen olevani huono esimies jättämällä ongelmien ratkaisut työntekijöitteni harteille”.

Kaikkein suurin haaste on ollut ei-tietämisen asenteesta kiinni pitäminen ja siihen luottaminen, että työntekijät löytävät itse ratkaisun, kun vain jaksaa kuunnella ja kysellä.

Myös ratkaisukeskeisyys, kun ongelmista muotoillaan tavoitteita, on saanut paljon kiitosta parhaana tapana käsitellä työyhteisössä ilmeneviä ongelmia.

Voin hyödyntää ratkaisukeskeistä otetta. Olen jo päässyt kokeilemaan mallia käytännön tasolla, esimerkiksi, kun opettajilla on pulmia oppilaiden tai huoltajien kanssa.

Ja vielä: ”Koko Future Leadership -koulutuskokonaisuudessa minua kiehtoi erityisen paljon coaching –keskustelu. Pyrin tällä hetkellä mahdollisimman monessa pulmatilanteessa lähestymään ongelmia siten, että niistä tehdään tavoite.

Ratkaisukeskeisyys oli mielestäni koko koulutuskokonaisuuden ydin”.

Joku on ”muuttanut toimintatapoja arjen kohtaamisissa, kuuntelijan roolissa, positiivisen palautteen antamisessa ja vastuun jakamisessa”.

Koulutuksen aikana itselleni vahvistui henkilöstöjohtamisen tärkeys. Löytää aikaa kohdata ja kuunnella alaisia arjen kiireen keskellä, vaikkapa vain pienen hetken.”

Joku taas kirjoitti, että ”ensimmäisessä osiossa Fixed ja Growth Mindset teemat tulivat minulle teoriapuolelta uusina tuttavuuksina”.

Hyviä kokemuksia osallistujille tuli VIA- vahvuustestien käytöstä kehityskeskusteluissa. Monet kirjoittivat, että vahvuusperustaisen kehityskeskustelun kokeilu jää pysyväksi käytännöksi heidän organisaatioissaan.

Jotkut taas käyttivät motivaatiohaastattelua kehityskeskusteluissa. ”Työntekijäni ovat kokeneet motivaatiohaastattelun myönteisenä ja positiivisesti yllättävänä. Erityisesti sen pohtiminen, mitä hyötyä työstäsi on asiakkaillesi ja kuinka moneen ihmiseen vaikutat työlläsi, ovat koskettaneet tai pysäyttäneet.

Oppimistehtävistä on noussut hyviä ehdotuksia.

Monessa raportissa eri sanoin toistui ajatus: ”Vanha totuushan on, että kukaan ei voi tukea rehtoria kuin toinen rehtori”.  Tai: ”Heti ensimmäisestä päivästä alkaen huomasin, että nimenomaan muiden esimiesten omat kertomukset ja palaute itselle oli oppimisen kannalta erittäin tärkeää ja antoisaa. Kaikki asiat, mitä koulutuksessa käsittelimme, olivat oman työni kannalta kiinnostavia ja ennen kaikkea erittäin hyödyllisiä.”

Meidän osallistujien kesken tuntui vallitsevan luottamuksellinen ilmapiiri, jonka ansiosta vaikeistakin asioista oli helpompi avautua. Meistä muotoutui ikään kuin suuri perhe ja aina odotin innolla seuraavaa lähitapaamista.

Tyytyväisinä ryhmän voimaan ja tukeen muutkin kirjoittivat esimerkiksi näin: ”Siksi olisikin hyvä, jos jokaisella rehtorilla olisi mahdollisuus mentoriin, jonka kanssa keskustella ajankohtaisista asioista muutaman kerran lukuvuodessa”.

Sama ajatus oli toisessakin raportissa: ”Tavoitteenani onkin, ettei kaikkea täydennyskoulutusta tarvitse hankkia ulkopuolisilta toimijoilta, vaan osaamista voidaan lisätä vaikkapa vertaismentoroinnin keinoin. Koulullamme toimii tällä hetkellä tutoropettaja, joka opastaa ja ohjaa sekä uutta että vanhaa henkilöstöä erilaisissa pedagogisissa kysymyksissä sekä järjestää säännöllistä vertaistutorointia henkilöstölle. Toiminnasta on tarkoitus jatkossa tehdä pysyvä osa koulumme toimintaa.

Eräs esimies on ajatellut kokeiluna toteuttaa koulussa ”pienimuotoista sisäistä opettajavaihtoa, esimerkiksi alakoulu-yläkoulu -jaolla. Opettajavaihdon tarkoituksena on lisätä tuntemusta toistemme työtehtävistä ja samalla tuoda uutta näkökulmaa jokaisen omiin työtehtäviin.

Tässä koulutuksessa sain myös ajatuksen siitä, että lähdemme hakemaan opetushallituksen hankerahoitusta nimenomaan sisäisen motivaation ja innostuksen näkökulmasta”. (Hanke sai rahoituksen.)

Parissa raportissa luki kommentit yhden koulutusjakson nöksähdykset-osiosta. Kyseessä ovat loukkaantumiset, joita arjessa joskus tapahtuu. Eräs esimies kokeili ratkaisukeskeisen vuorovaikutuksen lisäämistä työyhteisön aamupalaverissa, jossa he käsittelivät nöksähdys-osiossa pohdittua casea. ”Casen myötä kävimme mielestäni hyvinkin ratkaisukeskeisen keskustelun siitä, millainen vuorovaikutusilmapiiri työpaikallamme tällä hetkellä vallitsee ja miten voisimme lähteä sitä tavoitteellisesti kehittämään.

