KOVAT selvitti Pohjois-Karjalan kansainvälisten osaajien kieli- ja työelämäosaamisen tarpeita

Pohjois-Karjalan maakunnassa ollaan huolestuneita siitä, että alueella asuvat ja korkeakouluissa opiskelevat KV-osaajat eivät työllisty koulutustaan vastaaviin töihin, vaan muuttavat suurempiin kaupunkeihin tai pois Suomesta. Yritykset ja osaajat eivät kohtaa toisiaan.

Koli

Miten pitovoimaa voisi kehittää?  Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämishanke Aducaten ja Karelia-ammattikorkeakoulun KOVAT-hankkeessa etsitään ratkaisuja kohtaanto-ongelman helpottamiseksi ja pitovoiman parantamiseksi. KOVAT kokeilee ja kehittää KV-osaajia ja alueen työelämää hyödyttäviä toimintamalleja ja palveluita.

Millaisia ovat KV-osaajien osaamisen kehittämisen tarpeet suomen kielen taidon, työelämätietojen ja -taitojen sekä ammatillisten valmiuksien näkökulmista? Alkuvuodesta toteutettuun kyselyyn vastasi 82 henkilöä, joilla oli 24 eri äidinkieltä.

Vastaajista 37 % oli korkeakouluopiskelijoita, 25 % työssä ja 23 % työttömänä. Yrittäjinä toimi muutama henkilö. Koulutustaso ulottui kandidaattitason opiskelijasta tohtoriin. Joukossa oli kauppa- ja oikeustieteiden, ICT-alan ja muiden tekniikan alojen osaajia, luonnontieteilijöitä maatalous-, metsä- ja ympäristöaloilta sekä yhteiskuntatieteiden, terveystieteiden, kasvatustieteiden ja psykologian sekä humanististen alojen asiantuntijoita.

Osaamisen kehittäminen kiinnostaa

Korkeasta pohjakoulutuksesta riippumatta – tai kenties sen vuoksi – vastaajia yhdistää huomattavan suuri mielenkiinto kehittää omaa osaamista laaja-alaisesti. Lisäkoulutuksen tarvetta ilmeni sekä suomen kielessä, työelämätaidoissa että ammatillisessa osaamisessa.

Peräti 87 % vastaajista arvioi tarvitsevansa lisäkoulutusta suomen kielessä. Kysyntää oli eri tasoille, alkeista edistyneen kielenkäyttäjän, työelämän ja oman ammatin kieleen. Etenkin kielivalmennus työelämässä kiinnosti. Melko paljon toiveita tuli myös asiakaspalvelun, murteen ja puhekielen koulutuksesta.

Ammatillisen osaamisen kehittämisestä oli kiinnostunut 71 % vastaajista. Eniten mielenkiintoa tunnettiin lyhytkestoisiin, osaamista täydentäviin koulutuksiin omalta substanssialalta, tietotekniikasta tai markkinoinnista.  Yksittäisiä mainintoja saivat ohjelmointi ja ohjelmistot, englannin kieli, robotiikka, terveysteknologia, suomalainen koulujärjestelmä, verkostoituminen, arabian kielen ja uskonnon opettajan koulutus sekä englannin kielen koulutus.

Työelämätaitoihinsa lisää osaamista toivoi 67 % vastaajista. Työelämätaidoista painottuivat etenkin työmarkkinoiden tuntemus, työn hakemisen tavat ja kanavat (verkostot) sekä työelämän lait ja säännöt; hieman vähemmässä määrin suomalainen yrityskulttuuri, tapakulttuuri sekä työnhaun asiakirjat (cv ja portfolio).

Suunta kohti suomalaista työelämää

Työllistyminen omaa osaamista vastaavaan työhön Suomessa kiinnosti. Englanniksi vastanneiden KV-osaajien mielenkiinto kohdistui työelämässä etenkin johtamiseen, kansainväliseen kauppaan, tutkimukseen ja tuotekehitykseen. Venäjäksi vastanneilla nousivat esiin opetus- ja kasvatusalan työtehtävät. Suomeksi vastanneet mainitsivat opetus- ja ohjausalan sekä matkailualan työt.

Vetovoimaisina työnantajina koettiin alueella toimivat kansainväliset yhtiöt kuten Abloy, UPM, John Deere, Fortum, Thermo Fisher Scientific, Medix Biochemica ja Valio. Mainintoja saivat aktiivisesti kansainvälistyneet ja KV-osaajia työllistäneet ICT-yritykset kuten Blancco, Fastroi, Arbonaut ja Nanocomp.

