Ratkaisukeskeisen toiminnan vahvistaminen

Koulutuksen vaikuttavuus puhututtaa. Jos koulutuksessa on oppinut jotain hyödyllistä, niin sen pitäisi näkyä toiminnan muuttumisena. Ainakin jollain aikavälillä.

SF-Growth – tuottavuutta ja työhyvinvointia -hankkeessa valmensimme kuuden eri organisaation esimiehiä ja työntekijöitä ratkaisukeskeisyyteen. Valmennuksien alussa ja lopussa toteutimme e-kyselyn, jonka avulla arvioimme ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden syvyyttä ko. organisaatiossa/työyhteisössä (SF-Growth indeksi). Loppukysely toteutettiin melko pian hankkeen jälkeen, ja jo silloin näkyi pientä nytkähdystä ratkaisukeskeiseen suuntaan.

Nyt hanke on päättymässä. Loppumetreillä toteutimme vaikuttavuuskyselyn, johon valittiin satunnaisotannalla 20 henkilöä. Otannan koko on noin 20% alku- ja loppukyselyn täyttäneistä osallistujista. Kaikista hankkeeseen osallistuneista organisaatioista saatiin vastaajia vaikuttavuuskyselyyn. Vastaajat arvioivat omaa ja työyhteisönsä toimintaa seuraavien väittämien perusteella.

  • Oletko huomannut, että huomioit ja annat palautetta voimavaroihin liittyvistä asioista työntekijöillesi ja/tai kollegoillesi? Vastaajista 75% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 25% hyvin paljon.
  • Miten paljon olet huomannut antavasi ihan konkreettisesti palautetta työntekijälle ja/tai kollegoille yrittämisestä, edistymisestä ja onnistumisesta? Vastaajista 55% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 40% hyvin paljon tai erittäin paljon.
  • Miten paljon huomioit ja annat palautetta kollegoillesi ja/tai työntekijöillesi kun huomaat, että he osoittavat sitkeyttä oppimisessaan ja näkevät vaivaa työssä tarvitsemiensa tietojen ja taitojen hankkimiseksi? Vastaajista 70% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 30% hyvin paljon.
  • Miten yleensä itse suhtaudut ongelmaan/ongelmiin työyhteisössäsi? Vastaajista 85% arvioi hyödyntävänsä sekä kausaalista että ratkaisukeskeistä logiikkaa ongelman ratkaisussa, ja 15% kausaalista logiikkaa.
  • Annatko mieluummin kollegalle ja/tai työntekijällesi valmiin ratkaisuehdotuksen vai aloitatko yhteisen keskustelun mahdollisesta ratkaisusta? Vastaajista 65% aloittaa keskustelun ongelman ratkaisemiseksi ja 5% antaa valmiin vastauksen.
  • Miten paljon havaitset ja tutkit, eli käytät myönteisiä poikkeuksia ongelmanratkaisun yhteydessä? Vastaajista 765% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 15% hyvin paljon.
  • Luotko mahdollisuuksia tai tilaisuuksia siihen, että työntekijäsi tai kollegasi uskaltaa lähteä nopeasti kokeilemaan erilaisia ratkaisuja ongelman ratkaisemiseksi? Vastaajista 45% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 50% hyvin paljon.

Vastaajat arvioivat myös valmennuksen hyödyllisyyttä asteikolla 0-10. Vastaajista 50% antoi arvon 8 ja 30% 9 tai 10. Tässä muutamia kommentteja valmennuksesta:

”Minä kovasti tykkäsin koulutuksesta ja ajattelumallista ja itselle soveltuva tapa ottaa asioita käyttöön. Kivaa se, että ei kaivella syyllisiä, vaan katsellaan eri kulmaista.”

”Pidin kovasti ja toivon, että kaupunki järjestää näitä lisää muillekin esimiehille. Hyvä olisi myös muille kuin esimiehille. Jo koulutuksen käyneelle kertauskurssit hyväksi, joten osallistuisin mielelläni sellaiselle, Vetäjä oli tosi hyvä ja osallistava, otti mukaan + ilmapiiri oli hyvä. Suosittelen.”

