Solution Focused Growth

Olin taannoin valmentamassa ryhmää, joiden työtä ohjaa laatu- ja toimintajärjestelmä. Ryhmä nosti keskusteluun laatu- ja toimintajärjestelmän kehittämisen. Käsitin, että työpaikan toiminnan alussa laatupoikkeamia oli käsitelty isossa porukassa. Henkilön tekemät laatupoikkeamat oli nostettu esille isossa porukassa, ja että tämä oli nostattanut tunteita pintaan. Käsitin, että laatupoikkeamien käsitteleminen oli tuntunut kuin virheiden ja syyllisien etsimiseltä. Nähtävästi tämä tunteen sävyttämä muisto oli tallentunut hyvin, koska se nousi uudelleen esille useamman vuoden jälkeen. Ja tämä muisto edelleen haittasi työn tekemistä.

Jäin pohtimaan, että voiko olla niin, että toiminta- ja laatujärjestelmä itsessään ruokkii edellä mainittuja ajatuksia ja tulkintoja? Voisiko toiminta- ja laatujärjestelmän laatia siten, että se tukee sekä työhyvinvointia että tuottavuutta? Millainen olisi sellainen toimintajärjestelmä?

Tästä syntyi idea hakea rahoitusta hankkeelle, jossa kehitetään uudenlainen viitekehys organisaation toiminta- ja laatujärjestelmälle.

aikuiskoulutus aducate

 

 

 

Energiaton mieliala

Kuten Matti Alahuhta taannoisessa haastattelussaan totesi joulukuussa 2014, niin Suomessa on energiaton ja vaisu mieliala. Suomen talousennus on Euroopan unionin huonoin (HS 8.12.14). Tämä näkyy edelleen talouden kehittymisessä. Komission mukaan Suomen talous laahaa muiden jäljessä (HS 6.5.2015). Ainoastaan Kyproksella menee kehnommin. Suomi on joutumassa EU-komission tarkkailtavaksi velkaantumiskehityksen ja velan määrän takia (YLE 12.5.2015). Tuottavuutta tulisi parantaa sekä yksityisellä että julkisella sektorilla.

Osallistavampaa organisaatiokulttuuria ja tuottavuutta

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä vaikuttaa millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

aducate_misc-72

 

 

 

 

Muutosvauhti ja mindset

Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio

Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä tukee työn imun kokemusta ja muita työhyvinvointiin tuottavia tekijöitä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth

Ratkaisukeskeinen toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olemme kouluttaneet ja valmentaneet esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (vuonna 2014 osallistuja 1200 ja 80 koulutus/valmennustilaisuutta). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän.

Seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän kehittäminen siten, että se tukee edellä mainittujen asioiden toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Etsimme nyt kolmea oppimisesta ja tuottavuuden parantamisesta kiinnostunutta yritystä mukaan hankkeeseen. Mikäli saamme rahoituksen, niin hankkeen käynnistämme syksyllä 2015.

Kirjoittajat

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_Studiot

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja, arttu.puhakka(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

 

Sanna_Saastamoinen

Sanna Saastamoinen, auditoija, sanna.saastamoinen(@)uef.fi, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

Mainokset

Kilpailu rules!

Kilpailu on leimannut oikeus- ja talousjärjestelmäämme koko ajan enemmän ja enemmän. Vielä noin neljännesvuosisata sitten hintoja säänneltiin muodossa tai toisessa hyvinkin laajamittaisesti. Useat muistavat varmaan edelleen asuinhuoneistojen vuokrasääntelyn. Sellaisenaan hyvää tarkoittava sääntely kääntyi kuitenkin jaloa tarkoitustaan vastaan, kun halpoja asuntoja ei tullutkaan näin saataville; ylipäänsä asuntojen saatavuus hankaloitui huomattavasti.

Vuonna 1988 säädettiin kilpailunrajoituslaki, joka avasi uudet tuulet maamme kilpailupolitiikassa. Lakia on asteittain kiristetty ja onpa sen nimikin muuttunut lyhyesti kilpailulaiksi. Nykyisin kilpailulailla säädetään yritysten sopimien kilpailunrajoitusten kiellosta, ovatpa nämä horisontaalisia taikka vertikaalisia. Horisontaaliset kilpailunrajoitukset sovitaan samalla tuotanto- tai jakeluportaalla olevien yritysten kesken, vertikaaliset kilpailunrajoitukset eri tuotanto- ja jakeluportailla toimivien yritysten kesken. Tässä yhteydessä voidaan viitata esimerkiksi asfalttikartelliin ja metsäkartelliin. Määräävän markkina-aseman väärinkäyttö on myös kiellettyä. Viimeaikaisessa keskustelussa esillä on ollut tältä osin Valio-tapaus, ja juttu on edelleen kesken. Kilpailulaki asettaa reunaehtoja myös yrityskauppavalvonnalle samoin kuin julkisen ja yksityisen elinkeinotoiminnan tasapuolisuudelle eli kilpailuneutraliteetille.

Kilpailulaki ei ole kuitenkaan monopoliasemassa edistettäessä kilpailua. Erittäin keskeisessä roolissa on julkisia hankintoja koskeva hankintalaki. Tältä osin lainsäädäntö työllistää markkinaoikeutta erittäin paljon, mitä kuvastaa se, että tuomioistuimessa joudutaan vuosittain käsittelemään satoja hankintajuttuja. Samalla on selvää, että hankintalaki työllistää myös hyvin monia muita henkilöitä, kuten kunnan virkamiehiä heidän suunnitellessaan julkisia hankintoja.

Tarina ei lopu tähän, ei lähellekään. Vuosien varrella on kilpailua avattu monilla toimialoilla tinkimällä muun muassa elinkeinotoiminnan luvanvaraisuudesta. Tällöin on tullut tutuksi puhuminen deregulaatiosta. Toisaalta päinvastaisiakin tendenssejä on ollut havaittavissa, jolloin puhutaan reregulaatiosta. Tänä päivänä puhutaan joka tapauksessa taas meillä ja muualla kilpailun edistämisestä keinona saada vauhtia talouteen, joka näyttää pysähtyneen paikalleen.

Kalle_M__tt__Lapin__212074b

OTT, dosentti Kalle Määttä

Aducaten EMBA-koulutukseen liittyvä Markkinointi- ja Sopimusoikeus-koulutus järjestetään 19.-20.11.2014 Joensuussa. Lue lisää koulutuksesta täältä!

Koulutuksessa käsiteltävät asiat ovat:

  1. Kilpailulaissa säädetyt asiat, erityisesti kilpailua rajoittavat sopimukset, määräävän markkina-aseman väärinkäyttö ja yrityskauppavalvonta.
  2. Hankintalain ydinsisältö
  3. Yritysten markkinoinnin sääntely
  4. Hankintadirektiivin uudistuminen

Tervetuloa!