Seuraavana on toisen osallistujan kokemus:

Nöksähdykset”: Tässä ehkä yksi parhaimmista oppimiskokemuksista ja kokeiluista. Teimme pelisäännöt työyhteisölle siitä, miten nöksähdyksissä toimitaan. Tämä on lähtenyt elämään käytännössä ja olen saanut siitä hyvää palautetta. Tästä kokeilutehtävästä opin sen, että kaikkea kannattaa uskaltaa kokeilla omassa työyhteisössä. Aluksi ajattelin, että tämä kokeilu saattaa aiheuttaa uusia nöksähdyksiä. Mutta sainkin positiivista palautetta siitä, että tällaiseen asiaan käytettiin yhteistä aikaa ja siitä keskusteltiin.

Ja lopuksi vielä yleiset palautteet.

Future Leadership on ollut matka omaan itseen. Ensisijaisesti näen koulutuksen merkityksen oman itsen johtamisen näkökulmasta, koska vain kyetessään johtamaan itseään voi kuvitella johtavansa jotakuta toista.

”Koin kaikki harjoitteet erittäin hyvinä, ne motivoi kokeilemaan vaikka aikapula painoi päälle. Myös valitsemani henkilöt saivat harjoitteista itselleen apua, tukea ja ideoita. Heidän palaute tehtävistä oli myös positiivista, pitivät harjoitteita hyvinä.”

”Uskon ja toivon, että tämän “päivityskoulutuksen” myötä olen entistä parempi esimies ja osaan johtaa organisaatiotamme omalta osaltani ratkaisukeskeisesti, positiivisesti, motivoivalla työotteella”.

”Mielestäni Future Leadership -koulutus on ollut hyvin monipuolinen ja virkistävä kokemus. Alustukset ja niiden pohjalta annetut keskustelutehtävät olivat ehkä valmennuksen parasta antia. Webinaarit, jotka osoittautuvat todella toimiviksi, tarjosivat hyvän mahdollisuuden omien ajatusten peilaamiseen. Kollegoilta sai webinaareissa monia hyödyllisiä vinkkejä.”

”Tämä opintokokonaisuus toteutti mielestäni lupauksensa, oli nimenomaan valmennusta, ei pelkkä kurssi. Se, että meidät osallistujat todella osallistettiin kurssin etenemiseen yksilöpohdintojen ja ryhmäkeskustelujen kautta, teki sisällöstä paljon henkilökohtaisemman ja uskaltaisin myös väittää – mieleenpainuvamman. Hedelmällistä oli myös se, että me osallistujat olimme kovin erilaisista ja erikokoisista oppilaitoksista. Tämä rikastutti meitä kaikkia. Siispä kiitos valmennuksen vetäjille erinomaisesta toteutuksesta!”

”Olen huomannut, että täydennyskoulutus on tuonut uutta puhtia oman tehtävän hoitamiseen. Erityisesti esimiehenä on ollut erittäin hyödyllistä päivittää omaa johtamisosaamistaan vastaamaan tämän ajan vaatimuksia.”

”Kaiken kaikkiaan koulutuskokonaisuus oli valtavan avartava ja hyödyllinen, ja sain opinnoista paljon kaipaamiani työkaluja ihmisten johtamiseen”.

”Olen erittäin tyytyväinen FL-valmennukseen. Se on jo auttanut minua esimiestyössäni. Koulutuskokonaisuudessa oli niin paljon materiaalia, ettei sitä kaikkea mitenkään ehtinyt omaksua näin lyhyessä ajassa. Koulutuksesta saatuun antiin voi aina palata ja hyödyntää siitä saatuja vinkkejä ja ideoita tulevina työvuosina.”

Yksi oppimistehtävä päättyi seuraavasti:

Minulla on sydän täynnä toivoa,
jalat tukevasti maassa ja katse kohti tulevaa,
pää pilviä hipoen.”

 

Kirjoittajat
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja (FL:n toinen kehittäjä)
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja (2019 versiossa)

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Ratkaisukeskeistä esimiestyötä

Future Leadership -koulutuksen neljäs jakso oli Ratkaisukeskeiset vuorovaikutusmenetelmät johtamisen arjessa.

Lähipäivän jälkeen osallistujia pyydettiin kokeilemaan ratkaisukeskeistä vuorovaikutusta. Kokeilun aiheena oli jonkin seuraavista: vahvistava palaute, korjaava palaute, nöksähdykset, työhyvinvointikysely, muutoskritiikin.

Kokeilutehtävän suoritti 29 koulutukseen osallistujaa. Neljä kokeilijaa sovelsi ratkaisukeskeisyyttä työhyvinvointikyselyn tuloksien ja yksi kouluterveyskyselyn tuloksien käsittelemiseen työporukkansa kanssa. Loput osallistujista pitivät ratkaisukeskeisen haastattelun työntekijöiden kanssa.

Tilanteet, jotka vaativat esimiehen puuttumista, olivat olleet hyvin erilaisia. Eräällä opettajalla ei onnistunut wilma-viestittely oppilaan huoltajan kanssa. Toinen oli melkein aina myöhässä välituntivalvonnasta. Erään esimiehen piti antaa korjaavaa palautetta luokassa hyvin epävarmasti käyttäytyvälle koulunkäynninohjaajalle. Yhdessä koulussa opettaja kieltäytyi yhteisopettajuudesta, ei halunnut olla kenenkään työparina. Toisessa vanha kokenut opettaja käyttäytyi epäasiallisesti. Haasteellinen tilanne kehittyi luokassa syntyneestä väärinymmärryksestä ja rehtorin piti selvitellä tilannetta sekä oppilaan ja huoltajan että opettajan kanssa.

Kaikissa keskusteluissa kokeilijat etenivät askel askeleelta ja auttoivat haastateltavaa muotoilemaan ongelmasta tavoitteen.

Jotkut innostuneina kokeilusta ja sen tuloksista jatkoivat ongelmien käsittelemistä ratkaisukeskeisesti kotonakin. Lopputuloksena oli kotitöiden tasavertainen jako ja kaikkien perheenjäsenten tyytyväisyys. 🙂

Osallistujat tekivät hyviä havaintoja pidettyään ratkaisukeskeisen haastattelun.