”Koulutus oli omalla kohdalla tarpeellinen ja pystyin hyödyntämään omassa työssä. Ajankohta sattui naulan kantaan organisaation tilanteessa, mutta olisi tarvittu koulutusta myös työntekijöille, siten muutosten läpi vieminen olisi ollut yksikössä tehokkaampaa. Koulutusta voisi tehostaa niin, että koulutussession pituus olisi 1 päivä. Sisältöön toivoisi enemmän psykologista näkökulmaa vielä lisää (ongelmallinen työyhteisö tässä tosiaan) esim. elementtejä, joilla työyhteisön hyvinvointia voitaisiin parantaa ja tarttua konkreettisesti esiintyneisiin ongelmiin ratkaisukeskeisyyden keinoin.”

”Ei kun eteenpäin vain ja koulutus oli ehdottomasti hyvä. Ja todella hyvä kouluttaja.”

”Olen erittäin tyytyväinen ja iloinen, että pääsin koulutukseen. Sain lisäksi olla vielä ”lisäryhmässä”, joka koulutuksen aikana kokoontui useamman kerran ja lisäksi työtiimistä jokainen pääsi osallistumaan varsinaiseen koulutukseen. Näin helpottui paljon asioiden implementointiin työyhteisössä. Ratkaisukeskeisyys ulottuu lähes joka elämän alueelle ja on siksi todella hyödyllinen! Paljon opettelemista on tullut, joka varmaan kestää vuosia. Kouluttajalle kiitokset, osasi hienosti tuoda asiat esille ja asioiden läpi käyminen oli hienosti toteutettu.”

”Kouluttaja oli todella hyvä ja tyyli oli sellainen, että pysyi hereillä. Koko koulutus oli hyvin toteutettu. Pysyi hereillä. Hyvä tyyppi!”

”Kouluttaja oli loistava persoona, joka osasi ottaa ihmiset mukaan. Osasi kuvata asioita ymmärrettävällä tavalla ja keskustelu oli avointa. Lähestymistapa ja materiaalit olivat hyviä, arvostin akateemista taustaa ja tutkimustietoa, jota oli mukana koulutussisällöissä. Olisi hyvä päästä ”kertauskurssille”! Näin nähtäisiin, miten opit ovat pidemmällä aikavälillä jääneet elämään ja osaksi toimintatapoja.”

”Pidin koulutuksesta oikein paljon. Olisi ollut hyvä, että olisimme saaneet koulutuksen vain oman alamme porukalle, jolloin oman työyhteisön ongelmiin olisi pystynyt keskittymään paremmin. Toivomme kertauskurssia, joka olisi ammattiryhmittäin toteutettu. Paljon olemme tykänneet ja miten mukava lähestymistapa Artulla oli. Terveisiä ja kiitos hyvin pidetystä koulutuksesta. Lisää herättelyä tarvitaan :)”

”Antoisa koulutus ja meidän jälkeemme odotimme kovasti uutta koulutussessiota, että kaikki pääsisivät osallistumaan ja työyhteisössä päästäisiin yhdessä kokeilemaan toimintamalleja.”

”Tämä on ollut todella hyvä koulutus ja se on muuttanut työyhteisömme ajatusmaailmaa niin, että ongelmista on lähdetty hakemaan ratkaisua positiivisen ajattelun kautta yhä enemmän.”

”Koulutus oli ajatuksia herättävä kokonaisuus ja kun pääsi kouluttajan ja kollegoiden kanssa prosessoimaan oman yrityksen asioita eteenpäin. Heinoa oli vuorovaikutteisuus, sekä keskustelua herättävä ote, eikä tehty asioita liian valmiiksi, vaan oivaltamaan ohjaava ote.”

 

Arttu Puhakka. Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

Marika Tuupainen. Kirjoittaja toimii suunnittelijana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. Marika laati ja toteutti edellä esitellyn vaikuttavuuskyselyn.

SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Mainokset

Tukeeko työpaikkasi kulttuuri ongelma- vai ratkaisukeskeisyyttä?