Monet opiskelijat eivät olleet Suomeen työllistymistä miettineet, joten työelämäyhteyksiä ja yrityskentän tuntemusta pitäisi vahvistaa.

Selviääkö työssä englannilla?

KV-osaajien työtehtävissä edellytetään sellaista kielitaidon tasoa, jota ei saavuteta korkeakouluopinnoissa tai kotoutumiskoulutuksissa. Intensiiviselle, toiminnalliselle ja kiinteästi omaan alaan kytkeytyvälle alkeis- ja edistyneen tason kielikoulutukselle olisikin tarvetta korkeakouluissa.

Oppimisessa on kyse myös viestinnän ja vuorovaikutuksen käytännöistä. KV-osaajia kohdatessaan suomalaiset tarjoavat puhekieleksi lähes automaattisesti englantia. Kun suomea ei kuule tai käytä, puhuminen ja ymmärtäminen ei kehity riittävästi. Osa KV-osaajista on kokenut, ettei suomea tarvitsekaan osata, kun ”kaikki osaavat englantia”. Työtön tohtori ihmettelee, miksi kukaan ei opiskeluaikana kertonut, että töitä ei saa, jos ei osaa suomea.

Englanti on työkieli lähinnä alueen kansainvälistyvissä ICT-yrityksissä. Niissä on haluttu tukea myös suomen kielen ja työelämätaitojen valmennusta. Selvityksen perusteella muidenkin toimialojen yrityksiä voi kannustaa investoimaan yrityksissä työskentelevien KV-osaajien valmennukseen.

KOVAT tukee alueen yrityksiä ja KV-osaajia kohtaamisessa ja osaamisen kehittämisessä. KOVATeamissa yritys saa ohjelmaan valituista osaajista resurssin kehitys- tai kansainvälistymisprojektiinsa. Taitovalmennuksessa järjestetään kansainväliselle henkilöstölle kielitaitoon tai muuhun työelämäosaamiseen liittyvää valmennusta. Friends in Business -ohjelma antaa mahdollisuuden tutustua yrityksestä kiinnostuneisiin KV-osaajiin. Ohjelmat jatkuvat vuonna 2020.

Heli Kaarniemi
heli.kaarniemi@uef.fi, 050 322 8644

Artikkeli perustuu KOVAT-hankkeen toimintavuoden kokemuksiin sekä 1.1.2019-30.8.2019 tehtyyn selvitykseen KOVAT kohti työelämää – kysely kansainvälisille osaajille.

KOVAT Valmentaa KV-osaajia työelämään

KOVAT on vuoden 2019 aikana järjestänyt ura- ja kielivalmennuksia, joissa on pilotoitu  toiminnallisia toteutustapoja ja yrityksissä toteutettavia sisältöjä. KOVAT-valmennusohjelmiin otetaan uusia yrityksiä vielä ensi vuoden aikana.

KOVATeam-ohjelmassa KV-osaajat toteuttavat pienryhmissä yritysten kansainvälistymiseen ja toimintojen kehittämiseen liittyviä projekteja. Friends in Business -ohjelmassa yritykset voivat tutustua potentiaalisiin työntekijöihin, KV-osaajat verkostoitua ja markkinoida omaa osaamistaan.

Useissa ICT-yrityksissä on toteutettu KV-osaajan taitovalmennusprosesseja. Lisäksi työpaikoille on tehty tukimateriaalia kielen oppimisen tukemisesta.  Valmennuksen käytäntöjä ja tuloksia raportoidaan Aducaten blogissa https://weaducate.wordpress.com/

Potentiaalin saavuttaminen ja motivaation johtaminen

Future Leadership -koulutuksen ensimmäinen jakson teemana oli työntekijän kasvu omaan potentiaaliin ja motivaation johtaminen. Sisältö perustui pitkältä Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoriaan (self-determination theory) ja Dweckin oppimiskeskeisyyteen (growth mindset). Itseohjautuvuusteorian mukaan ihminen on sisäisesti motivoinut mikäli kolme psykologista perustarvetta täyttyy: autonomia, yhteenkuuluvuus ja kompetenssi. Oppimiskeskeisyys liittyy uskomukseen omasta kyvystä oppia uusia asioita ja uskomukseen älykkyyden muuntuvuudesta. Molemmat tarjoat hyvät perusteet käytännöllisten valmennuskeskustelujen pitämiseen.

Koulutuspäivän jälkeen osallistujat kokeilivat omassa työssään motivaatiohaastattelua tai mindset:iä vahvistavaa haastattelua työntekijän kanssa ja kirjoittivat siitä raportin. Kolmantena tehtävävaihtoehtona oli luoda edellytyksiä työntekijöiden motivaatiolle ja raportoida siitä.

Suurin osa osallistujista (25/35) kokeili motivaatiohaastattelua, kolme kokeili mindset-haastattelua, kolme molempia haastattelumenetelmiä ja neljä pohti motivaation edellytyksien luomista työpaikallaan.

Joku innostui tehtävästä niin paljon, että teki enemmän kuin yhden haastattelun. Yhteensä oli tehty 31 motivaatiokeskustelua ja kuusi mindset-haastattelua. Eräs esimies piti motivaatiohaastattelun parityönä henkilöstön viikkokokouksessa.

Motivaatiohaastattelun kysymyspatteristo (yhteensä 25 kysymystä) innosti kahta osallistujaa heti ottamaan ne mukaan kehityskeskustelun rungoksi. Hyvin monelle sama ajatus oli tullut mieleen kokeiltuaan haastattelua käytännössä. He aikovat ottaa niitä kysymyksiä käyttöön, koska nykyisessä kehityskeskustelupohjassa ei kysytty motivaatiosta, ja se aiheena on hyvin tärkeä asia ymmärtääkseen työntekijää ja hänen tavoitteitaan. Jotkut ajattelivat käyttää kysymyksiä sellaisinaan, jotkut aikovat karsia niitä poistaen osittain samankaltaisia kysymyksiä ajan rajallisuuden takia. Myös työhaastatteluun halutaan ottaa joitakin kysymyksiä.

Yleisesti motivaatiohaastattelua pidettiin luontevana työtapana ja sen parhaaksi anniksi nimettiin se, että työntekijä pystyi rauhassa ajattelemaan omaa motivaatiota, mitä omassa työssään on mielekästä ja keskustelun aikana puheeksi on nostettu työn positiivisia puolia. Sen jälkeen on jäänyt hyvä fiilis molemmille, haastattelijalle ja haastateltavalle.

Eräs osallistuja siteerasi Douglas Adamsia:

En ehkä ole mennyt sinne,
Minne tarkoitukseni oli mennä,
Mutta luulen päätyneeni sinne
Missä tarkoitukseni on olla.
– Douglas Adams

Toiset antoivat motivaatiohaastattelun kysymykset työntekijälle etukäteen luettaviksi, toiset taas vasta itse haastattelutilaisuudessa. Haastattelulle osallistujat varasivat tunnin. Tuo aika näytti riittäneen haastattelun pohjalta käydylle keskustelulle.

Mindset-haastattelua kokeilleet kertoivat, että työntekijöillä oli hyvin selkeä Growth Mindset –orientaatio. Eräs rehtori miettii Carol Dweckin Mindset –ajatusmallia lukion opetussuunnitelmatyön pohjaksi, arvioinnille ja laajemminkin koulun toimintaperiaatteen rungoksi.

Kolmannen tehtävän valinneet esittivät omissa raporteissaan pohdintaa motivaatiosta, sisäisistä ja ulkoisista motivaatiotekijöistä. Yksi kirjoitti siitä, että esimiehen täytyy tuntea työntekijänsä hyvin. Sosiaalinen tausta, persoonallisuudet ja jopa fyysiset/psyykkiset tekijät ovat hyvin tärkeitä oikeanlaisen motivaatiokulttuurin luomista varten.

Eräs esimies muutti palaverikäytänteitä: viikko ennen jaetaan avoin asialista, johon työntekijät voivat lisätä käsiteltäviä asioita, pöytien asettelu rinkimuodostelmaan, palaverin aloitus uudella tavalla esimerkiksi ”____________ tekee työstäni tekemisen arvoisen” – lausekkeella tai ”Miksi minä olen täällä” -kysymyksellä. Toisin sanoen Ryanin ja Decin itseohjautuvuusteorian pohjalta yritetään lisätä työntekijöiden autonomian, yhteisöllisyyden ja kompetenssin kokemusta.

KAiken kaikkiaan esimiehet kokivat sisäiseen motivaatioon ja oppimiskeskeisyyteen perustuvat valmennuskeskustelut hyödyllisiksi työvälineiksi työssään.

Arttu Puhakka ja Pauli Kallio toimivat valmentajina Future Leadership -koulutuksessa
Irina Tere, kokosi yhteen osallistujien hyviä käytänteitä

Future Leadership koulutus oli opetustoimen täydennyskoulutusta ja sitä rahoitti Opetushallitus.