Ensimmäinen niistä liittyy keskusteluun valmistautumiseen. Tässä muutama lainaus kokeilijoiden raporteista:

”Näin jälkeenpäin mietittynä etukäteistyöstä oli suuri apu, sillä olin kirjannut itselleni muistiin ratkaisukeskeisen vuorovaikutustilanteen vaiheet”.

”Minua auttoi tilanteessa se, että olin kirjoittanut itselleni etukäteen lappusen asioista, joita tulee muistaa: tavoite/toive – ymmärrys – perustelu (mitä hyötyä) – sopimus – myönteinen palaute”.

”Harjoittelin valmiin rungon pohjalta keskustelua ensin itsekseni muutaman kerran”.

”Tein keskusteluun käsikirjoituksen itselleni”.

Toisena tärkeänä seikkana ja osittain vaikeutena esimieskokeilijat pitivät ei-tietämisen-position säilyttämistä keskustelun aikana.

Vielä yksi huomio liittyy siihen, että keskustelun tuloksena pitää olla suunnitelma konkreettisista toimenpiteistä, joita sitten seurataan.

Korvaavan palautteen antamisesta eräs kokeilija kirjoitti, että se on ”yksi tärkeä esimiehen tehtävä eikä sitä voi paeta, koska se ei ole miellyttävää. Työntekijöillä on oikeus tietää, jos heidän työssään on korjaamisen paikka. Jokainen haluaa toimia oikein, eikä se ole mahdollista, jos ei saa palautetta.

Sama kirjoittaja kiteyttää neljännen jakson oppeja: ”Ratkaisukeskeisyydessä on parasta se, että haetaan ratkaisuja ongelmien tai haasteiden sijaan. Kun ratkaisuun vielä liittyy positiivista palautetta ja uskoa tulevaisuuteen, kasvattaa se luottamusta esimiehen ja työntekijän välillä ja jatkossa palautetta on helpompi antaa.”

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Osaamisen johtamisesta vahvuuksien johtamiseen

Opetushallituksen rahoittaman Future Leadership -koulutuksen kolmas jakso oli Osaamisen johtaminen ja valmentava kehityskeskustelu.

Lähipäivän jälkeen osallistujat pääsivät kokeilemaan osaamisen johtamiseen perustuvaa ryhmäkehityskeskustelun fasilitointi tai vahvuusperustaista kehityskeskustelua. Kokeilutehtävän palauttaneista (yht. 28 ihmistä) yksi osallistuja käytti fasilitointimenetelmää ja piti koulussaan uudenlaisen työyhteisön suunnittelupäivän. Henkilökunnalle annettiin ohjeet päivän toiminnalle, pari alustustehtävää ja sitten 3-4 hengen ryhmissä työntekijät kiersivät 14 toimintapajassa, joissa ideoitiin pajan koulunaiheisesta teemasta, esim.  kodin ja koulun yhteistyö tai välitunnit. Muut 27 osallistujaa pitivät työntekijälle vahvuusperustaisen kehityskeskustelun (yhteensä oli 33 kpl, koska neljä osallistujaa piti enemmän kuin yhden vahvuusperustaisen kehityskeskustelun).

Ennen kehityskeskustelua työntekijä teki VIA-vahvuustestin.

Eräs esimies kirjoitti testin käytöstä seuraavaa: ”Mikäli käyttäisin tätä menetelmää kehityskeskusteluissa kaikille työntekijöilleni, pitäisi miettiä joko kirjallisia suomenkielisiä ohjeita, tai teettää VIA–testi kaikille yhtä aikaa samassa tilassa opastaen, koska testissä alkuun pääsy edellyttää jonkin verran englannin kielen ymmärtämistä.”

Muutamalle tuli testin alussa sama ajatus – pitääkö ajatella kysymyksiä työn vai yksityiselämän kannalta. Tähän löydettiin hyvä ratkaisu: testin voisi tehdä kahdesti, molemmista näkökulmista.

Eräs esimies kävi testin läpi johtotiimin kanssa ja he yhdessä miettivät, voisiko testin teettää kaikilla henkilökuntaan kuuluvilla sekä myös oppilailla. Perustelu sille on oikein hyvä: ”Jokaiselle meille on tärkeää tunnistaa omat vahvuutemme ja hyödyntää niitä eri tilanteissa. Vahvuuksien tunnistaminen vahvistaa itsensä tuntemista ja antaa voimavaroja vastoinkäymisten ja heikkojen hetkien varalle.

Sama havainto toistui muissakin raporteissa kokeilusta – että monet ihmiset eivät ole koskaan tehneet vahvuustestiä tai muutenkaan pohtineet omia vahvuuksiaan, vaikka sitä tietoisuutta voisi hyödyntää työssään.

Eräs esimies vertaili henkilöstöhallinto-ohjelman tarjoaman kehityskeskustelulomakkeen kysymyksiä vahvuusperustaisen kehityskeskustelun patteristoon eikä löytänyt niissä yhtään samaa kysymystä. Ainoa kysymys, jossa työntekijä voisi kenties puhua vahvuuksistaan on: ”Mitkä ovat työssä jaksamisen voimavaroja?

Yhden rehtorin mielestä perinteisessä kehityskeskustelussa usein kiinnitetään huomiota epäkohtiin ja virheisiin, joten hän koki, että vahvuusperustaisessa kehityskeskustelussa keskityttiin vaihteeksi myönteisiin asioihin kuten siihen, missä työntekijä on hyvä. Pari muutakin kokeilijaa kirjoitti keskustelun erittäin positiivisesta ilmapiiristä ja siitä, miten hyvän perusvirityksen vahvuusperustainen lähestymistapa antaa koko keskustelulle.

