Parhaita käytänteitä – Future Leadership 2019

Siitä on jo neljä vuotta, kun entisen kollegani Petteri Kallion kanssa saimme päätökseen ensimmäisen Future Leadership -koulutuksen. Sen jälkeen koulutusta on hieman paranneltu ja viimeisin toteutus oli opetus- ja kasvatusalan johtajille. Koulutuksen viidennen jakson teemana oli Haastavat esimiestilanteet.

Koulutukseen osallistujat saivat ennakkotehtävän. Heidän piti kirjoittaa kuvaus haastavaksi kokemastaan esimiestilanteesta. Viimeisenä koulutuspäivänä pidettiin työpaja, jossa käsiteltiin haastavia esimiestilanteita anonyymisti ja luottamuksellisesti.

Tässä on muutama poiminta 27:stä oppimistehtävästä, joissa osallistujat reflektoivat omaa opiskelu- ja oppimisprosessiaan koulutuksen aikana.

Viimeinen moduuli Haastava esimiestilanteet oli siinä mielessä erilainen, että toimme lähipäivään kuvauksen haastavaksi kokemastamme esimiestilanteesta. Minusta tämä oli kouluttajilta rohkea veto ja toisaalta luottamus meihin osallistujiin, että osaamme käyttää sitä pääomaa, jonka olimme aiemmilta kerroilta saaneet.

Teimme pienryhmäharjoituksen, jossa oli haastavan tapauksen/tilanteen kertoja, valmentaja ja sparraajat/tarkkailijat. Mielestäni tämä työskentelytapa oli todella hyvä. Pääsimme vuorollamme kokeilemaan jokaista roolia. Omassa ryhmässäni jokainen kertoi saaneensa eväitä haastavassa tilanteessa etenemiseen.

Haastavat esimiestilanteet olivat etukäteen vahva suosikkini etukäteen oppimiskokonaisuuden aiheista. Tämä osa-alue ei todellakaan pettänyt, sillä vertaiskeskustelut olivat tässä ja koko kokonaisuudessa minulle henkireikä, joita odotti jo etukäteen. Harvoin voi puhua omien rehtorikollegoidenkaan kanssa näin syvällisesti ja rakentavasti ongelmista.

Haastavat esimiestilanteet -jakso oli paras. Paras se oli sen vuoksi, että pääsimme aitoon dialogiin jakamaan kokemuksiamme. Sellaista olisin toivonut enemmän. Lähiesimiestehtävät ja esimiestyö yleensäkin on tavattoman ristiriitaisia tunteita aiheuttavaa puuhaa. Toisaalta pitää olla valmentaja, toisaalta rajojen asettaja, pitää osata tarttua pieniin asioihin ja toisaalta nähdä metsä puilta, pitää luottaa ja pitää valvoa. Ja niin edelleen. Tätä listaa voisi jatkaa loputtomiin. Kuka toinen voi ymmärtää esimiehen painetta paremmin kuin toinen esimies.”

Kurssi tavallaan huipentui haastavien esimiestilanteiden käsittelyyn pienryhmissä”.

Koulutuspäivän jälkeen piti laatia raportti, jossa kuvata Future Leadership –valmennuksen aikana opitut asiat ja niiden käyttö käytännössä esimerkkeineen. Se oli koko koulutuksen antia käsittelevä oppimistehtävä.

Hyvin monet kirjoittivat oppimistehtävässä ei-tietämisen position käsitteestä, sen tärkeydestä ja vaikeudesta. ”Erityisen haasteellista oli ongelmia ratkaistessa pyrkiä pysymään ei-tietämisen näkökulmassa. Kovin helposti tulee edelleenkin mietittyä omaa ratkaisua tilanteeseen kuin yrittää saada kyselemällä irti ratkaisu yhdessä henkilöstön kanssa.

Me liian usein olemme helposti antamassa valmiita vastauksia ja meistä tulee ongelmien ratkaisuautomaatteja”.

Osaan nyt rauhassa asettua ei-tietämisen-positioon ilman, että koen olevani huono esimies jättämällä ongelmien ratkaisut työntekijöitteni harteille”.

Kaikkein suurin haaste on ollut ei-tietämisen asenteesta kiinni pitäminen ja siihen luottaminen, että työntekijät löytävät itse ratkaisun, kun vain jaksaa kuunnella ja kysellä.

Myös ratkaisukeskeisyys, kun ongelmista muotoillaan tavoitteita, on saanut paljon kiitosta parhaana tapana käsitellä työyhteisössä ilmeneviä ongelmia.

Voin hyödyntää ratkaisukeskeistä otetta. Olen jo päässyt kokeilemaan mallia käytännön tasolla, esimerkiksi, kun opettajilla on pulmia oppilaiden tai huoltajien kanssa.