OPH_rahoittaa_rgb

Kaiken takana on LUOTTAMUS!

painting-3135875_1280_795x345.jpg

Otsikko lupaa paljon ja luotan siihen, että jokainen, joka osallistuu Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston seminaariin Joensuussa 30.10.2018 saa lupaukselle vastinetta.

Työelämän luottamusta käsittelevässä tilaisuudessa on kolme puhujaa yliopistolta ja kommenttipuheenvuoroissa viisi työelämän osaajaa, joten seminaarissa on luvassa tutkimustietoa ja työelämän kokemustietoa yrittäjille, esimiehille, HR-henkilöstölle, luottamushenkilöille ja kaikille teille, joita luottamus työelämässä kiinnostaa.

Mukaasi seminaarista saat hyviä vinkkejä vietäväksi arjen työhön. Päivän lopuksi pääset jatkamaan keskusteluja ja verkostoitumaan iltapalaa nauttien. Seminaarissa ”Kaiken takana on LUOTTAMUS!” tulet kuulemaan innostavia luentoja koulutus- ja työorganisaatioiden tekemästä luottamustyöstä työelämän kehittämiseksi.

Olen toiminut yrittäjänä reilut 18 vuotta ja yhtä pitkän ajan henkilöstöalan tehtävissä, sekä nauttinut useamman vuoden ajan eri verkostojen puheenjohtajan tehtävistä. Olen huomannut, että luottamus on tärkeää kaikkialla. Itseluottamus on niistä tärkein ja luo arvopohjan luottamukselle. Yritystoiminnassa asiakasluottamus on elintärkeää, jotta bisneksesi menestyy. Pystyäksesi toimimaan hyvänä johtajana, esimiehenä tai verkoston puheenjohtajana, sinun pitää nauttia luottamusta.

Luottamus on lunastettava joka kerta ja sitä ei voi pitää itsestäänselvyytenä. Luottamus voi myös joutua monesti koetukselle, pahimmassa tapauksessa sen voi  menettää, mutta onneksi sen voi myös saada takaisin vahvistuneena. Teen itse joka päivä töitä sen eteen, että olen saamani luottamuksen arvoinen.

Toivotan teidät kaikki lämpimästi tervetulleeksi seminaariin.

PaiviKononen_Päivi Könönen

Kirjoittaja on Pohjois-Karjalan Työelämä 2020 -alueverkoston puheenjohtaja ja yrittäjä HR Consulting Oy:ssa.

 

Kaiken takana on luottamus -seminaari järjestetään 30.10.2018 klo 14-17 Joensuun Tiedepuistossa. Lue lisää tapahtumasta tapahtumasivulta.  

Kirjoituksen alkuperäinen julkaisu Työelämä2020 nettisivuilla.

Solution Focused Growth

Olin taannoin valmentamassa ryhmää, joiden työtä ohjaa laatu- ja toimintajärjestelmä. Ryhmä nosti keskusteluun laatu- ja toimintajärjestelmän kehittämisen. Käsitin, että työpaikan toiminnan alussa laatupoikkeamia oli käsitelty isossa porukassa. Henkilön tekemät laatupoikkeamat oli nostettu esille isossa porukassa, ja että tämä oli nostattanut tunteita pintaan. Käsitin, että laatupoikkeamien käsitteleminen oli tuntunut kuin virheiden ja syyllisien etsimiseltä. Nähtävästi tämä tunteen sävyttämä muisto oli tallentunut hyvin, koska se nousi uudelleen esille useamman vuoden jälkeen. Ja tämä muisto edelleen haittasi työn tekemistä.

Jäin pohtimaan, että voiko olla niin, että toiminta- ja laatujärjestelmä itsessään ruokkii edellä mainittuja ajatuksia ja tulkintoja? Voisiko toiminta- ja laatujärjestelmän laatia siten, että se tukee sekä työhyvinvointia että tuottavuutta? Millainen olisi sellainen toimintajärjestelmä?