Kaksi osallistujaa raportoivat hyvin tunnepitoisista kehityskeskusteluista, jolloin työntekijä herkistyi puhuessaan vahvuuksistaan ja keskustelu suuntautui henkilökohtaisiin asioihin sivuten koko elämän kirjoa. Toinen työntekijöistä kertoi keskustelun lopuksi, että hänestä kehityskeskustelu oli myös terapeuttinen.

Hyvän huomion teki eräs rehtori pohtiessaan yleisesti opettajan ammatin tietoja ja taitoja. Monet niistä ovat vahvasti ennalta määritettyjä, silloin puhutaan ammatillisesta pätevyydestä, muttei vahvuuksista, jotka liittyvät enemmän ihmisen persoonaan, temperamenttiin ja luonteeseen eikä niitä ansioluettelossa yleensä mainita. Vahvuusperustainen kehityskeskustelu auttaa vahvuuksien todentamisessa ja niiden käyttöönotossa.

Monessa raportissa oli kehuttu kyseistä menetelmää erinomaisena työkaluna esimiestyöhön.

Jotkut ottivat sen jo nyt, kokeilua suorittaessa, kehityskeskusteluun. Toiset aikovat uusia vanhan ja kaavamaisen kehityskeskustelulomakkeen ja käydä vuosittaiset kehityskeskustelut perustuen vahvuusperusteisuuteen ja VIA-testiin.

Vielä yhden hyvän käyttötarkoituksen vahvuusperusteiselle kehityskeskustelulle on keksinyt eräs rehtori omassa pohdinnassaan. Että se voi olla hyödyllinen työnkiertoa suunniteltaessa. ”Työntekijöitä voidaan ainakin väliaikaisesti siirtää mahdollisesti tehtäviin, jotka palvelevat paremmin ko. työntekijän vahvuuksia. Näillä siirroilla voidaan mahdollistaa työn mielekkyys ja työntekijän motivaatio. (…) Työntekijöiden vahvuuksien selvittämisellä voidaan luoda myös työpareja, joiden vahvuuden täydentävät sopivasti toisiaan.

Vahvuusajattelu saisi olla jokaisen työyhteisön kehittämisen painopisteenä.

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta

OPH_rahoittaa_rgb

Oivalluttava esimies – käytännön kokeiluja

Mitä kokeiltiin?

Future Leadership -koulutuksen toinen jakso oli Oivalluttaminen, valmentaminen ja fasilitointi. Osallistujat tutustuivat ja harjoittelivat ratkaisukeskeistä valmentamista. Lähijakson jälkeen osallistujat kokeilivat valmennuskeskustelun/coaching-keskustelua työssään.

Melkein kaikki 34:stä osallistujasta kokeilivat ns. valmennuskeskustelun perusrunkoa. Yksi rehtori käytti sisäisen motivaation tarkistuslistaa valmennuskeskustelun pohjana ja toinen arvostavaa haastattelua osana kehityskeskustelua. Myös työhöntulokeskustelussa eräs rehtori käytti valmennuskeskustelun kysymyksiä osittain niitä muokaten.

Kaksi osallistujaa piti valmennuskeskustelua kahdelle ihmiselle. Yksi käytti samaa keskustelumallia joissakin muissa tilanteissa. Eräs rehtori jakoi kysymyspatteriston tiimin vetäjille, jotta he käyttäisivät sen omissa tiimeissään ja sen jälkeen raportoisivat tuloksista. Valmennuskeskustelun ns. perusrunko soveltui siis moneen tilanteeseen.

Valmennuskeskustelujen aiheet vaihtuivat hyvin paljon. Joku valmennettavista puhui omakotitalon remontista, toinen liikunnan lisäämisen tarpeesta vapaa-ajalla. Eräs työntekijä nosti esille työtaakan, joka alkoi tuntua hyvin raskaalta. Yksi osallistuja käytti valmennuskeskustelua muutamaan otteeseen perheen tutun nuoren kanssa, yrittäen skarpata häntä gradun kanssa. Kaikissa näissä keskusteluissa ongelma nk. pilkottiin osiksi ja etsittiin niihin ratkaisukeinoja.

Mitä opittiin?

Koulutukseen osallistuneet esimiehet tekivät hyviä havaintoja toteuttamistaan kokeiluista. Tässä muutama havainto.

Valmennettavan omien sanojen toistaminen ja käyttäminen keskustelussa lisäsi valmennettavien kokemusta, että heitä todellakin kuunneltiin ja että keskustelusta jäi voimaannuttava fiilis.

Hiljaisuus on hyvä asia, siitä ei kannata vaivautua keskustelun aikana. Hiljainen hetki vain todistaa, että valmennuskeskustelu on herättänyt pohdintaa.

Valmennuskeskustelun ns. perusrunkoa on kehuttu toimivana työkaluna, joka sopii moneen tarkoitukseen. Yksi rehtori piti asteikkokysymyksestä (Missä kohdassa olet nyt? Mitä vaatii, että siirtyisit askel eteenpäin?) ja aikoo ottaa sen tuleviin kehityskeskusteluihin.

Monet kirjoittivat siitä, että ei-tietämisen positio oli välillä vaikeaa säilyttää, koska esimiehinä he ovat tottuneet antamaan valmiita vastauksia. He kehuivat sitä, että valmennuskeskustelussa haastetaan valmennettavaa pohtimaan ongelmaa ja oivaltamaan itse keinoja sen ratkaisuksi. Ongelman kääntäminen tavoitteeksi on hyvin produktiivinen keino päästä asiassa eteenpäin. Tässä yhteydessä myös mainittiin johtamisen trendi valvonnasta valmentamiseen.

Esimiehet totesivat, että tällaista valmennuskeskustelua voisi pitää useammin jonkinnäköisenä välitsekkauksena asetettujen tavoitteiden suhteen. Kerran vuodessa pidettävää kehityskeskustelua on odotettava liian pitkään tähän tarkoitukseen.

Eräs ehdotus oli, että myös työntekijä voisi pitää sellainen valmennuskeskustelun omalle pomolleen ja auttaa löytämään ratkaisun yhteisiin tai esimiehen omiin haasteisiin.

Kaikki eivät maininneet, kuinka pitkään heillä meni valmennuskeskusteluun, mutta monilla se vei noin 20 minuuttia, yhdellä 35 minuuttia, joku taas oli hyvin perusteellinen ja aikaa meni n. tunnin.

Eräs osallistuja lainasi Tove Janssonin sanoja Aurinkokaupunki-kirjasta, kun halusi kiteyttää kaiken sen tärkeän, mitä ihmisten on muistettava vuorovaikutustilanteissa.

…”Mitä on keskustelu, mitä se voisi merkitä?
Yhteistä olennaisten asioiden pohtimista.
Että jakaa toiselle kokemuksestaan ja muistoistaan,
rakentaa mahdollisuuksia tulevaisuutta varten. ”…

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

 

 

 

Potentiaalin saavuttaminen ja motivaation johtaminen

Future Leadership -koulutuksen ensimmäinen jakson teemana oli työntekijän kasvu omaan potentiaaliin ja motivaation johtaminen. Sisältö perustui pitkältä Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoriaan (self-determination theory) ja Dweckin oppimiskeskeisyyteen (growth mindset). Itseohjautuvuusteorian mukaan ihminen on sisäisesti motivoinut mikäli kolme psykologista perustarvetta täyttyy: autonomia, yhteenkuuluvuus ja kompetenssi. Oppimiskeskeisyys liittyy uskomukseen omasta kyvystä oppia uusia asioita ja uskomukseen älykkyyden muuntuvuudesta. Molemmat tarjoat hyvät perusteet käytännöllisten valmennuskeskustelujen pitämiseen.

Koulutuspäivän jälkeen osallistujat kokeilivat omassa työssään motivaatiohaastattelua tai mindset:iä vahvistavaa haastattelua työntekijän kanssa ja kirjoittivat siitä raportin. Kolmantena tehtävävaihtoehtona oli luoda edellytyksiä työntekijöiden motivaatiolle ja raportoida siitä.

Suurin osa osallistujista (25/35) kokeili motivaatiohaastattelua, kolme kokeili mindset-haastattelua, kolme molempia haastattelumenetelmiä ja neljä pohti motivaation edellytyksien luomista työpaikallaan.

Joku innostui tehtävästä niin paljon, että teki enemmän kuin yhden haastattelun. Yhteensä oli tehty 31 motivaatiokeskustelua ja kuusi mindset-haastattelua. Eräs esimies piti motivaatiohaastattelun parityönä henkilöstön viikkokokouksessa.

Motivaatiohaastattelun kysymyspatteristo (yhteensä 25 kysymystä) innosti kahta osallistujaa heti ottamaan ne mukaan kehityskeskustelun rungoksi. Hyvin monelle sama ajatus oli tullut mieleen kokeiltuaan haastattelua käytännössä. He aikovat ottaa niitä kysymyksiä käyttöön, koska nykyisessä kehityskeskustelupohjassa ei kysytty motivaatiosta, ja se aiheena on hyvin tärkeä asia ymmärtääkseen työntekijää ja hänen tavoitteitaan. Jotkut ajattelivat käyttää kysymyksiä sellaisinaan, jotkut aikovat karsia niitä poistaen osittain samankaltaisia kysymyksiä ajan rajallisuuden takia. Myös työhaastatteluun halutaan ottaa joitakin kysymyksiä.

Yleisesti motivaatiohaastattelua pidettiin luontevana työtapana ja sen parhaaksi anniksi nimettiin se, että työntekijä pystyi rauhassa ajattelemaan omaa motivaatiota, mitä omassa työssään on mielekästä ja keskustelun aikana puheeksi on nostettu työn positiivisia puolia. Sen jälkeen on jäänyt hyvä fiilis molemmille, haastattelijalle ja haastateltavalle.

Eräs osallistuja siteerasi Douglas Adamsia:

En ehkä ole mennyt sinne,
Minne tarkoitukseni oli mennä,
Mutta luulen päätyneeni sinne
Missä tarkoitukseni on olla.
– Douglas Adams

Toiset antoivat motivaatiohaastattelun kysymykset työntekijälle etukäteen luettaviksi, toiset taas vasta itse haastattelutilaisuudessa. Haastattelulle osallistujat varasivat tunnin. Tuo aika näytti riittäneen haastattelun pohjalta käydylle keskustelulle.

Mindset-haastattelua kokeilleet kertoivat, että työntekijöillä oli hyvin selkeä Growth Mindset –orientaatio. Eräs rehtori miettii Carol Dweckin Mindset –ajatusmallia lukion opetussuunnitelmatyön pohjaksi, arvioinnille ja laajemminkin koulun toimintaperiaatteen rungoksi.

Kolmannen tehtävän valinneet esittivät omissa raporteissaan pohdintaa motivaatiosta, sisäisistä ja ulkoisista motivaatiotekijöistä. Yksi kirjoitti siitä, että esimiehen täytyy tuntea työntekijänsä hyvin. Sosiaalinen tausta, persoonallisuudet ja jopa fyysiset/psyykkiset tekijät ovat hyvin tärkeitä oikeanlaisen motivaatiokulttuurin luomista varten.

Eräs esimies muutti palaverikäytänteitä: viikko ennen jaetaan avoin asialista, johon työntekijät voivat lisätä käsiteltäviä asioita, pöytien asettelu rinkimuodostelmaan, palaverin aloitus uudella tavalla esimerkiksi ”____________ tekee työstäni tekemisen arvoisen” – lausekkeella tai ”Miksi minä olen täällä” -kysymyksellä. Toisin sanoen Ryanin ja Decin itseohjautuvuusteorian pohjalta yritetään lisätä työntekijöiden autonomian, yhteisöllisyyden ja kompetenssin kokemusta.

