Osaamisen johtamisesta vahvuuksien johtamiseen

Opetushallituksen rahoittaman Future Leadership -koulutuksen kolmas jakso oli Osaamisen johtaminen ja valmentava kehityskeskustelu.

Lähipäivän jälkeen osallistujat pääsivät kokeilemaan osaamisen johtamiseen perustuvaa ryhmäkehityskeskustelun fasilitointi tai vahvuusperustaista kehityskeskustelua. Kokeilutehtävän palauttaneista (yht. 28 ihmistä) yksi osallistuja käytti fasilitointimenetelmää ja piti koulussaan uudenlaisen työyhteisön suunnittelupäivän. Henkilökunnalle annettiin ohjeet päivän toiminnalle, pari alustustehtävää ja sitten 3-4 hengen ryhmissä työntekijät kiersivät 14 toimintapajassa, joissa ideoitiin pajan koulunaiheisesta teemasta, esim.  kodin ja koulun yhteistyö tai välitunnit. Muut 27 osallistujaa pitivät työntekijälle vahvuusperustaisen kehityskeskustelun (yhteensä oli 33 kpl, koska neljä osallistujaa piti enemmän kuin yhden vahvuusperustaisen kehityskeskustelun).

Ennen kehityskeskustelua työntekijä teki VIA-vahvuustestin.

Eräs esimies kirjoitti testin käytöstä seuraavaa: ”Mikäli käyttäisin tätä menetelmää kehityskeskusteluissa kaikille työntekijöilleni, pitäisi miettiä joko kirjallisia suomenkielisiä ohjeita, tai teettää VIA–testi kaikille yhtä aikaa samassa tilassa opastaen, koska testissä alkuun pääsy edellyttää jonkin verran englannin kielen ymmärtämistä.”

Muutamalle tuli testin alussa sama ajatus – pitääkö ajatella kysymyksiä työn vai yksityiselämän kannalta. Tähän löydettiin hyvä ratkaisu: testin voisi tehdä kahdesti, molemmista näkökulmista.

Eräs esimies kävi testin läpi johtotiimin kanssa ja he yhdessä miettivät, voisiko testin teettää kaikilla henkilökuntaan kuuluvilla sekä myös oppilailla. Perustelu sille on oikein hyvä: ”Jokaiselle meille on tärkeää tunnistaa omat vahvuutemme ja hyödyntää niitä eri tilanteissa. Vahvuuksien tunnistaminen vahvistaa itsensä tuntemista ja antaa voimavaroja vastoinkäymisten ja heikkojen hetkien varalle.

Sama havainto toistui muissakin raporteissa kokeilusta – että monet ihmiset eivät ole koskaan tehneet vahvuustestiä tai muutenkaan pohtineet omia vahvuuksiaan, vaikka sitä tietoisuutta voisi hyödyntää työssään.

Eräs esimies vertaili henkilöstöhallinto-ohjelman tarjoaman kehityskeskustelulomakkeen kysymyksiä vahvuusperustaisen kehityskeskustelun patteristoon eikä löytänyt niissä yhtään samaa kysymystä. Ainoa kysymys, jossa työntekijä voisi kenties puhua vahvuuksistaan on: ”Mitkä ovat työssä jaksamisen voimavaroja?

Yhden rehtorin mielestä perinteisessä kehityskeskustelussa usein kiinnitetään huomiota epäkohtiin ja virheisiin, joten hän koki, että vahvuusperustaisessa kehityskeskustelussa keskityttiin vaihteeksi myönteisiin asioihin kuten siihen, missä työntekijä on hyvä. Pari muutakin kokeilijaa kirjoitti keskustelun erittäin positiivisesta ilmapiiristä ja siitä, miten hyvän perusvirityksen vahvuusperustainen lähestymistapa antaa koko keskustelulle.

Kaksi osallistujaa raportoivat hyvin tunnepitoisista kehityskeskusteluista, jolloin työntekijä herkistyi puhuessaan vahvuuksistaan ja keskustelu suuntautui henkilökohtaisiin asioihin sivuten koko elämän kirjoa. Toinen työntekijöistä kertoi keskustelun lopuksi, että hänestä kehityskeskustelu oli myös terapeuttinen.

Hyvän huomion teki eräs rehtori pohtiessaan yleisesti opettajan ammatin tietoja ja taitoja. Monet niistä ovat vahvasti ennalta määritettyjä, silloin puhutaan ammatillisesta pätevyydestä, muttei vahvuuksista, jotka liittyvät enemmän ihmisen persoonaan, temperamenttiin ja luonteeseen eikä niitä ansioluettelossa yleensä mainita. Vahvuusperustainen kehityskeskustelu auttaa vahvuuksien todentamisessa ja niiden käyttöönotossa.

Monessa raportissa oli kehuttu kyseistä menetelmää erinomaisena työkaluna esimiestyöhön.

Jotkut ottivat sen jo nyt, kokeilua suorittaessa, kehityskeskusteluun. Toiset aikovat uusia vanhan ja kaavamaisen kehityskeskustelulomakkeen ja käydä vuosittaiset kehityskeskustelut perustuen vahvuusperusteisuuteen ja VIA-testiin.

Vielä yhden hyvän käyttötarkoituksen vahvuusperusteiselle kehityskeskustelulle on keksinyt eräs rehtori omassa pohdinnassaan. Että se voi olla hyödyllinen työnkiertoa suunniteltaessa. ”Työntekijöitä voidaan ainakin väliaikaisesti siirtää mahdollisesti tehtäviin, jotka palvelevat paremmin ko. työntekijän vahvuuksia. Näillä siirroilla voidaan mahdollistaa työn mielekkyys ja työntekijän motivaatio. (…) Työntekijöiden vahvuuksien selvittämisellä voidaan luoda myös työpareja, joiden vahvuuden täydentävät sopivasti toisiaan.

Vahvuusajattelu saisi olla jokaisen työyhteisön kehittämisen painopisteenä.

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta

OPH_rahoittaa_rgb

Oivalluttavaa johtamista

FL-kansi_miniTulevaisuuden johtajalta vaaditaan ymmärrystä ikäjohtamisesta, jotta hän osaa huomioida alaisensa yksilöinä ja johtaa näiden kykyjä ja motivaatiota tuloksellisesti.

Näin kirjoitimme Future Leadership –kirjaan. Johtamisen haasteena on moniarvoisen työyhteisön johtaminen, erilaisten arvomaailmojen hallinta ja hyväksynnän edistäminen. Erityinen mielenkiinto kohdistuu nuoriin sukupolviin. Y-sukupolvelle johtaja on mahdollistaja, ja esimiesasema vain ammatti muiden joukossa. Arvostus ja kunnioitus johtoa kohtaan seuraavat vasta sitten, kun siihen on aihetta, ei automaattisesti aseman myötä. Z-sukupolvi motivoituu mieluummin sisäisesti vapaudesta ja hauskuudesta. Z-sukupolvesta kirjoittanut Janne Tienari kuvaa teoksessaan Z ja epäjohtaminen maailman, jossa johtaminen muuttuu lopullisesti, ja tarjoaa vaihtoehdoksi epäjohtamista.

Jos ns. nuoret sukupolvet toivovat sisäistä vapautta ja johtamisen olevan mahdollistamista, niin millainen esimiestyö mahdollistaa mielekkään työn ja pitää osaajat talossa?

valmentava_työoteMielestämme ymmärrys aivojen toiminnasta, motivaation osatekijöistä sekä valmentavan työotteen hyödyistä on etenkin esimiestasolla tärkeää, jotta kokisimme työn mielekkääksi, suhteemme lähiesimieheen toimivaksi ja kuuluvamme työyhteisöön. Nämä kaikki nimittäin vaikuttavat halukkuuteen jatkaa työuria ja lisäävät tuottavuutta sekä hyvinvointia valtion nimeltä Suomi kansalaisille.

Aivojen huomioiminen johtamisessa ei ole pelkästään uhkakuvien välttämistä, vaan myönteisten ajattelumallien vahvistamista. Suosittelemmekin, että näkisimme itsemme ja toisemme personal brainereina, jotka pitävät huolen aivojen hyvinvoinnista ja kehityksestä: oppimisesta, oivalluksista ja toiveikkuudesta.

Ehdotamme esittämään kysymyksiä, jotka tuottavat oivalluksia, koska ne lisäävät ennustettavuutta ja suuntaavat huomiota hyödyllisiin seikkoihin. Oivallus siitä, kuinka ongelman voi ratkaista tai kuinka tavoitteen voi saavuttaa, vapauttaa energiaa. Itse asiassa oivallus vapauttaa energiaa enemmän kuin loogisen päättelyn avulla ratkaistu ongelma. Käytännössä tämä näkyy ihmisen ilmeissä, eleissä ja toiminnassa. Positiivinen tunne myötävaikuttaa edelleen oivallusten syntymistä. Oivalluksen myötä ihminen innostuu ja energisoituu tekemään. Tätä innostusta kannattaa tukea, koska se tukee toimintaan suuntautumista, ja keskustelukumppani ryhtyy töihin tavoitteensa saavuttamiseksi.

Vuorovaikutuksen tulisi paitsi edistää oivalluksia, myös viestittää myötätuntoa, toivoa ja kannustamista. Tutkimusten mukaan näitä elementtejä sisältävät keskustelut ovat tehokkaampia ja vaikuttavampia. Tällaisten keskustelujen myötä ihmiset muuttavat toimintatapojaan – ja sitähän esimiehet joskus toivovat.  Ja nuoret sukupolvet toivovat johtamiselta ja lähiesimiestyöltä edellä kuvattua arvostavaa ja valmentavaa otetta. Heidän näkökulmastaan tulevaisuuden johtaja on ennen kaikkea mahdollistaja, jolta vaaditaan hyviä vuorovaikutustaitoja.

Vuorovaikutustaitojen korostumisen ja muuttuvien johtamiskäsitysten vuoksi esimiestyötä tekeville on tarjolla erilaisia valmennuskoulutuksia, jotta tulisimme paremmin toimeen toistemme kanssa –  myös yli sukupolvirajojen. Työelämän apuna ja tukena viipottaa business coacheja, executive coacheja, leadership coacheja, life coacheja, brain-based coacheja, ratkaisukeskeisiä coacheja sun muita, joiden tavoitteena on koulia esimiesten työote valmentavaksi.

Mielestämme ratkaisukeskeisen valmentamisen periaatteista ja menetelmistä on hyötyä nykypäivän työelämälle, oli kyseessä sitten esimiehen ja työntekijän tai kollegoiden välinen vuorovaikutus. Näitä periaatteita ovat mm. ratkaisupuheen vahvistaminen, omista ennakkokäsityksistä luopuminen, ratkaisujen rakentaminen tavoitteita kirkastamalla, arvostuksen osoittaminen ja konkreettisten toimenpiteiden määritteleminen. (Lue lisää tästä; sivut 20-21).

Valmentava työote mahdollistaa oivalluksien syntymisen sekä kokemuksen hallinnasta ja autonomiasta. Mielestämme valmennuskeskustelut vahvistavat myös valmentajan ja valmennettavan yhteenkuuluvuuden tunnetta, koska he pelaavat samalla puolen verkkoa ongelmaa vastaan. Parhaimmillaan he ovat tiimin jäseniä, joilla on omat roolinsa ja tehtävänsä ja jotka vuorollaan sparraavat toisiaan tavoitteita kohti. Kuten olemme jo monta kertaa todenneet, vaikuttaa taustalla tahto tulla toimeen toistemme kanssa. Haluamme eteenpäin vievää ja arvostavaa vuorovaikutusta. Valmentava työote antaa siihen ajattelutavan ja käytännön välineet.

 

Kirjoittajat

Kallio_Puhakka_editArttu Puhakka, Petteri Kallio

Itä-Suomen yliopisto, Aducate

Oivalluksia vai käskyjä

Aducate_K8-3”As we all know, everybody is interested in carrying out their own ideas for solution, rather than blindly following someone else’s ideas. The steps they make must make sense to them before they are willing to invest their time and energy to make necessary changes.” -Insoo Kim Berg, Peter Szabó

Kuvittele seuraava tilanne. Työskentelet asiantuntijana OrderORInsight Oy:ssä. Esimiehesi tulee luoksesi, keskeyttää työskentelysi ja kertoo havaitsemastaan ongelmasta (joka liittyy tekemisiisi) sekä samaan hengenvetoon kertoo yksityiskohtaisesti kuinka sinun pitää toimia, jotta ongelma saadaan korjattua tai ongelmalta voidaan välttyä.

Kuvittele hieman toisenlainen tilanne. Työskentelet omalla työpisteelläsi. Esimiehesi tulee työpisteellesi ja koputtaa oven karmiin. Käännyt ja viitot esimiehesi sisään. Esimiehesi kertoo, että hän haluaa keskustella kanssasi havaitsemastaan ongelmasta ja kysyy, että olisiko nyt hyvä hetki? Nyökkäät ja vastaat myöntävästi. Esimiehesi kertoo havaitsemastaan ongelmastaan ja tiedustelee sinulta mitä sinä asiasta ajattelet. Kerrottuasi ajatuksesi esimiehesi kysyy mitä mielestäsi asiassa pitäisi tapahtua ja miten asiassa kannattaisi edetä. Keskustelu esimiehesi kanssa etenee ja koet hänen arvostavan sinun ajatuksia ja osaamistasi. Keskustelun aikana huomaat kuinka ongelman ratkaisemisesta olisi sinulle itsellesi hyötyä. Saat ahaa-elämyksen ja keksit kuinka asiassa kannattaa edetä ja mikä on roolisi asiassa. Tunnet onnistuvasi kun keksit asiaan ratkaisun. Sovit esimiehesi kanssa kuinka asiassa edetään ja mitä teet asian eteen.

Kumpi olisi sinulle mielekkäämpi tapa hoitaa työasioita?

Me saamme työtehtäviä hoidettaviksi ja ongelmia ratkaistavaksi. On asioita ja tilanteita, joissa emme voi vaikuttaa asian etenemiseen tai kuinka se hoidetaan – onhan työpaikan toimintaohjeet ja lainsäädäntö noudatettavana. Mutta jos olisi myös tilanteita, joissa me itse voisimme vaikuttaa ongelman ratkaisemiseen tai kuinka asia hoidetaan tai kuinka tavoite saavutetaan, niin kokisimmeko olevamme vielä enemmän osaavia, arvostettuja ja tarpeellisia palasia palapelissä? Ja siten olisimmeko innostuneempia ja saisimmeko enemmän aikaan? Veikkaan, että kyllä.

Muistan elävästi erään puhelinkeskustelun uuden esimieheni kanssa 2-3 vuoden takaa. Kerroin hänelle tilanteesta, joka mielestäni vaati esimiehen päätöksen. Selostin tilanteen taustat ja mielestäni vaihtoehdot mitä meillä oli. Odotin, että hän tekisi päätöksen asiassa. Mutta hän kysyikin minulta mitä asian suhteen pitäisi tehdä. Olin hämmästynyt ja ehken myös hieman pettynyt, että hän ei tehnyt päätöstä suoralta kädeltä. Esimieheni esitti minulle lisäkysymyksiä ja pohdin niihin vastauksia. Ehdotin lopulta kuinka asiassa kannattaisi mielestäni edetä. Tämän pohjalta esimieheni teki päätöksen ja minä aloitin sen toteuttamisen. Puhelinkeskustelun jälkeen olin hieman hämmentynyt uuden esimieheni tavasta toimia, mutta myös kovin innostunut. Ehkä hän auttoi minua saamaan oivalluksen.

Our standard practices for improving performance involve techniques that are largely ineffective at helping others: giving advice, solving problems… To maximize our effectiveness as leaders, it’s time to give up second guessing what people’s brains need and becoming masters of helping others think for themselves. The best way is by defining solutions rather than problems… Pivotal to all this is the art of enabling other people to have their own insights. Once people have their own insights, our job as quiet leaders is to provide the encouragement, ongoing support and belief in people…” –David Rock

arttublogi

Kirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja. Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate, Itä-Suomen yliopisto. arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com