Tästä syntyi idea hakea rahoitusta hankkeelle, jossa kehitetään uudenlainen viitekehys organisaation toiminta- ja laatujärjestelmälle.

aikuiskoulutus aducate

 

 

 

Energiaton mieliala

Kuten Matti Alahuhta taannoisessa haastattelussaan totesi joulukuussa 2014, niin Suomessa on energiaton ja vaisu mieliala. Suomen talousennus on Euroopan unionin huonoin (HS 8.12.14). Tämä näkyy edelleen talouden kehittymisessä. Komission mukaan Suomen talous laahaa muiden jäljessä (HS 6.5.2015). Ainoastaan Kyproksella menee kehnommin. Suomi on joutumassa EU-komission tarkkailtavaksi velkaantumiskehityksen ja velan määrän takia (YLE 12.5.2015). Tuottavuutta tulisi parantaa sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.

Osallistavampaa organisaatiokulttuuria ja tuottavuutta

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä vaikuttaa millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

aducate_misc-72

 

 

 

 

Muutosvauhti ja mindset

Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio

Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä tukee työn imun kokemusta ja muita työhyvinvointiin tuottavia tekijöitä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth

Ratkaisukeskeinen toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olemme kouluttaneet ja valmentaneet esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (vuonna 2014 osallistuja 1200 ja 80 koulutus/valmennustilaisuutta). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän.

Seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän kehittäminen siten, että se tukee edellä mainittujen asioiden toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Etsimme nyt kolmea oppimisesta ja tuottavuuden parantamisesta kiinnostunutta yritystä mukaan hankkeeseen. Mikäli saamme rahoituksen, niin hankkeen käynnistämme syksyllä 2015.

Kirjoittajat

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_Studiot

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, arttu.puhakka(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

 

Sanna_Saastamoinen

Sanna Saastamoinen, auditoija, sanna.saastamoinen(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

“Herään niin innoissani, että en malta syödä edes aamiaista”- sanoi Spielberg

Kaikki ovat joskus kokeneet flow-tilan, jossa kykenemme poikkeuksellisiin suorituksiin.  Tällöin käsillä oleva tehtävä ei tunnu suorittamiselta, vaan luovuuden puuskalta, jossa ajatukset lentävät ja muuttuvat tulokseksi kovalla vauhdilla. Flowssa työ ei tunnu raskaalta, vaan fiilis on mitä parhain. Ihminen tekee motivoituneena hetkessä sen, mihin muuten menisi päivä tai jopa viikko. Eikö tähän pitäisi pyrkiä?

Mitä flow sitten oikein on? Ilmiön isän, psykologi Mihály Csíkszentmihályin mukaan flow on tila jossa ihmisen tietoisuuteen saapuva informaatio on tasapainossa minän tavoitteiden kanssa. Flowta voi kutsua myös optimaaliseksi kokemukseksi ja virtauskokemukseksi. Flowssa koko psyykkinen energia käytetään ainoastaan tavoitteiden saavuttamiseen.

Uudet ideat ja oivallukset tulevat inspiroituneessa tilassa eivätkä ikinä pakotettuna. Muistatko tilanteen kun urpo pomosi kysyy sinulta: “ No onkos sulla tähän asiaan ideoita, kun yleensä tuntuu niitä olevan?”. No ei tietenkään ole. Huonon palaverin päätteeksi, ei-motivoituneessa tilassa ilman ennakkovalmistelua kellään ei ole ideoita, ainakaan hyviä. Seuraavana päivänä se ajatus ja idea sitten tulee, mutta seuraava mahdollisuus on loistaa vasta ensi vuoden “stormaus”-sessiossa. How typical?

Työlle omistautuminen ei muuten tarkoita pitkää työpäivä ja kiirettä, vaan motivoitumista työntekoon. Motivaatio ja intohimo eivät tietenkään korvaa osaamista, mutta auttavat valtavasti työssä suoriutumisessa. Organisaation työilmapiirin ollessa jo lähtökohtaisesti omistajuutta ja luovuutta tukeva  sekä työn sisältöjen ollessa työntekijälle tärkeitä ja inspiroivia, on kontrolli yleensä turhaa.  Tällöin myös pomo voi tehdä omaa työtään, eikä kytätä työntekijöiden tuntikirjanpitoa tai ihmetellä etätyöpyrkyrin uusinta iPad-hankintaa. (Mielestäni muuten tuntikirjanpito pitäisi kieltää lailla ja kellokortit tuhota).

Mikä saa sinut aamulla ylös ja duuniin? Jos se on kahvi ja palkka, suosittelen erokirjeen kirjoittamista. Se alkaa näin: “ Kiitos yhteisistä vuosista, mutta olen päättänyt vaihtaa työtäni ja keskittymään löytämään oman unelmatyöpaikkani. Kaikkea hyvää!” Kahvi kannattaa kuitenkin säilyttää!

-Petteri Kallio