KAiken kaikkiaan esimiehet kokivat sisäiseen motivaatioon ja oppimiskeskeisyyteen perustuvat valmennuskeskustelut hyödyllisiksi työvälineiksi työssään.

Arttu Puhakka ja Pauli Kallio toimivat valmentajina Future Leadership -koulutuksessa
Irina Tere, kokosi yhteen osallistujien hyviä käytänteitä

Future Leadership koulutus oli opetustoimen täydennyskoulutusta ja sitä rahoitti Opetushallitus.

OPH_rahoittaa_rgb

Pienet askeleet

Saavut raskaan työpäivän jälkeen kotiin. Teet ruuaksi kanapastaa, jossa on höysteenä tuoretta tomaattia, basilikaa ja oliiviöljyä. Olet niin nälkäinen, että melkein ahmit ruuan. Ah, mikä nautinto. Raivaat pöytää ja samalla huomaat pienen makeannälän kielen päällä. Saat tiskit tiskoneeseen, ja napinpainalluksella tiskone alkaa hurisemaan. Huomaat käveleväsi kohti nurkkakaappia, jossa on sukulaisen tuoma suklaarasia. Vilkuilet hieman ympärillesi, jotta lapset eivät huomaa toimintaasi (ethän siis tahdo opettaa tätä tapaa lapsellesi). Nappaa vain yhden suklaan suuhusi. Mmm….. ….ja seuraavana päivänä huomaat tämän toistuvan.

Kyseinen suklaapala painaa 6,5 grammaa. Jos vuoden jokaisena päivänä nautin yhden suklaan, niin se tekee reilut 2,3 kiloa suklaata vuodessa. Tämä on noin 13333 kcal vuodessa, joka vastaa noin 2,1 kiloa kehon rasvakudosta. Jos tämän määrän tahtoo kuluttaa liikkumalla, niin se tarkoittaa juosten (10 kmh) 18,2 tuntia, kävellen (6 kmh) 44,4 tuntia tai kuntosalilla 57,9 tuntia. Pienestä toistuvasta asiasta tulee jonkinmoinen määrä suklaata, läskiä ja kuntoilutunteja.

Pienet toistuvat asiat voi kääntää myös voimavaraksi. Ratkaisukeskeisyyden yksi tunnuspiirre on pienet askeleet, joita tehden pyritään tavoitteisiin. Pienet askeleet on helpompi aloittaa ja niitä riittävän monta kertaa toistamalla saa isoja (hyödyllisiä ja haitallisia) muutoksia aikaiseksi. Jokaisena päivänä toistetuilla asioilla on kerrannaisvaikuttavuutta. Soitatko joka päivä yhdelle uudelle asiakkaalle? Sanotko päivittäin kollegalle huomenta tai annat hänelle vahvistavaa palautetta? Yllätätkö yhden asiakkaan päivittäin (toivottavasti jollain myönteisellä tavalla)?

Valmentavassa haastattelussa autamme valmennettavaa määrittelemään tavoitteensa ja kuvaamaan pienet askeleet tavoitteen saavuttamiseksi. Pienet askeleiden kannattaa olla konkreettisia, toiminnallisia sekä paikkaan ja aikaan sidottuja (mitä, missä, milloin). Tämä lisää pienten askeleiden toteutumisen todennäköisyyttä. Valmentaja (esimerkiksi esimies) myös huomaa edistymistä (pienten askeleiden toteutuminen) ja antaa siitä vahvistavaa palautetta valmennettavalleen. Arvostuksella ja myönteisellä huomiolla on se jännä vaikutus, että lisää pienten askeleiden ottamista.

Joskus pitää aloittaa kukkakepistä, jotta pääsee raskaisiin painoihin.

Arttu Puhakka

Arttu
ratkaisukeskeinen valmentaja
tietoisuustaito-ohjaaja

 

Viisaan johtajan lahjavinkit

Onko johtajan oltava joulupukki toimiakseen viisaasti? Millaisilla lahjoilla työyhteisön tähdet syttyvät loistamaan? Jos työpaikan vahvin voimavara on ihmisissä, heidän osaamisessaan ja innostuneessa yhteispelissään, miten johtajana saada heidät jakamaan valoaan ja lahjojaan yhteiseksi hyväksi? Miten luoda kestäviä motivoitumisen edellytyksiä heille, joilla on organisaation tärkein pääoma hallussaan – älykäs, uutta luova, erilaisia ongelmia yhdessä ratkova työtapa? Yksi johtamisen näkökulma tarjoaa tähän mahdollisen vaihtoehdon.

presents-1913977_1920

Palveleva johtajuus

Professori Dirk van Dierendonck on kattavien tutkimustensa pohjalta havainnut johtamisen onnistuvan parhaiten kuuden keskeisen ominaisuuden kautta:

Ihmisten voimauttaminen ja kehittäminen

Ihminen on oman työnsä paras asiantuntija ja tietäjä, joten johtajan paras lahja heille on antaa aikaa, vastuuta ja vapautta tehdä työnsä hyvin. On viisasta palkata ihmisiä tuomaan uusia ajatuksia, haastamaan ja kehittämään, antaa heille tilaa kehittyä ja kukoistaa. Steve Jobs ymmärsi tämän tokaistessaan: ”It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”

Nöyryys

Hyväksymällä erehtyvyytensä ja oman tietämyksensä rajat johtaja luo osaltaan oppivaa ympäristöä, jossa työntekijät voivat kehittää omia kokeilujaan ja oppia muilta, vaikka välillä tulisikin virheitä. Oman epätäydellisyyden ja erehtyvyyden myöntäminen edellyttää vaatimattomuutta ja nöyryyttä, joka voi olla vaikea myöntää.  ”Ei se ole työpäivä eikä mikään, jos jotain ei mene rikki”, isäni sanoi traktorin pakoputken katkettua kiireessä. Virheet ja häiriöt kuuluvat normaaliin elämänmenoon ja voivat olla oire jostain ongelmien juurisyistä, siksi niiden analysoiminen ja niistä oppiminen auttavat uusien ja parempien ratkaisujen kehittämisessä. Tätä kannattaa kokeilla ja huomata, että se toimii!

Aitous, autenttisuus

Johtajan aitous on tärkeää, koska sen avulla johtaja osoittaa hyvin selvästi, että työpaikalla voi olla omana itsenään ja että siihen kannustetaan.  Selvyyden vuoksi on huomautettava, ”itsenä oleminen” ei tarkoita kenellekään lupaa käyttäytyä huonosti, loukata muita tai räyhätä vedoten siihen, että ”minä nyt vain olen tällainen”. Dierendonck huomauttaa, että aitouteen riittää omien lupausten pitäminen, johdonmukainen, vastuullinen hyvän moraalin mukainen toiminta.

Keskinäinen hyväksyntä

Keskinäinen hyväksyntä on kykyä ymmärtää ja kokea muiden tunteita ja motivaatioita. Empatia, myötätunto ja anteeksianto ovat palvelevan johtajan lahja työyhteisölleen varsinkin silloin, kun ihmiset tekevät virheitä ja erehtyvät. Hyväksymällä työntekijät yksilöinä johtaja osoittaa ymmärrystä ja arvostusta heidän ainutlaatuisuudelleen.

Suunta

Jokaisen johtajan kovaa osaamista (toisin kuin ”pehmeät taidot”) on asettaa työntekijöille oikeat tavoitteet ja odotukset sekä luoda sellainen työ, joka haastaa ja jolla on merkitys ja tarkoitus jokaiselle yksittäiselle työntekijälle. Suunnan näyttämiseksi johtajan on toimittava dynaamisesti ja sovitettava työ reilulla tavalla kunkin työntekijän kykyihin ja tarpeisiin.

Asioiden hoitaminen

Dierendonck sanoo, että asioiden hoitaminen stewardship tarkoittaa halukkuutta ottaa huolehtiakseen laajoja vastuita ja kohdistaa johtaminen palvelemiseen kontrolloinnin ja omien etujen ajamisen sijaan. Tämä on palvelevan johtajuuden ydin – paitsi palvella niitä, joille jaat johtajuuttasi, vaan myös ohjata kaikki toimimaan kohti rohkeaa missiota mahdollisimman lojaalisti ja sitoutuneesti. Jim Collins niputtaa tämän ajatuksen ytimekkäästi: ”Hanki oikeat ihmiset bussiin ja ajele yhdessä kohti yhteistä päämäärää”.  Johtaja voi omalla esimerkillään kannustaa henkilöstöään toimimaan pyyteettömästi, muita auttaen ja siten saada näkymättömän pääoman kumuloitumaan konkreettisiksi tuloksiksi yleisen hyvinvoinnin rinnalla.

Pauli Kallio, pauli.kallio@uef.fi, 050 465 2054

Kaiken takana on LUOTTAMUS!

painting-3135875_1280_795x345.jpg

Otsikko lupaa paljon ja luotan siihen, että jokainen, joka osallistuu Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston seminaariin Joensuussa 30.10.2018 saa lupaukselle vastinetta.

Työelämän luottamusta käsittelevässä tilaisuudessa on kolme puhujaa yliopistolta ja kommenttipuheenvuoroissa viisi työelämän osaajaa, joten seminaarissa on luvassa tutkimustietoa ja työelämän kokemustietoa yrittäjille, esimiehille, HR-henkilöstölle, luottamushenkilöille ja kaikille teille, joita luottamus työelämässä kiinnostaa.

Mukaasi seminaarista saat hyviä vinkkejä vietäväksi arjen työhön. Päivän lopuksi pääset jatkamaan keskusteluja ja verkostoitumaan iltapalaa nauttien. Seminaarissa ”Kaiken takana on LUOTTAMUS!” tulet kuulemaan innostavia luentoja koulutus- ja työorganisaatioiden tekemästä luottamustyöstä työelämän kehittämiseksi.

Olen toiminut yrittäjänä reilut 18 vuotta ja yhtä pitkän ajan henkilöstöalan tehtävissä, sekä nauttinut useamman vuoden ajan eri verkostojen puheenjohtajan tehtävistä. Olen huomannut, että luottamus on tärkeää kaikkialla. Itseluottamus on niistä tärkein ja luo arvopohjan luottamukselle. Yritystoiminnassa asiakasluottamus on elintärkeää, jotta bisneksesi menestyy. Pystyäksesi toimimaan hyvänä johtajana, esimiehenä tai verkoston puheenjohtajana, sinun pitää nauttia luottamusta.

Luottamus on lunastettava joka kerta ja sitä ei voi pitää itsestäänselvyytenä. Luottamus voi myös joutua monesti koetukselle, pahimmassa tapauksessa sen voi  menettää, mutta onneksi sen voi myös saada takaisin vahvistuneena. Teen itse joka päivä töitä sen eteen, että olen saamani luottamuksen arvoinen.

Toivotan teidät kaikki lämpimästi tervetulleeksi seminaariin.

PaiviKononen_Päivi Könönen

Kirjoittaja on Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston puheenjohtaja ja yrittäjä HR Consulting Oy:ssa.

 

Kaiken takana on luottamus -seminaari järjestetään 30.10.2018 klo 14-17 Joensuun Tiedepuistossa. Lue lisää tapahtumasta tapahtumasivulta.  

Kirjoituksen alkuperäinen julkaisu Työelämä2020 nettisivuilla.

Työelämän murros vaatii johtamisajattelun uudistamista!

Suomalaisessa työelämässä eletään murrosta, jossa monen osatekijän vaikutuksesta syntyy uudenlaisia työn tekemisen ja organisoimisen muotoja. Muutoshaasteiseen on kansallisella tasolla pyritty vastaamaan erilaisilla itseorganisoitumista suosivilla ratkaisuilla kuten kokeilukulttuurilla sekä perinteisiä rajoja ylittävällä yhteiskehittelyllä. Kokeilut kaikessa keskeneräisyydessään tuottavat käytännöllistä tietoa ja havaintoja idean tai työmuodon seuraavaan versiointiin ja parhaimmillaan palvelu, tuote tai toimintamalli kehittyy.  Kokeilukulttuurin sisäistäminen vaatii myös johtamisajattelun muuttamista!

Päivittäminen edellyttää luopumista vakiintuneista johtamiskäsityksistä, jotka ovat syntyneet nykyistä pysyvämmissä olosuhteissa. Omassa ammattikäytännössämme työelämän kehittäjinä olemme havainneet tämän luopumisen vaikeuden monen johtajan suurimmaksi haasteeksi. Aiemmin omaksuttujen, arkeen syvälle juurtuneiden mielen mallien tunnistaminen ja uudistaminen on työlästä. Tulevan hahmottaminen ja johtaminen kuitenkin edellyttää uusia ajattelumalleja.  

rawpixel-753977-unsplash_resize

Yksi tarpeeton menneisyyden jäänne on näkemys organisaatiosta hierarkiana. Moni johtaja uskoo edelleen valtasuhteiden voimaan ja hahmottaa uudistamisen hierarkiarakenteen päivityksenä, uutena organisaatiokaaviona. Niin ikään ajatus organisaatiosta pysyväluonteisena kokonaisuutena elää sitkeänä mielen mallina, vaikka muuttuvat käytännöt avaavat mahdollisuuden nähdä organisaatio jatkuvasti uudelleen muotoutuvana laajemman ekosysteemin osana.  Tämän myötä myös yksilökeskeinen johtamisajattelu tulisi vaihtaa systeemikeskeiseen ajatteluun.

Yksi askel ajattelun muutoksessa on maailman näkeminen avoimena, joskin hyvin monimutkaisena, erilaisista keskinäisriippuvuuksista rakentuvana systeeminä. Jotta tämän voi nähdä, perinteinen organisaation käsite kannattaisi  korvata organisoitumisen käsitteellä. Kaikkien toimijoiden välisten kytkentöjen lisääntyessä tulee tärkeäksi havainnoida kytkösten kehittymistä sekä uusia organisoitumisen tapoja. Staattinen hahmotus organisaatiosta on siis syytä vaihtaa dynaamiseen. Organisaatiosta on puhuttava tapahtumisena ja liikkeenä. Organisaatio ei ole jotakin, vaan sen on pikemminkin jatkuvasti tulossa joksikin.

Toinen askel on arvioida uudelleen johtamisihanteita, joista yksi on hallinnan ihanne. Liikkeessä oleva maailma synnyttää väistämättä epävarmuuksia. Siksi johtajien on hallintapyrkimyksen sijaan keskityttävä  edellytysten luomiseen sille, että kaikki systeemin toimijat voisivat tehdä hyvää yhteistyötä ja että he rohkenisivat tekemään toimintaa ohjaavia päätöksiä. Mitä monimutkaisemmaksi organisaation toiminta muodostuu, sitä tärkeämpää on, että sen jäsenet hahmottavat kokonaistoimintaa parhaiten vahvistavat yksinkertaiset periaatteet. Hallinnasta luopumisen seurauksena aiemmin ylläpidettyjä rajoja voidaan luovasti ylittää. 

Hallinnan ihanteen ohella on syytä kyseenalaistaa  myös ajatus organisaation tarkoituksesta. Tuloksen tekemistä pidetään yleisesti tällaisena. Tämän ajatuksen taustalla on uskomus, että organisaatio on tehokkaimmillaan hyödyntäessään ympäristöään maksimaalisesti. Lyhyellä välillä näin onkin. Enenevästi työntekijöille ovat tärkeitä muutkin kuin taloudelliset arvot. Pitkän aikavälin kannalta olennaista on se, mitä uutta organisaatio pystyy tuottamaan ympäristölleen, kuinka se edistää laajemman systeemin elinkelpoisuutta niukkenevien resurssien maailmassa. Tämä näkökulma synnyttää monille mielekkään motivaation työlle. Lyhyen aikavälin lopputulosten tavoittelun sijaan organisaatioita tulisi katsoa kehittyvinä prosesseina.  Itseorganisoituva systeemi hakee elinvoimaiset uomansa itse ja kehittää kokeilujen kautta uutta tekemistä. Tämän myötä johtamisen tärkeä tehtävä on vauhdittaa systeemin oppimista, uudelleen organisoitumista  ja ylipäätään tietoisuutta työtä ympäröivästä kokonaisuudesta.

Työelämää kehitetään siis muuttamalla todellisuuden hahmottamisen tapoja. Kansallisesti työelämän murros tulisi nähdä yhteisöllisenä oppimisympäristönä, jota tukevat käytännön toimijoiden ketterät kokeilut ja työelämän tutkijoiden vuoropuhelu. Käytännön toimijoilta saamme ruohojuuritason havaintoja siitä, mikä näyttää toimivan ja ideoita siihen, mitä voisi kokeilla. Tutkimuksen kautta havaintoja voidaan sekä ymmärtää  että ajatella eteenpäin. Mahdollisuutemme oppia työelämämuutoksessa paranevat ajattelun ja ihanteiden uudelleen arvioimisen myötä.

Pauli Kallio ja Risto Puutio

—–

PsT Pauli Kallio työskentelee Itä-Suomen yliopistossa johtamisen kehittäjänä.

PsT Risto Puutio toimii kouluttajana ja toimitusjohtajana Metanoia Instituutissa.

Yhteystiedot: pauli.kallio@uef.fi, risto.puutio@metanoiainstituutti.fi