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä ja toimintatavat osaltaan vaikuttavat millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

Tuon kysymyksen äärellä olemme olleet SF-Growth -hankkeessa, jossa on kehitetty ratkaisu- ja oppimiskeskeistä viitekehystä organisaatioiden toiminnalle, toimintaohjeille ja toimintajärjestelmille. Ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden tunnusmerkit sisältävät Sitran artikkelissa mainitut avoimuuden, osallistamisen ja arvostamisen. Tältä pohjatalta olemme tehneet 34 erilaista ratkaisukeskeisyyden arviointia. Käytännössä tämä on tarkoittanut toimintatapojen ja toimintaohjeiden tarkastelua – sisältävätkö ne ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä vahvistavia asioita. Osallistuneille organisaatoille annoimme arviomme ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden ”syvyydestä” sekä ehdotuksia, kuinka toimintaa, toimintatapoja ja toimintajärjestelmän osia voisi kehittää vielä enemmän ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä tukeviksi. Tässä muutama esimerkki tarkastelun kohteina olleista toimintamalleista ja -ohjeista.

  • aktiivinen tuki
  • suorituksen johtaminen
  • ryhmäkehityskeskustelu
  • työpaikkakokous
  • epäasiallisen käyttäytymisen ohje
  • aktiivisen tuen toimintamalli (ml. puheeksi ottamisen malli, uuteen tehtävään siirtyminen, puheeksiottaminen – esimiehen opas)
  • laatupalaveri
  • viikko- ja työnjakopalaveri
  • idealaatikko
  • oppimiskeskustelu
  • työhyvinvoinnin kehittämisohje
  • tiimipalaverin ohje
  • asiakastyytyväisyyskyselyn tuloksien käsitteleminen
  • ratkaisukeskeinen palaute ja työyhteisön hyvinvointi
  • toimintaohjeet henkilökunnan äkillisissä poissaoloissa
  • työkierron suunnittelu
  • asiakaspalautteiden käsitteleminen
  • tiimityön kehittäminen
  • vastaanottotoiminnan kehittäminen
  • muutoksen läpivieminen
  • sijaisten löytäminen
  • työpuhelimen käytön ohjeistus
  • perehdyttämisohje
  • työpaikkakokouksen kehittäminen
  • muutoksen toteuttaminen
  • palautteen antaminen
  • ristiriitatilanteen selvittäminen
  • tiimin tavoitekeskustelu, henkilökohtainen tavoitekeskustelu
  • haastavat tilanteet
  • työntekijän siirto
  • asiakkaan tekemän valituksen käsitteleminen

Arttu

Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Ratkaisukeskeistä kasvua – yhteistä oivallusta?

Oletko joskus osallistunut hyvää koulutukseen ja kokenut innostuksen tunteen? Koulutuksen aikana saatoit suunnitella kuinka uudet oivalluksesi jaat kollegoille. Innosta puhkuen palasit sorvin ääreen ja jaoit oppimaasi. Vastauksena saattoi olla jokin seuraavista: ”Älä viitsi, ei meillä onnistu! / Ollaan kokeiltu, ei toimi. / Meillä kun on nämä toimintaohjeet, joiden mukaan kuule mennään. / Kerro hieman lisää, niin katsotaan mitä voidaan tehdä.

Pitämissäni koulutuksissa ja valmennuksissa on ollut reilut 7000 osallistujaa. Punaisena lankana on toiminut ratkaisukeskeisyys. Saatan huomata osallistujien innostuvan asiasta ja ideoivan kuinka asia vietäisiin omalle työpaikalle. Saatan myös kuulla, että oman työpaikan toimintaohjeet eivät tue ratkaisu- ja oppimiskeskeistä ajattelua ja toimintaa. Näistä havainnoista syntyi SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hanke, jonka tavoitteena oli pilotoida ja arvioida ratkaisu- ja oppimiskeskeistä viitekehystä työpaikkojen toiminnan, toimintaohjeiden ja toimintajärjestelmien arvioimiseen.

Kuluneen 1,5 vuoden aikana olemme toteuttaneet SF-Growth -hanketta, jonka nimi juontaa juurensa ratkaisukeskeisyyteen (solution focused) ja oppimiskeskeisyyteen (Growth Mindset).

Hankkeeseen osallistui 6 organisaatiota, ja hankkeen myötä toteutui 547 henkilökoulutus ja henkilötyöpäivää. Tuotimme kriteerit toiminnan ja toimintaohjeiden tarkasteluun, valmensimme ja koulutimme henkilöstöä ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyteen, arvioimme toimintaohjeita ja kehittämistöitä ja toteutimme arviointia.

Ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyteen tutustuttiin ja siitä johdettuja menetelmiä harjoiteltiin organisaatiokohtaisissa valmennuksissa. Valmennuksien keskeiset sisällöt olivat:

  • ratkaisukeskeinen coaching-keskustelu
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä ongelmia
  • ratkaisu- ja oppimiskeskeinen korjaava palaute
  • ratkaisukeskeinen tapa ottaa vastaan palautetta
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä loukkaantumisia
  • ratkaisukeskeinen sovittelu
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä työhyvinvointikyselyn tuloksia.

Osallistujat arvioivat valmennuksen hyödyllisyyttä asteikolla 0-10, jossa 0 edusti ”ei ollenkaan” ja 10 ”erittäin hyödyllinen. Tulokset saatiin 5 organisaatiosta: 8.1, 9.0, 7.5, 8.6 ja 7.2. Alinta lukemaa (7.2) ei voida pitää kattavana, koska vain puolet valmennukseen osallistujista vastasi kyselyyn. Vastauksien perusteella valmennuksia pidettiin hyödyllisenä. Mutta kysymykseksi nousee, kuinka hyödylliset asiat viedään työyhteisöön ja toimintaan saakka?

Valmennukseen osallistujat vastasivat e-kyselyyn ennen valmennusta ja sen jälkeen. Kyselyn tarkoituksena oli selvittää, missä määrin vastaajat ja työyhteisö toimi ratkaisu- ja oppimiskeskeisesti. Kysely koostui väittämistä, joiden arvioitiin ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä. Väittämät pyrittiin laatimaan siten, että ne sisältävät edellä kuvatut ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden tunnusmerkit. Vastauksille annettiin arvot 1-10 välillä. Näin voitiin laskea laskea SF-Growth-indeksi, jonka maksimiarvo on 100. Jokaiselle työpaikalle saatiin SF-Growth indeksi ennen ja jälkeen valmennusta. Alku-.ja loppumittauksissa havaittiin pientä muutos ratkaisukeskeiseen suuntaan, vaikka loppumittaukset toteuttiin melko pian valmennuksen päättymisen jälkeen. Yhdessä organisaatiossa neljä kuukautta valmennuksen jälkeen toteutettiin seurantakysely, jossa osallistujilta kysyttiin missä määrin valmennuksessa opittuja asioita hyödynnetään työyhteisössä. Vastauksista kävi ilmi, että ratkaisu- ja oppimiskeskeiset menetelmät oli otettu hyvin käyttöön koko työyhteisön osalta, vaikka valmennukseen oli osallistunut vain muutama henkilö.

Uusien toimintatapojen vieminen työyhteisöön on hyvin mahdollista, mutta se edellyttää rohkeutta ja avoimuutta sekä viestin viejältä että viestin vastaanottajalta. Rohkeutta ehdottaa, rohkeutta kuunnella ja rohkeutta käydä dialogia, jotta voisi syntyä yhteisiä oivalluksia.

Arttu

Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

SF-Growth

Osallistavampaa ja arvostavampaa organisaatiokulttuuria Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä ja toimintatavat vaikuttavat millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

Muutosvauhti ja mindset Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Processed with VSCOcam with lv03 preset

Usko omaan oppimiskykyyn toimii kuin lannoite – saa ruohon vihertämään. Growth mindset on mielen substraalia.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. He kokevat siis parempaa työhyvinvointia. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintatapoja ja toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä sekä toimintatavat tukevat työn imua, kokemusta mielekkyydestä, kokemusta onnistumisesta ja arvostuksesta ja tunnetta hallinnasta ja edistymisestä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth Ratkaisukeskeinen (solution focused) toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olen kouluttanut ja valmentanut esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (noin 6000 osallistujaa). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän. Nyt seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän ja arkisten toimintatapojen kehittäminen siten, että se tukee ratkaisukeskeisyyden ja growth mindsetin toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintapojen ja toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Hanke on nyt puolivälissä. Olemme kouluttaneet ja valmentaneet konepajan henkilöstöä, kunnan työntekijöitä ja kaupungin esimiehiä ratkaisukeskeisyyttä ja Growth mindsettiä tukevaan toimintaan. Olemme myös tutustuneet toimintakäytänteisiin ja -ohjeisiin sekä laatineet ehdotuksia niiden kehittämiseksi vielä ratkaisukeskeisempään suuntaan. Valmennukseen osallistujat ovat vastanneet alku- ja loppukyselyihin sekä raportoineet työyksikköjensä toimintatapojensa kehittämisestä. Kehittämistyö näyttää tuottavan tuloksia, ja innostus on kasvussa.

Kirjoittaja

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_Studiot

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com. Puhakka työskentelee Itä-Suomen yliopiston Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

 

SF-Growth -hanketta rahoittavat mm. Etelä-Savon ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto (ESR).

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Solution Focused Growth

Olin taannoin valmentamassa ryhmää, joiden työtä ohjaa laatu- ja toimintajärjestelmä. Ryhmä nosti keskusteluun laatu- ja toimintajärjestelmän kehittämisen. Käsitin, että työpaikan toiminnan alussa laatupoikkeamia oli käsitelty isossa porukassa. Henkilön tekemät laatupoikkeamat oli nostettu esille isossa porukassa, ja että tämä oli nostattanut tunteita pintaan. Käsitin, että laatupoikkeamien käsitteleminen oli tuntunut kuin virheiden ja syyllisien etsimiseltä. Nähtävästi tämä tunteen sävyttämä muisto oli tallentunut hyvin, koska se nousi uudelleen esille useamman vuoden jälkeen. Ja tämä muisto edelleen haittasi työn tekemistä.

Jäin pohtimaan, että voiko olla niin, että toiminta- ja laatujärjestelmä itsessään ruokkii edellä mainittuja ajatuksia ja tulkintoja? Voisiko toiminta- ja laatujärjestelmän laatia siten, että se tukee sekä työhyvinvointia että tuottavuutta? Millainen olisi sellainen toimintajärjestelmä?

Tästä syntyi idea hakea rahoitusta hankkeelle, jossa kehitetään uudenlainen viitekehys organisaation toiminta- ja laatujärjestelmälle.

aikuiskoulutus aducate

 

 

 

Energiaton mieliala

Kuten Matti Alahuhta taannoisessa haastattelussaan totesi joulukuussa 2014, niin Suomessa on energiaton ja vaisu mieliala. Suomen talousennus on Euroopan unionin huonoin (HS 8.12.14). Tämä näkyy edelleen talouden kehittymisessä. Komission mukaan Suomen talous laahaa muiden jäljessä (HS 6.5.2015). Ainoastaan Kyproksella menee kehnommin. Suomi on joutumassa EU-komission tarkkailtavaksi velkaantumiskehityksen ja velan määrän takia (YLE 12.5.2015). Tuottavuutta tulisi parantaa sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.

Osallistavampaa organisaatiokulttuuria ja tuottavuutta

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä vaikuttaa millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

aducate_misc-72

 

 

 

 

Muutosvauhti ja mindset

Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio

Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä tukee työn imun kokemusta ja muita työhyvinvointiin tuottavia tekijöitä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth

Ratkaisukeskeinen toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olemme kouluttaneet ja valmentaneet esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (vuonna 2014 osallistuja 1200 ja 80 koulutus/valmennustilaisuutta). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän.

Seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän kehittäminen siten, että se tukee edellä mainittujen asioiden toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Etsimme nyt kolmea oppimisesta ja tuottavuuden parantamisesta kiinnostunutta yritystä mukaan hankkeeseen. Mikäli saamme rahoituksen, niin hankkeen käynnistämme syksyllä 2015.

Kirjoittajat

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_Studiot

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, arttu.puhakka(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

 

Sanna_Saastamoinen

Sanna Saastamoinen, auditoija, sanna.saastamoinen(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate