Lauri Järvilehto: Mielekäs johtaminen

Verkkokenkäkauppa Zappos järisytti taannoin bisnesmediaa. Zapposin toimitusjohtaja Tony Hsieh ilmoitti, että yritys luopuu kokonaan johtajista. Perinteisen hierarkkisen esimiesmallin sijaan Zapposin uusi hallintomalli on holakratia: itseohjautuvien ja itseorganisoituvien asiantuntijoiden yhteisö, jossa valta kulkee vastuun mukana.

No Leader

Itsensä johtamisesta on puhuttu jo vuosikymmeniä. Tulevaisuudessa itsensä johtamisen merkitys tulee korostumaan entisestään. On selvää, että maailman muutostahti tulee vain kiihtymään. Eksponentiaalisesti kehittyvät teknologiat ruokkivat itse itseään, ja kehitys nopeutuu päivä päivältä. Hitaat ja hierarkkiset rakenteet eivät pysy enää muuttuvan maailman tahdissa.

Tulevaisuuden mielekäs johtaja lieneekin kuten Supercellin Ilkka Paananen: hänen ykkösprioriteettinsa on tehdä itsestään tarpeeton. Tehokkaimmin tämä tapahtuu johtamalla sisäistä motivaatiota.

On olemassa kolme tehokasta motivoida ihmisiä – siis liikuttaa heitä väkisin ulkoa käsin. Ne ovat uhkailu, kiristys ja lahjonta. Valitettavasti tutkimukset osoittavat, että heti kun työ muuttuu yhtään mekaanista suorittavaa työtä mutkikkaammaksi, saa tällainen ulkoinen motivaatio työsuorituksen kyykkäämään. Tietointensiivisen työn laatua rokottavat merkittävästi niin bonus kuin sanktiokin.

Sisäinen motivaatio ei oikeastaan ole edes motivaatiota. Siinä on kyse ihmisen luontaisesta pyrkimyksestä täyttää psykologisia perustarpeitaan: vapauden kaipuuta, osaamisen kokemista ja yhteisöllisyyttä. Siis pyrkimyksestä vahvistaa hyvinvoinnin kolmea peruspilaria, vapautta, virtausta ja vastuuta.

Mielekäs johtaja rakentaa alaisilleen ympäristön, jossa he pystyvät vaikuttamaan itse työnsä suoritustapaan ja suorituspaikkaan ja näin lisäämään vapautta. Hän antaa selvät tavoitteet ja päämäärät ja huolehtii, että työkalut toimivat. Näin työntekijät löytävät arjestaan flow- eli virtauskokemuksia. Lopuksi mielekäs johtaja viestii alaisilleen, mitä väliä heidän työllään on.

Mielekäs johtaja osaa kertoa, miksi työ on merkityksellistä. Mikä on se iso kuva, johon työ liikkuu. Suomalaisen teollisuuden johtotähti Kone on tästä hyvä esimerkki. Koneen missiona on synnyttää sujuvia ihmisvirtoja. Koneen johto on ymmärtänyt, että tämä työn suurempi merkitys pitää viestiä tehokkaasti jokaiselle yrityksen työntekijälle.

Siksi Koneen hissimekaanikon auton ovessa ei lue “We Fix Elevators”.

Siinä lukee: ”Dedicated to People Flow”.

Lauri Järvilehto

Kirjoittaja: Lauri Järvilehto on filosofian tutkija ja kouluttaja, joka puuhastee erityisen mielellään tutkimuksen parissa Filosofian Akatemialla ja Aalto-yliopistolla.

Kirjoittaja jakaa ajatuksiaan Future Leadership -koulutuksessa, jonka järjestää Ikä3.0 -hanke. Hanketta hallinnoi Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate. Hanketta rahoittavat mm. Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

logopalkki_vari_pieni

Mainokset

Millainen on tulevaisuuden johtaja

Businessman relaxing

Johtaminen ja esimiestyö ei ole helppoa. Pitää nostaa hattua kaikille esimiestehtäviä tekeville. Ja jos tulevaisuutta yrittää ennustaa, niin johtaminen ei helpommaksi näytä muuttuvan.

Työntekijät, ehken osa johtajistakin, ikääntyy. Eläkeikä lähestyy ja eläkevuosia lähtee nauttimaan moni kokenut, osaava työntekijä. Samalla voi kadota paljon osaamista. Sellaista osaamista, jota ei ole kirjattu. Osaamista, jota ei ole siirretty. Osaamista, jota vielä tarvittaisiin. Olisiko jotain tehtävissä, jotta osaamista jaettaisiin työpaikalla. Ei vain konkareilta junioreille, vaan kaiken ikäisten kesken. Voisimmeko yhdessä tuottaa uutta osaamista, jos pääsisimme yhdessä keskustelemaan ja ideoimaan? Mutta ymmärtääköhän tuo harmaahapsi minua, Y-sukupolven edustajaa? Eihän se edes tiedä mikä on twiittaus tai whatsuppi?

Jos nuo muut nyt pääsevät eläkkeelle, niin miten johtajat ja esimiehet sitten jaksavat jatkaa uraansa. Työuraansa jatkaneiden keskeisin vaikutin on mielekäs työ, mielekäs työympäristö ja työyhteisö (Työssäjatkamiskyselyt, Valtionkonttori 2011) sekä kokemus arvostuksesta ja merkityksellinen työ (Hyvä ikä –opas, Eläkeyhtiö Varma). Työasioita vain tippuu hoidettaviksi. Tehdään töitä, joita ei koeta mielekkääksi tai tärkeiksi. Tuntuu kuin homma ei olisi hallinnassa. Aivan kuin joku muu järjestelisi kalenteria. Aika menee kokouksista palavereihin juoksemiseen.  Miten johtaminen ja esimiestyö voisi olla vielä mielekkäämpää –miten voisi saada aikaan enemmän ja samalla väsyä vähemmän? (Tuominen, Pohjakallio 2012. Työkirja. Työelämän vallankumouksen perusteet)

Sitten vielä ne ongelmat ja vaikeiden asioiden puheeksi ottaminen. On vain ongelmallisia työyhteisöjä, koska vielä ei ole löytynyt yhtään työpaikkaa, jossa ei ole ongelmia. Esimiestehtäviä tekevät henkilöt pääsevät harjoittelemaan ongelmanratkaisemisen taitoja sekä ongelmien puheeksi ottamista. Joskus puheeksi ottamisen tilanteet tuntuvat siltä kuin pelaisimme toisiamme vastaan, vaikka tarkoituksena on ratkaista ongelmia.

Onneksi neurotieteet lisäävät ymmärrystämme, miten puheeksi ottamisen tilanteissa kannattaa toimia. Neurotieteet tarjoavat myös selityksiä, miksi joskus puheeksi ottaminen ei onnistu. Aivot tulkitsevat sosiaalisen tilanteen 0,2 sekunnissa, ennen kuin asia tulee tietoisuuteen. Meidän on huomattavasti vaikeampaa kontrolloida toimintaamme, jos aivomme tulkitsevat puheeksi ottamisen tilanteen uhkaksi. Tällöin etuotsolohkon vähenevät. Eli järjen ääni katoaa. Tällöin limbinen järjestelmä hallitsee. Eli mennään tunteella. (SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others. David Rock. NeuroLeadershipJOURNAL. 1/2008. Turn the 360 around. Dixon, Rock, Ochsner. NeuroLeadershipJOURNAL. 3/2010)

Y-sukupolvi tulee työmarkkinoille yhä suuremmassa määrässä. He tahtovat tehdä töitä yhdessä samanhenkisten ihmisten kanssa ja työpaikkana voi olla koti tai kahvila. Työn mittarina on aikaansaaminen, ei työtunnit. Palautetta annetaan ja saadaan jatkuvasti, palautteessa ei vatkata menneitä vaan mennään eteenpäin. Työssä tärkeintä on merkityksellisyys ja sitä tuottaa onnistumiset. Y-sukupolven edustajat lähtevät seuraavaan duuniin, jos kohtelu on epäreilua tai ilmapiiri huono. He inhoavat turhia hierarkioita ja vaativat työantajaltaan moraalia.  Esimies on hyvä, jos tukee alaistensa työtä, ja esimiestyötä pidetään muiden auttamisena (Piha, Poussa 2012. Dialogi. Paremman työelämän puolesta). Toisin sanoen Y-sukupolvi haluaa valmentavaa esimiestyötä, vierellä kulkijaa, ei pomottajaa. Pitäisikö tässä sitten ryhtyä jääkiekkovalmentajaksi vai mitä? Ratkaisukeskeisyys tarjoaa monia käytännössä testattuja malleja ja menetelmiä esimiehille, jotka tahtovat valmentaa omaa porukkaansa vielä parempiin tuloksiin ja onnistumisiin.

Ja tämä kaikki pitäisi siis hanskata. Huolehtia, että tarvittava osaaminen siirtyy sukupolvelta toiselle. Järjestää mielekästä työtä työntekijöille sekä itselle mielekkäässä työympäristössä. Osata käsitellä työpaikan ongelmia tavalla, joka vie eteenpäin ja minimoi tulkinnan uhasta. Valmentaa työntekijöitä  onnistumaan ja tarjota heille merkityksellistä työtä.

Arttu Puhakka

Blogi on kirjoitettu Ikä3.0 hankkeessa, jota rahoittavat Pohjois-Karjalan ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto.

logopalkki_MV