Ja vielä: ”Koko Future Leadership -koulutuskokonaisuudessa minua kiehtoi erityisen paljon coaching –keskustelu. Pyrin tällä hetkellä mahdollisimman monessa pulmatilanteessa lähestymään ongelmia siten, että niistä tehdään tavoite.

Ratkaisukeskeisyys oli mielestäni koko koulutuskokonaisuuden ydin”.

Joku on ”muuttanut toimintatapoja arjen kohtaamisissa, kuuntelijan roolissa, positiivisen palautteen antamisessa ja vastuun jakamisessa”.

Koulutuksen aikana itselleni vahvistui henkilöstöjohtamisen tärkeys. Löytää aikaa kohdata ja kuunnella alaisia arjen kiireen keskellä, vaikkapa vain pienen hetken.”

Joku taas kirjoitti, että ”ensimmäisessä osiossa Fixed ja Growth Mindset teemat tulivat minulle teoriapuolelta uusina tuttavuuksina”.

Hyviä kokemuksia osallistujille tuli VIA- vahvuustestien käytöstä kehityskeskusteluissa. Monet kirjoittivat, että vahvuusperustaisen kehityskeskustelun kokeilu jää pysyväksi käytännöksi heidän organisaatioissaan.

Jotkut taas käyttivät motivaatiohaastattelua kehityskeskusteluissa. ”Työntekijäni ovat kokeneet motivaatiohaastattelun myönteisenä ja positiivisesti yllättävänä. Erityisesti sen pohtiminen, mitä hyötyä työstäsi on asiakkaillesi ja kuinka moneen ihmiseen vaikutat työlläsi, ovat koskettaneet tai pysäyttäneet.

Oppimistehtävistä on noussut hyviä ehdotuksia.

Monessa raportissa eri sanoin toistui ajatus: ”Vanha totuushan on, että kukaan ei voi tukea rehtoria kuin toinen rehtori”.  Tai: ”Heti ensimmäisestä päivästä alkaen huomasin, että nimenomaan muiden esimiesten omat kertomukset ja palaute itselle oli oppimisen kannalta erittäin tärkeää ja antoisaa. Kaikki asiat, mitä koulutuksessa käsittelimme, olivat oman työni kannalta kiinnostavia ja ennen kaikkea erittäin hyödyllisiä.”

Meidän osallistujien kesken tuntui vallitsevan luottamuksellinen ilmapiiri, jonka ansiosta vaikeistakin asioista oli helpompi avautua. Meistä muotoutui ikään kuin suuri perhe ja aina odotin innolla seuraavaa lähitapaamista.

Tyytyväisinä ryhmän voimaan ja tukeen muutkin kirjoittivat esimerkiksi näin: ”Siksi olisikin hyvä, jos jokaisella rehtorilla olisi mahdollisuus mentoriin, jonka kanssa keskustella ajankohtaisista asioista muutaman kerran lukuvuodessa”.

Sama ajatus oli toisessakin raportissa: ”Tavoitteenani onkin, ettei kaikkea täydennyskoulutusta tarvitse hankkia ulkopuolisilta toimijoilta, vaan osaamista voidaan lisätä vaikkapa vertaismentoroinnin keinoin. Koulullamme toimii tällä hetkellä tutoropettaja, joka opastaa ja ohjaa sekä uutta että vanhaa henkilöstöä erilaisissa pedagogisissa kysymyksissä sekä järjestää säännöllistä vertaistutorointia henkilöstölle. Toiminnasta on tarkoitus jatkossa tehdä pysyvä osa koulumme toimintaa.

Eräs esimies on ajatellut kokeiluna toteuttaa koulussa ”pienimuotoista sisäistä opettajavaihtoa, esimerkiksi alakoulu-yläkoulu -jaolla. Opettajavaihdon tarkoituksena on lisätä tuntemusta toistemme työtehtävistä ja samalla tuoda uutta näkökulmaa jokaisen omiin työtehtäviin.

Tässä koulutuksessa sain myös ajatuksen siitä, että lähdemme hakemaan opetushallituksen hankerahoitusta nimenomaan sisäisen motivaation ja innostuksen näkökulmasta”. (Hanke sai rahoituksen.)

Parissa raportissa luki kommentit yhden koulutusjakson nöksähdykset-osiosta. Kyseessä ovat loukkaantumiset, joita arjessa joskus tapahtuu. Eräs esimies kokeili ratkaisukeskeisen vuorovaikutuksen lisäämistä työyhteisön aamupalaverissa, jossa he käsittelivät nöksähdys-osiossa pohdittua casea. ”Casen myötä kävimme mielestäni hyvinkin ratkaisukeskeisen keskustelun siitä, millainen vuorovaikutusilmapiiri työpaikallamme tällä hetkellä vallitsee ja miten voisimme lähteä sitä tavoitteellisesti kehittämään.

Seuraavana on toisen osallistujan kokemus:

Nöksähdykset”: Tässä ehkä yksi parhaimmista oppimiskokemuksista ja kokeiluista. Teimme pelisäännöt työyhteisölle siitä, miten nöksähdyksissä toimitaan. Tämä on lähtenyt elämään käytännössä ja olen saanut siitä hyvää palautetta. Tästä kokeilutehtävästä opin sen, että kaikkea kannattaa uskaltaa kokeilla omassa työyhteisössä. Aluksi ajattelin, että tämä kokeilu saattaa aiheuttaa uusia nöksähdyksiä. Mutta sainkin positiivista palautetta siitä, että tällaiseen asiaan käytettiin yhteistä aikaa ja siitä keskusteltiin.

Ja lopuksi vielä yleiset palautteet.

Future Leadership on ollut matka omaan itseen. Ensisijaisesti näen koulutuksen merkityksen oman itsen johtamisen näkökulmasta, koska vain kyetessään johtamaan itseään voi kuvitella johtavansa jotakuta toista.

”Koin kaikki harjoitteet erittäin hyvinä, ne motivoi kokeilemaan vaikka aikapula painoi päälle. Myös valitsemani henkilöt saivat harjoitteista itselleen apua, tukea ja ideoita. Heidän palaute tehtävistä oli myös positiivista, pitivät harjoitteita hyvinä.”

”Uskon ja toivon, että tämän “päivityskoulutuksen” myötä olen entistä parempi esimies ja osaan johtaa organisaatiotamme omalta osaltani ratkaisukeskeisesti, positiivisesti, motivoivalla työotteella”.

”Mielestäni Future Leadership -koulutus on ollut hyvin monipuolinen ja virkistävä kokemus. Alustukset ja niiden pohjalta annetut keskustelutehtävät olivat ehkä valmennuksen parasta antia. Webinaarit, jotka osoittautuvat todella toimiviksi, tarjosivat hyvän mahdollisuuden omien ajatusten peilaamiseen. Kollegoilta sai webinaareissa monia hyödyllisiä vinkkejä.”

”Tämä opintokokonaisuus toteutti mielestäni lupauksensa, oli nimenomaan valmennusta, ei pelkkä kurssi. Se, että meidät osallistujat todella osallistettiin kurssin etenemiseen yksilöpohdintojen ja ryhmäkeskustelujen kautta, teki sisällöstä paljon henkilökohtaisemman ja uskaltaisin myös väittää – mieleenpainuvamman. Hedelmällistä oli myös se, että me osallistujat olimme kovin erilaisista ja erikokoisista oppilaitoksista. Tämä rikastutti meitä kaikkia. Siispä kiitos valmennuksen vetäjille erinomaisesta toteutuksesta!”

”Olen huomannut, että täydennyskoulutus on tuonut uutta puhtia oman tehtävän hoitamiseen. Erityisesti esimiehenä on ollut erittäin hyödyllistä päivittää omaa johtamisosaamistaan vastaamaan tämän ajan vaatimuksia.”

”Kaiken kaikkiaan koulutuskokonaisuus oli valtavan avartava ja hyödyllinen, ja sain opinnoista paljon kaipaamiani työkaluja ihmisten johtamiseen”.

”Olen erittäin tyytyväinen FL-valmennukseen. Se on jo auttanut minua esimiestyössäni. Koulutuskokonaisuudessa oli niin paljon materiaalia, ettei sitä kaikkea mitenkään ehtinyt omaksua näin lyhyessä ajassa. Koulutuksesta saatuun antiin voi aina palata ja hyödyntää siitä saatuja vinkkejä ja ideoita tulevina työvuosina.”

Yksi oppimistehtävä päättyi seuraavasti:

Minulla on sydän täynnä toivoa,
jalat tukevasti maassa ja katse kohti tulevaa,
pää pilviä hipoen.”

 

Kirjoittajat
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja (FL:n toinen kehittäjä)
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja (2019 versiossa)

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Ratkaisukeskeistä esimiestyötä

Future Leadership -koulutuksen neljäs jakso oli Ratkaisukeskeiset vuorovaikutusmenetelmät johtamisen arjessa.

Lähipäivän jälkeen osallistujia pyydettiin kokeilemaan ratkaisukeskeistä vuorovaikutusta. Kokeilun aiheena oli jonkin seuraavista: vahvistava palaute, korjaava palaute, nöksähdykset, työhyvinvointikysely, muutoskritiikin.

Kokeilutehtävän suoritti 29 koulutukseen osallistujaa. Neljä kokeilijaa sovelsi ratkaisukeskeisyyttä työhyvinvointikyselyn tuloksien ja yksi kouluterveyskyselyn tuloksien käsittelemiseen työporukkansa kanssa. Loput osallistujista pitivät ratkaisukeskeisen haastattelun työntekijöiden kanssa.

Tilanteet, jotka vaativat esimiehen puuttumista, olivat olleet hyvin erilaisia. Eräällä opettajalla ei onnistunut wilma-viestittely oppilaan huoltajan kanssa. Toinen oli melkein aina myöhässä välituntivalvonnasta. Erään esimiehen piti antaa korjaavaa palautetta luokassa hyvin epävarmasti käyttäytyvälle koulunkäynninohjaajalle. Yhdessä koulussa opettaja kieltäytyi yhteisopettajuudesta, ei halunnut olla kenenkään työparina. Toisessa vanha kokenut opettaja käyttäytyi epäasiallisesti. Haasteellinen tilanne kehittyi luokassa syntyneestä väärinymmärryksestä ja rehtorin piti selvitellä tilannetta sekä oppilaan ja huoltajan että opettajan kanssa.

Kaikissa keskusteluissa kokeilijat etenivät askel askeleelta ja auttoivat haastateltavaa muotoilemaan ongelmasta tavoitteen.

Jotkut innostuneina kokeilusta ja sen tuloksista jatkoivat ongelmien käsittelemistä ratkaisukeskeisesti kotonakin. Lopputuloksena oli kotitöiden tasavertainen jako ja kaikkien perheenjäsenten tyytyväisyys. 🙂

Osallistujat tekivät hyviä havaintoja pidettyään ratkaisukeskeisen haastattelun.

Ensimmäinen niistä liittyy keskusteluun valmistautumiseen. Tässä muutama lainaus kokeilijoiden raporteista:

”Näin jälkeenpäin mietittynä etukäteistyöstä oli suuri apu, sillä olin kirjannut itselleni muistiin ratkaisukeskeisen vuorovaikutustilanteen vaiheet”.

”Minua auttoi tilanteessa se, että olin kirjoittanut itselleni etukäteen lappusen asioista, joita tulee muistaa: tavoite/toive – ymmärrys – perustelu (mitä hyötyä) – sopimus – myönteinen palaute”.

”Harjoittelin valmiin rungon pohjalta keskustelua ensin itsekseni muutaman kerran”.

”Tein keskusteluun käsikirjoituksen itselleni”.

Toisena tärkeänä seikkana ja osittain vaikeutena esimieskokeilijat pitivät ei-tietämisen-position säilyttämistä keskustelun aikana.

Vielä yksi huomio liittyy siihen, että keskustelun tuloksena pitää olla suunnitelma konkreettisista toimenpiteistä, joita sitten seurataan.

Korvaavan palautteen antamisesta eräs kokeilija kirjoitti, että se on ”yksi tärkeä esimiehen tehtävä eikä sitä voi paeta, koska se ei ole miellyttävää. Työntekijöillä on oikeus tietää, jos heidän työssään on korjaamisen paikka. Jokainen haluaa toimia oikein, eikä se ole mahdollista, jos ei saa palautetta.

Sama kirjoittaja kiteyttää neljännen jakson oppeja: ”Ratkaisukeskeisyydessä on parasta se, että haetaan ratkaisuja ongelmien tai haasteiden sijaan. Kun ratkaisuun vielä liittyy positiivista palautetta ja uskoa tulevaisuuteen, kasvattaa se luottamusta esimiehen ja työntekijän välillä ja jatkossa palautetta on helpompi antaa.”

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Ratkaisukeskeisen toiminnan vahvistaminen

Koulutuksen vaikuttavuus puhututtaa. Jos koulutuksessa on oppinut jotain hyödyllistä, niin sen pitäisi näkyä toiminnan muuttumisena. Ainakin jollain aikavälillä.

SF-Growth – tuottavuutta ja työhyvinvointia -hankkeessa valmensimme kuuden eri organisaation esimiehiä ja työntekijöitä ratkaisukeskeisyyteen. Valmennuksien alussa ja lopussa toteutimme e-kyselyn, jonka avulla arvioimme ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden syvyyttä ko. organisaatiossa/työyhteisössä (SF-Growth indeksi). Loppukysely toteutettiin melko pian hankkeen jälkeen, ja jo silloin näkyi pientä nytkähdystä ratkaisukeskeiseen suuntaan.

Nyt hanke on päättymässä. Loppumetreillä toteutimme vaikuttavuuskyselyn, johon valittiin satunnaisotannalla 20 henkilöä. Otannan koko on noin 20% alku- ja loppukyselyn täyttäneistä osallistujista. Kaikista hankkeeseen osallistuneista organisaatioista saatiin vastaajia vaikuttavuuskyselyyn. Vastaajat arvioivat omaa ja työyhteisönsä toimintaa seuraavien väittämien perusteella.

  • Oletko huomannut, että huomioit ja annat palautetta voimavaroihin liittyvistä asioista työntekijöillesi ja/tai kollegoillesi? Vastaajista 75% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 25% hyvin paljon.
  • Miten paljon olet huomannut antavasi ihan konkreettisesti palautetta työntekijälle ja/tai kollegoille yrittämisestä, edistymisestä ja onnistumisesta? Vastaajista 55% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 40% hyvin paljon tai erittäin paljon.
  • Miten paljon huomioit ja annat palautetta kollegoillesi ja/tai työntekijöillesi kun huomaat, että he osoittavat sitkeyttä oppimisessaan ja näkevät vaivaa työssä tarvitsemiensa tietojen ja taitojen hankkimiseksi? Vastaajista 70% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 30% hyvin paljon.
  • Miten yleensä itse suhtaudut ongelmaan/ongelmiin työyhteisössäsi? Vastaajista 85% arvioi hyödyntävänsä sekä kausaalista että ratkaisukeskeistä logiikkaa ongelman ratkaisussa, ja 15% kausaalista logiikkaa.
  • Annatko mieluummin kollegalle ja/tai työntekijällesi valmiin ratkaisuehdotuksen vai aloitatko yhteisen keskustelun mahdollisesta ratkaisusta? Vastaajista 65% aloittaa keskustelun ongelman ratkaisemiseksi ja 5% antaa valmiin vastauksen.
  • Miten paljon havaitset ja tutkit, eli käytät myönteisiä poikkeuksia ongelmanratkaisun yhteydessä? Vastaajista 765% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 15% hyvin paljon.
  • Luotko mahdollisuuksia tai tilaisuuksia siihen, että työntekijäsi tai kollegasi uskaltaa lähteä nopeasti kokeilemaan erilaisia ratkaisuja ongelman ratkaisemiseksi? Vastaajista 45% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 50% hyvin paljon.

Vastaajat arvioivat myös valmennuksen hyödyllisyyttä asteikolla 0-10. Vastaajista 50% antoi arvon 8 ja 30% 9 tai 10. Tässä muutamia kommentteja valmennuksesta:

”Minä kovasti tykkäsin koulutuksesta ja ajattelumallista ja itselle soveltuva tapa ottaa asioita käyttöön. Kivaa se, että ei kaivella syyllisiä, vaan katsellaan eri kulmaista.”

”Pidin kovasti ja toivon, että kaupunki järjestää näitä lisää muillekin esimiehille. Hyvä olisi myös muille kuin esimiehille. Jo koulutuksen käyneelle kertauskurssit hyväksi, joten osallistuisin mielelläni sellaiselle, Vetäjä oli tosi hyvä ja osallistava, otti mukaan + ilmapiiri oli hyvä. Suosittelen.”

”Koulutus oli omalla kohdalla tarpeellinen ja pystyin hyödyntämään omassa työssä. Ajankohta sattui naulan kantaan organisaation tilanteessa, mutta olisi tarvittu koulutusta myös työntekijöille, siten muutosten läpi vieminen olisi ollut yksikössä tehokkaampaa. Koulutusta voisi tehostaa niin, että koulutussession pituus olisi 1 päivä. Sisältöön toivoisi enemmän psykologista näkökulmaa vielä lisää (ongelmallinen työyhteisö tässä tosiaan) esim. elementtejä, joilla työyhteisön hyvinvointia voitaisiin parantaa ja tarttua konkreettisesti esiintyneisiin ongelmiin ratkaisukeskeisyyden keinoin.”

”Ei kun eteenpäin vain ja koulutus oli ehdottomasti hyvä. Ja todella hyvä kouluttaja.”

”Olen erittäin tyytyväinen ja iloinen, että pääsin koulutukseen. Sain lisäksi olla vielä ”lisäryhmässä”, joka koulutuksen aikana kokoontui useamman kerran ja lisäksi työtiimistä jokainen pääsi osallistumaan varsinaiseen koulutukseen. Näin helpottui paljon asioiden implementointiin työyhteisössä. Ratkaisukeskeisyys ulottuu lähes joka elämän alueelle ja on siksi todella hyödyllinen! Paljon opettelemista on tullut, joka varmaan kestää vuosia. Kouluttajalle kiitokset, osasi hienosti tuoda asiat esille ja asioiden läpi käyminen oli hienosti toteutettu.”

”Kouluttaja oli todella hyvä ja tyyli oli sellainen, että pysyi hereillä. Koko koulutus oli hyvin toteutettu. Pysyi hereillä. Hyvä tyyppi!”

”Kouluttaja oli loistava persoona, joka osasi ottaa ihmiset mukaan. Osasi kuvata asioita ymmärrettävällä tavalla ja keskustelu oli avointa. Lähestymistapa ja materiaalit olivat hyviä, arvostin akateemista taustaa ja tutkimustietoa, jota oli mukana koulutussisällöissä. Olisi hyvä päästä ”kertauskurssille”! Näin nähtäisiin, miten opit ovat pidemmällä aikavälillä jääneet elämään ja osaksi toimintatapoja.”

”Pidin koulutuksesta oikein paljon. Olisi ollut hyvä, että olisimme saaneet koulutuksen vain oman alamme porukalle, jolloin oman työyhteisön ongelmiin olisi pystynyt keskittymään paremmin. Toivomme kertauskurssia, joka olisi ammattiryhmittäin toteutettu. Paljon olemme tykänneet ja miten mukava lähestymistapa Artulla oli. Terveisiä ja kiitos hyvin pidetystä koulutuksesta. Lisää herättelyä tarvitaan :)”

”Antoisa koulutus ja meidän jälkeemme odotimme kovasti uutta koulutussessiota, että kaikki pääsisivät osallistumaan ja työyhteisössä päästäisiin yhdessä kokeilemaan toimintamalleja.”

”Tämä on ollut todella hyvä koulutus ja se on muuttanut työyhteisömme ajatusmaailmaa niin, että ongelmista on lähdetty hakemaan ratkaisua positiivisen ajattelun kautta yhä enemmän.”

”Koulutus oli ajatuksia herättävä kokonaisuus ja kun pääsi kouluttajan ja kollegoiden kanssa prosessoimaan oman yrityksen asioita eteenpäin. Heinoa oli vuorovaikutteisuus, sekä keskustelua herättävä ote, eikä tehty asioita liian valmiiksi, vaan oivaltamaan ohjaava ote.”

 

Arttu Puhakka. Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

Marika Tuupainen. Kirjoittaja toimii suunnittelijana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. Marika laati ja toteutti edellä esitellyn vaikuttavuuskyselyn.

SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Tukeeko työpaikkasi kulttuuri ongelma- vai ratkaisukeskeisyyttä?

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä ja toimintatavat osaltaan vaikuttavat millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

Tuon kysymyksen äärellä olemme olleet SF-Growth -hankkeessa, jossa on kehitetty ratkaisu- ja oppimiskeskeistä viitekehystä organisaatioiden toiminnalle, toimintaohjeille ja toimintajärjestelmille. Ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden tunnusmerkit sisältävät Sitran artikkelissa mainitut avoimuuden, osallistamisen ja arvostamisen. Tältä pohjatalta olemme tehneet 34 erilaista ratkaisukeskeisyyden arviointia. Käytännössä tämä on tarkoittanut toimintatapojen ja toimintaohjeiden tarkastelua – sisältävätkö ne ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä vahvistavia asioita. Osallistuneille organisaatoille annoimme arviomme ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden ”syvyydestä” sekä ehdotuksia, kuinka toimintaa, toimintatapoja ja toimintajärjestelmän osia voisi kehittää vielä enemmän ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä tukeviksi. Tässä muutama esimerkki tarkastelun kohteina olleista toimintamalleista ja -ohjeista.

  • aktiivinen tuki
  • suorituksen johtaminen
  • ryhmäkehityskeskustelu
  • työpaikkakokous
  • epäasiallisen käyttäytymisen ohje
  • aktiivisen tuen toimintamalli (ml. puheeksi ottamisen malli, uuteen tehtävään siirtyminen, puheeksiottaminen – esimiehen opas)
  • laatupalaveri
  • viikko- ja työnjakopalaveri
  • idealaatikko
  • oppimiskeskustelu
  • työhyvinvoinnin kehittämisohje
  • tiimipalaverin ohje
  • asiakastyytyväisyyskyselyn tuloksien käsitteleminen
  • ratkaisukeskeinen palaute ja työyhteisön hyvinvointi
  • toimintaohjeet henkilökunnan äkillisissä poissaoloissa
  • työkierron suunnittelu
  • asiakaspalautteiden käsitteleminen
  • tiimityön kehittäminen
  • vastaanottotoiminnan kehittäminen
  • muutoksen läpivieminen
  • sijaisten löytäminen
  • työpuhelimen käytön ohjeistus
  • perehdyttämisohje
  • työpaikkakokouksen kehittäminen
  • muutoksen toteuttaminen
  • palautteen antaminen
  • ristiriitatilanteen selvittäminen
  • tiimin tavoitekeskustelu, henkilökohtainen tavoitekeskustelu
  • haastavat tilanteet
  • työntekijän siirto
  • asiakkaan tekemän valituksen käsitteleminen

Arttu

Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Ratkaisukeskeistä kasvua – yhteistä oivallusta?

Oletko joskus osallistunut hyvää koulutukseen ja kokenut innostuksen tunteen? Koulutuksen aikana saatoit suunnitella kuinka uudet oivalluksesi jaat kollegoille. Innosta puhkuen palasit sorvin ääreen ja jaoit oppimaasi. Vastauksena saattoi olla jokin seuraavista: ”Älä viitsi, ei meillä onnistu! / Ollaan kokeiltu, ei toimi. / Meillä kun on nämä toimintaohjeet, joiden mukaan kuule mennään. / Kerro hieman lisää, niin katsotaan mitä voidaan tehdä.

Pitämissäni koulutuksissa ja valmennuksissa on ollut reilut 7000 osallistujaa. Punaisena lankana on toiminut ratkaisukeskeisyys. Saatan huomata osallistujien innostuvan asiasta ja ideoivan kuinka asia vietäisiin omalle työpaikalle. Saatan myös kuulla, että oman työpaikan toimintaohjeet eivät tue ratkaisu- ja oppimiskeskeistä ajattelua ja toimintaa. Näistä havainnoista syntyi SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hanke, jonka tavoitteena oli pilotoida ja arvioida ratkaisu- ja oppimiskeskeistä viitekehystä työpaikkojen toiminnan, toimintaohjeiden ja toimintajärjestelmien arvioimiseen.

Kuluneen 1,5 vuoden aikana olemme toteuttaneet SF-Growth -hanketta, jonka nimi juontaa juurensa ratkaisukeskeisyyteen (solution focused) ja oppimiskeskeisyyteen (Growth Mindset).

Hankkeeseen osallistui 6 organisaatiota, ja hankkeen myötä toteutui 547 henkilökoulutus ja henkilötyöpäivää. Tuotimme kriteerit toiminnan ja toimintaohjeiden tarkasteluun, valmensimme ja koulutimme henkilöstöä ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyteen, arvioimme toimintaohjeita ja kehittämistöitä ja toteutimme arviointia.

Ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyteen tutustuttiin ja siitä johdettuja menetelmiä harjoiteltiin organisaatiokohtaisissa valmennuksissa. Valmennuksien keskeiset sisällöt olivat:

  • ratkaisukeskeinen coaching-keskustelu
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä ongelmia
  • ratkaisu- ja oppimiskeskeinen korjaava palaute
  • ratkaisukeskeinen tapa ottaa vastaan palautetta
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä loukkaantumisia
  • ratkaisukeskeinen sovittelu
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä työhyvinvointikyselyn tuloksia.

Osallistujat arvioivat valmennuksen hyödyllisyyttä asteikolla 0-10, jossa 0 edusti ”ei ollenkaan” ja 10 ”erittäin hyödyllinen. Tulokset saatiin 5 organisaatiosta: 8.1, 9.0, 7.5, 8.6 ja 7.2. Alinta lukemaa (7.2) ei voida pitää kattavana, koska vain puolet valmennukseen osallistujista vastasi kyselyyn. Vastauksien perusteella valmennuksia pidettiin hyödyllisenä. Mutta kysymykseksi nousee, kuinka hyödylliset asiat viedään työyhteisöön ja toimintaan saakka?

Valmennukseen osallistujat vastasivat e-kyselyyn ennen valmennusta ja sen jälkeen. Kyselyn tarkoituksena oli selvittää, missä määrin vastaajat ja työyhteisö toimi ratkaisu- ja oppimiskeskeisesti. Kysely koostui väittämistä, joiden arvioitiin ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä. Väittämät pyrittiin laatimaan siten, että ne sisältävät edellä kuvatut ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden tunnusmerkit. Vastauksille annettiin arvot 1-10 välillä. Näin voitiin laskea laskea SF-Growth-indeksi, jonka maksimiarvo on 100. Jokaiselle työpaikalle saatiin SF-Growth indeksi ennen ja jälkeen valmennusta. Alku-.ja loppumittauksissa havaittiin pientä muutos ratkaisukeskeiseen suuntaan, vaikka loppumittaukset toteuttiin melko pian valmennuksen päättymisen jälkeen. Yhdessä organisaatiossa neljä kuukautta valmennuksen jälkeen toteutettiin seurantakysely, jossa osallistujilta kysyttiin missä määrin valmennuksessa opittuja asioita hyödynnetään työyhteisössä. Vastauksista kävi ilmi, että ratkaisu- ja oppimiskeskeiset menetelmät oli otettu hyvin käyttöön koko työyhteisön osalta, vaikka valmennukseen oli osallistunut vain muutama henkilö.

Uusien toimintatapojen vieminen työyhteisöön on hyvin mahdollista, mutta se edellyttää rohkeutta ja avoimuutta sekä viestin viejältä että viestin vastaanottajalta. Rohkeutta ehdottaa, rohkeutta kuunnella ja rohkeutta käydä dialogia, jotta voisi syntyä yhteisiä oivalluksia.

Arttu

Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

SF-Growth

Osallistavampaa ja arvostavampaa organisaatiokulttuuria Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä ja toimintatavat vaikuttavat millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

Muutosvauhti ja mindset Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Processed with VSCOcam with lv03 preset

Usko omaan oppimiskykyyn toimii kuin lannoite – saa ruohon vihertämään. Growth mindset on mielen substraalia.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. He kokevat siis parempaa työhyvinvointia. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintatapoja ja toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä sekä toimintatavat tukevat työn imua, kokemusta mielekkyydestä, kokemusta onnistumisesta ja arvostuksesta ja tunnetta hallinnasta ja edistymisestä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth Ratkaisukeskeinen (solution focused) toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olen kouluttanut ja valmentanut esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (noin 6000 osallistujaa). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän. Nyt seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän ja arkisten toimintatapojen kehittäminen siten, että se tukee ratkaisukeskeisyyden ja growth mindsetin toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintapojen ja toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Hanke on nyt puolivälissä. Olemme kouluttaneet ja valmentaneet konepajan henkilöstöä, kunnan työntekijöitä ja kaupungin esimiehiä ratkaisukeskeisyyttä ja Growth mindsettiä tukevaan toimintaan. Olemme myös tutustuneet toimintakäytänteisiin ja -ohjeisiin sekä laatineet ehdotuksia niiden kehittämiseksi vielä ratkaisukeskeisempään suuntaan. Valmennukseen osallistujat ovat vastanneet alku- ja loppukyselyihin sekä raportoineet työyksikköjensä toimintatapojensa kehittämisestä. Kehittämistyö näyttää tuottavan tuloksia, ja innostus on kasvussa.

Kirjoittaja

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_Studiot

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com. Puhakka työskentelee Itä-Suomen yliopiston Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

 

SF-Growth -hanketta rahoittavat mm. Etelä-Savon ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto (ESR).

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Solution Focused Growth

Olin taannoin valmentamassa ryhmää, joiden työtä ohjaa laatu- ja toimintajärjestelmä. Ryhmä nosti keskusteluun laatu- ja toimintajärjestelmän kehittämisen. Käsitin, että työpaikan toiminnan alussa laatupoikkeamia oli käsitelty isossa porukassa. Henkilön tekemät laatupoikkeamat oli nostettu esille isossa porukassa, ja että tämä oli nostattanut tunteita pintaan. Käsitin, että laatupoikkeamien käsitteleminen oli tuntunut kuin virheiden ja syyllisien etsimiseltä. Nähtävästi tämä tunteen sävyttämä muisto oli tallentunut hyvin, koska se nousi uudelleen esille useamman vuoden jälkeen. Ja tämä muisto edelleen haittasi työn tekemistä.

Jäin pohtimaan, että voiko olla niin, että toiminta- ja laatujärjestelmä itsessään ruokkii edellä mainittuja ajatuksia ja tulkintoja? Voisiko toiminta- ja laatujärjestelmän laatia siten, että se tukee sekä työhyvinvointia että tuottavuutta? Millainen olisi sellainen toimintajärjestelmä?

Tästä syntyi idea hakea rahoitusta hankkeelle, jossa kehitetään uudenlainen viitekehys organisaation toiminta- ja laatujärjestelmälle.

aikuiskoulutus aducate

 

 

 

Energiaton mieliala

Kuten Matti Alahuhta taannoisessa haastattelussaan totesi joulukuussa 2014, niin Suomessa on energiaton ja vaisu mieliala. Suomen talousennus on Euroopan unionin huonoin (HS 8.12.14). Tämä näkyy edelleen talouden kehittymisessä. Komission mukaan Suomen talous laahaa muiden jäljessä (HS 6.5.2015). Ainoastaan Kyproksella menee kehnommin. Suomi on joutumassa EU-komission tarkkailtavaksi velkaantumiskehityksen ja velan määrän takia (YLE 12.5.2015). Tuottavuutta tulisi parantaa sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.

Osallistavampaa organisaatiokulttuuria ja tuottavuutta

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä vaikuttaa millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

aducate_misc-72

 

 

 

 

Muutosvauhti ja mindset

Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio

Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä tukee työn imun kokemusta ja muita työhyvinvointiin tuottavia tekijöitä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth

Ratkaisukeskeinen toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olemme kouluttaneet ja valmentaneet esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (vuonna 2014 osallistuja 1200 ja 80 koulutus/valmennustilaisuutta). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän.

Seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän kehittäminen siten, että se tukee edellä mainittujen asioiden toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Etsimme nyt kolmea oppimisesta ja tuottavuuden parantamisesta kiinnostunutta yritystä mukaan hankkeeseen. Mikäli saamme rahoituksen, niin hankkeen käynnistämme syksyllä 2015.

Kirjoittajat

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_Studiot

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, arttu.puhakka(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

 

Sanna_Saastamoinen

Sanna Saastamoinen, auditoija, sanna.saastamoinen(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate