Oivalluttavaa johtamista

FL-kansi_miniTulevaisuuden johtajalta vaaditaan ymmärrystä ikäjohtamisesta, jotta hän osaa huomioida alaisensa yksilöinä ja johtaa näiden kykyjä ja motivaatiota tuloksellisesti.

Näin kirjoitimme Future Leadership –kirjaan. Johtamisen haasteena on moniarvoisen työyhteisön johtaminen, erilaisten arvomaailmojen hallinta ja hyväksynnän edistäminen. Erityinen mielenkiinto kohdistuu nuoriin sukupolviin. Y-sukupolvelle johtaja on mahdollistaja, ja esimiesasema vain ammatti muiden joukossa. Arvostus ja kunnioitus johtoa kohtaan seuraavat vasta sitten, kun siihen on aihetta, ei automaattisesti aseman myötä. Z-sukupolvi motivoituu mieluummin sisäisesti vapaudesta ja hauskuudesta. Z-sukupolvesta kirjoittanut Janne Tienari kuvaa teoksessaan Z ja epäjohtaminen maailman, jossa johtaminen muuttuu lopullisesti, ja tarjoaa vaihtoehdoksi epäjohtamista.

Jos ns. nuoret sukupolvet toivovat sisäistä vapautta ja johtamisen olevan mahdollistamista, niin millainen esimiestyö mahdollistaa mielekkään työn ja pitää osaajat talossa?

valmentava_työoteMielestämme ymmärrys aivojen toiminnasta, motivaation osatekijöistä sekä valmentavan työotteen hyödyistä on etenkin esimiestasolla tärkeää, jotta kokisimme työn mielekkääksi, suhteemme lähiesimieheen toimivaksi ja kuuluvamme työyhteisöön. Nämä kaikki nimittäin vaikuttavat halukkuuteen jatkaa työuria ja lisäävät tuottavuutta sekä hyvinvointia valtion nimeltä Suomi kansalaisille.

Aivojen huomioiminen johtamisessa ei ole pelkästään uhkakuvien välttämistä, vaan myönteisten ajattelumallien vahvistamista. Suosittelemmekin, että näkisimme itsemme ja toisemme personal brainereina, jotka pitävät huolen aivojen hyvinvoinnista ja kehityksestä: oppimisesta, oivalluksista ja toiveikkuudesta.

Ehdotamme esittämään kysymyksiä, jotka tuottavat oivalluksia, koska ne lisäävät ennustettavuutta ja suuntaavat huomiota hyödyllisiin seikkoihin. Oivallus siitä, kuinka ongelman voi ratkaista tai kuinka tavoitteen voi saavuttaa, vapauttaa energiaa. Itse asiassa oivallus vapauttaa energiaa enemmän kuin loogisen päättelyn avulla ratkaistu ongelma. Käytännössä tämä näkyy ihmisen ilmeissä, eleissä ja toiminnassa. Positiivinen tunne myötävaikuttaa edelleen oivallusten syntymistä. Oivalluksen myötä ihminen innostuu ja energisoituu tekemään. Tätä innostusta kannattaa tukea, koska se tukee toimintaan suuntautumista, ja keskustelukumppani ryhtyy töihin tavoitteensa saavuttamiseksi.

Vuorovaikutuksen tulisi paitsi edistää oivalluksia, myös viestittää myötätuntoa, toivoa ja kannustamista. Tutkimusten mukaan näitä elementtejä sisältävät keskustelut ovat tehokkaampia ja vaikuttavampia. Tällaisten keskustelujen myötä ihmiset muuttavat toimintatapojaan – ja sitähän esimiehet joskus toivovat.  Ja nuoret sukupolvet toivovat johtamiselta ja lähiesimiestyöltä edellä kuvattua arvostavaa ja valmentavaa otetta. Heidän näkökulmastaan tulevaisuuden johtaja on ennen kaikkea mahdollistaja, jolta vaaditaan hyviä vuorovaikutustaitoja.

Vuorovaikutustaitojen korostumisen ja muuttuvien johtamiskäsitysten vuoksi esimiestyötä tekeville on tarjolla erilaisia valmennuskoulutuksia, jotta tulisimme paremmin toimeen toistemme kanssa –  myös yli sukupolvirajojen. Työelämän apuna ja tukena viipottaa business coacheja, executive coacheja, leadership coacheja, life coacheja, brain-based coacheja, ratkaisukeskeisiä coacheja sun muita, joiden tavoitteena on koulia esimiesten työote valmentavaksi.

Mielestämme ratkaisukeskeisen valmentamisen periaatteista ja menetelmistä on hyötyä nykypäivän työelämälle, oli kyseessä sitten esimiehen ja työntekijän tai kollegoiden välinen vuorovaikutus. Näitä periaatteita ovat mm. ratkaisupuheen vahvistaminen, omista ennakkokäsityksistä luopuminen, ratkaisujen rakentaminen tavoitteita kirkastamalla, arvostuksen osoittaminen ja konkreettisten toimenpiteiden määritteleminen. (Lue lisää tästä; sivut 20-21).

Valmentava työote mahdollistaa oivalluksien syntymisen sekä kokemuksen hallinnasta ja autonomiasta. Mielestämme valmennuskeskustelut vahvistavat myös valmentajan ja valmennettavan yhteenkuuluvuuden tunnetta, koska he pelaavat samalla puolen verkkoa ongelmaa vastaan. Parhaimmillaan he ovat tiimin jäseniä, joilla on omat roolinsa ja tehtävänsä ja jotka vuorollaan sparraavat toisiaan tavoitteita kohti. Kuten olemme jo monta kertaa todenneet, vaikuttaa taustalla tahto tulla toimeen toistemme kanssa. Haluamme eteenpäin vievää ja arvostavaa vuorovaikutusta. Valmentava työote antaa siihen ajattelutavan ja käytännön välineet.

 

Kirjoittajat

Kallio_Puhakka_editArttu Puhakka, Petteri Kallio

Itä-Suomen yliopisto, Aducate

Mainokset

Oivalluksia vai käskyjä

Aducate_K8-3”As we all know, everybody is interested in carrying out their own ideas for solution, rather than blindly following someone else’s ideas. The steps they make must make sense to them before they are willing to invest their time and energy to make necessary changes.” -Insoo Kim Berg, Peter Szabó

Kuvittele seuraava tilanne. Työskentelet asiantuntijana OrderORInsight Oy:ssä. Esimiehesi tulee luoksesi, keskeyttää työskentelysi ja kertoo havaitsemastaan ongelmasta (joka liittyy tekemisiisi) sekä samaan hengenvetoon kertoo yksityiskohtaisesti kuinka sinun pitää toimia, jotta ongelma saadaan korjattua tai ongelmalta voidaan välttyä.

Kuvittele hieman toisenlainen tilanne. Työskentelet omalla työpisteelläsi. Esimiehesi tulee työpisteellesi ja koputtaa oven karmiin. Käännyt ja viitot esimiehesi sisään. Esimiehesi kertoo, että hän haluaa keskustella kanssasi havaitsemastaan ongelmasta ja kysyy, että olisiko nyt hyvä hetki? Nyökkäät ja vastaat myöntävästi. Esimiehesi kertoo havaitsemastaan ongelmastaan ja tiedustelee sinulta mitä sinä asiasta ajattelet. Kerrottuasi ajatuksesi esimiehesi kysyy mitä mielestäsi asiassa pitäisi tapahtua ja miten asiassa kannattaisi edetä. Keskustelu esimiehesi kanssa etenee ja koet hänen arvostavan sinun ajatuksia ja osaamistasi. Keskustelun aikana huomaat kuinka ongelman ratkaisemisesta olisi sinulle itsellesi hyötyä. Saat ahaa-elämyksen ja keksit kuinka asiassa kannattaa edetä ja mikä on roolisi asiassa. Tunnet onnistuvasi kun keksit asiaan ratkaisun. Sovit esimiehesi kanssa kuinka asiassa edetään ja mitä teet asian eteen.

Kumpi olisi sinulle mielekkäämpi tapa hoitaa työasioita?

Me saamme työtehtäviä hoidettaviksi ja ongelmia ratkaistavaksi. On asioita ja tilanteita, joissa emme voi vaikuttaa asian etenemiseen tai kuinka se hoidetaan – onhan työpaikan toimintaohjeet ja lainsäädäntö noudatettavana. Mutta jos olisi myös tilanteita, joissa me itse voisimme vaikuttaa ongelman ratkaisemiseen tai kuinka asia hoidetaan tai kuinka tavoite saavutetaan, niin kokisimmeko olevamme vielä enemmän osaavia, arvostettuja ja tarpeellisia palasia palapelissä? Ja siten olisimmeko innostuneempia ja saisimmeko enemmän aikaan? Veikkaan, että kyllä.

Muistan elävästi erään puhelinkeskustelun uuden esimieheni kanssa 2-3 vuoden takaa. Kerroin hänelle tilanteesta, joka mielestäni vaati esimiehen päätöksen. Selostin tilanteen taustat ja mielestäni vaihtoehdot mitä meillä oli. Odotin, että hän tekisi päätöksen asiassa. Mutta hän kysyikin minulta mitä asian suhteen pitäisi tehdä. Olin hämmästynyt ja ehken myös hieman pettynyt, että hän ei tehnyt päätöstä suoralta kädeltä. Esimieheni esitti minulle lisäkysymyksiä ja pohdin niihin vastauksia. Ehdotin lopulta kuinka asiassa kannattaisi mielestäni edetä. Tämän pohjalta esimieheni teki päätöksen ja minä aloitin sen toteuttamisen. Puhelinkeskustelun jälkeen olin hieman hämmentynyt uuden esimieheni tavasta toimia, mutta myös kovin innostunut. Ehkä hän auttoi minua saamaan oivalluksen.

Our standard practices for improving performance involve techniques that are largely ineffective at helping others: giving advice, solving problems… To maximize our effectiveness as leaders, it’s time to give up second guessing what people’s brains need and becoming masters of helping others think for themselves. The best way is by defining solutions rather than problems… Pivotal to all this is the art of enabling other people to have their own insights. Once people have their own insights, our job as quiet leaders is to provide the encouragement, ongoing support and belief in people…” –David Rock

arttublogi

Kirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisö kouluttaja. Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate, Itä-Suomen yliopisto. arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com