There really is free coffee, tarjosimme virtuaaliset kahvit 1200:lle

Mitä tapahtuu? Mitä ihmettä me voimme tehdä? Korona-aika laskeutui Suomeen, hetkeksi pysähtyi kaikki. Jouduimme siirtämään, sopeutumaan ja muokkaamaan toimintaamme, joskus myös kantapään kautta. Koulutuksen järjestäjänä, onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli joko jo verkossa tai saimme sen pyörähtämään sinne sutjakkaasti.

Pohdimme, miten reagoida nopeasti ja samalla tuoda esille ajankohtaisia koulutusratkaisujamme tilanteen nostaneisiin tarpeeseen. Olla apuna! Ratkaisu oli lähellä ja ydinosaamistamme; koulutetaan, mutta tehopaketteina ja verkossa. Päätimmekin kutsua kaikki halukkaat
#AducateLIVE – virtuaalisille aamukahveille.

Torstaiaamujen kolmenvartin #AducateLIVE kasvatti nopeasti suosiota ja ajankohtaista kuumaa teemaa nautti kanssamme linjoilla parhaillaan yli 200 kuulijaa, tähän mennessä ilmaiset virtuaaliset kahvit ovat kiinnostaneet jo yli 1200 innokasta!

Mitä sitten?

Oli erityisen hienoa huomata, että saimme jaettua hyödyllistä ja ajankohtaista tietoa mm. riskienhallinnasta, resilienssistä, tietoisuustaidoista, johtamisesta, tietosuojasta ja työlainsäädännöstä sekä dialogin  merkityksestä työyhteisössä. Yksinäisyys elämän muutoskohdissa sai suuren joukon hiljentymään ja pohtimaan vakavaa aihetta. Huippuasiantuntijat johdattivat osallistujat ajankohtaiseen teemaan ja saimme vieraiksi entisiä opiskelijoita, yhteistyökumppaneita, kouluttajia ja omia asiantuntijoitamme. Live-tilaisuutemme antoi mahdollisuuden pysähtyä ja prosessoida itseään ja omaa työtään.

Palaute oli varsin myönteistä. Kiitosta saimme erityisesti juuri napakkuudesta ja käytännönläheisyydestä. Opimme kevään aikana, että poikkeustilanteessa aika todellakin on rajallista ja ytimeen on mentävä nopeasti ja tarkka-ampujan taidolla.

Napakka alustus ajankohtaisesti suunnattuihin aiheisiin...

Jälleen Itä-Suomen yliopisto on edellä aikaansa! Huipputyötä.

Ytimekäs ja hyvä esitys, asiasisältö mainiosti rakennettu. Vastasi odotuksia. Kiitos leppoisista, mutta informatiivisesta kahvihetkestä.

Pieni pysähdys aamulla mielenkiintoisen ja ajankohtaisen asian äärelle.

Ajankohtaiset teemamme ja selkeät esimerkit saivat kehuja, vuorovaikutus koettiin tärkeäksi ja mikä tärkeintä sisältömme avautui suurelle yleisölle ja tilaisuudet koettiin myös oivaksi hetkeksi pysähtyä, hengähtää ja virkistäytyä sopivana ajankohtana. Tärkeänä huomiona eräs asiakas nosti, miten maksuttomuus on mahdollistanut tiedon helpon saannin ja miten loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet.

Mitä nyt?

Iloisena ja innokkaana ilmoitankin, yleisön pyynnöstä kahvit jatkuvat syys-lokakuussa. Syksyllä sukellamme mm. teemoihin: Kokeilukulttuurin johtaminen ja Lääkitysturvallisuus 2020: tulipalojen sammuttelusta ennakointiin.

Kevään viimeiset kahvit nautimme ennen juhannusta torstaina 18.6., jolloin vieraaksemme saamme UEF:n työelämäprofessori Reijo Karhisen ja EMBA alumnimme, Lujabetonin henkilöstöjohtaja Mikko Satulin. Keskustelu syventyy johtajuuden oppeihin poikkeustilanteessa ja ennen kaikkea ajatuksiin työhyvinvoinnin kannalta, miten lomien kynnyksellä pääsee vapauttamaan ajatuksensa tilanteesta/stressistä ja sen jälkeen suuntaamaan syksyn haasteisiin.


Koska aina ei ole rahaa osallistua maksullisiin koulutuksiin, ilmaiset aamukahvit ovat mahdollistaneet tiedon helpon saannin. On myös ollut tosi hienoa, että loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet. Aamukahvit ovat kaiken kaikkiaan olleet erittäin hyödyllisiä ja toivoisinkin, että näitä voitaisiin jatkaa myös syksyllä. Hieno ajatus ja hyvää työtä!


Klikkaa mukaan: www.aducate.fi/live ja tilaa uutiskirjeemme ja pysy ajantasalla teemoissamme.


Suvi Räisänen
markkinointisuunnittelija / UEF Aducate


Paikan päällä, myös etänä – mullistava ja opettavainen kevät 2020

Muutos, distruptio, yllättävä käänne, mahdollisuus. Näillä sanoilla voisi korona-kevättä kuvailla. Pari ensimmäistä viikkoa meni asiaa ihmetellessä ja tilanteeseen sopeutuessa. Kuten monet muut, niin myös me laitoimme pystyyn maksuttomia webinaareja, muutimme koulutukset etäopetukseen ja laajensimme etäkokoukset kaikkeen toimintaamme. Tämä tapahtui nopeasti ja yllättävän kivuttomasti.

Lukuisat ovat uuden edessä, miten on mahdollista valmistautua verkko-opintoihin ja uuteen normaaliin osaamisen kehittämisessä ja uusien mahdollisuuksien avauksia varten? Monet ovat heränneet opintomahdollisuuksiin, poikkeustila on nostanut kiinnostusta syventämään omaa osaamistaan, etsimään näkökulmia tai jopa miettimään alan vaihtoa.

Avoin yliopisto reagoi ketterästi poikkeustilanteeseen. Onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli jo verkossa. Yhteistyössä muiden Suomen avointen yliopistojen kanssa avasimme tutkinto-opiskelijoille maksuttomia avoimen yliopiston opintojaksoja. – Haluttiin auttaa ja mahdollistaa opiskelijoille opinnot, kun lähiopetusta ei järjestetty ja monella kesätyöt ja harjoittelut peruuntuivat, opinto-ohjaaja Terhi Keltanen summaa. Toukokuusta alkaen myös työttömät ja lomautetut voivat ilmoittautua avoimen yliopiston opintoihin maksutta.

– Avoimen yliopiston opinnot tarjoavat nyt tässä haastavassa tilanteessa mahdollisuuden lähteä rakentamaan uudenlaista urapolkua kouluttautumisen kautta tai tilaisuuden kokeilla yliopisto-opintoja, Terhi jatkaa. Opintojen suunnittelussa tarjoamme apua ja se onkin ollut keväällä suosittu palvelu.

– Kaikille avoimet ja maksuttomat Aducate LIVE –virtuaaliset aamukahvit saivat nopeasti suosiota ja hyvää palautetta. Huhti-kesäkuun ajan viikoittain linjoilla oli parhaillaan jopa yli 1200 kuulijaa. AducateLIVE antoi meille mahdollisuuden tuoda koulutustemme sisältöä tunnetuksi isolla mittakaavalla valtakunnallisesti ja teki palveluistamme saavutettavia pysähdyttävän kriisin lomassa, markkinointisuunnittelija Suvi Räisänen tiivistää. Virtuaaliset kahvit jatkuvat syksyllä 2020.

Meneillään olevat täydennyskoulutukset siirrettiin nopeasti etätoteutukseen. Käytännössä tämä tarkoitti Teams- tai Zoom-välitteisiä koulutuksia. Alkuun tämä tuotti jännitystä niin osallistujille kuin koulutuksen järjestäjille. Tekniikka ja yhteydet kuitenkin toimivat, ja saimme aikaan hyvää vuorovaikutusta. Näin taaksepäin katsoessa, ehkä hieman pelkäsimme liikaa etäkoulutusta ja epäilimme sen vaikutuksia oppimiseen.

– Etäkoulutuksessa voi saada aikaan hyvää, reflektiivistä vuorovaikutusta. Oppiminen on tiedon omaksumista, tiedon soveltamista käytäntöön ja saadun kokemuksen yhteistä pohtimista. Ratkaisukeskeisten koulutusten valmentaja Arttu Puhakka summaa.

– Vuorovaikutuksen lisäksi tarvitaan virikkeitä, Arttu jatkaa. Käytännössä nämä virikkeet ovat olleet aktivoivia kyselyitä ja tehtäviä etäkoulutuksen lomassa. Osallistujat ovat vastanneet minitentteihin tai tehneet pari- ja ryhmäharjoituksia. Viimeisistä mainittakoon valmennuskeskustelut ja palautekeskustelut. Osallistujat antoivat varsin myönteistä palautetta monipuolisista opiskelumahdollisuuksista ja aktivoivista toteutustavoista. Etäopiskelun ei todellakaan tarvitse olla tylsää tietokoneen ruudun tuijottamista ja pinnistelyä hereillä olemiseksi, vaan se voi olla opettavaista, antoisaa, oivalluttavaa ja vuorovaikutusta synnyttävää.

Korona -kevään ansiosta myös Itä-Suomen yliopiston EMBA ohjelmassa otettiin käyttöön ensimmäisen kerran kaksipäiväinen seminaari zoomin kautta kansainvälistyvän liiketoiminnan teemalla.
– Hyvinhän se onnistui ryhmäporinoita myöten, koulutusohjelmasta vastaava suunnittelija Anna Hartikainen hehkuttaa. Olemmekin pohtimassa, miten voimme jatkossa normaalimpana aikanakin hyödyntää tätä digiloikkaa johtamisen jatkuvan oppimisen toteutuksessa, esimerkiksi syksyn Strategic sales management in global context -koulutuksessa. Myös johtajien henkilökohtainen ohjaus, coaching vaihtui joustavasti virtuaalitoteutukseen: monilla oli jo ennestään kokemusta etäneuvotteluista ja ensikertalaisetkin saatiin mukaan.

Toteutimme rakennusterveysasiantuntijoiden (RTA) opinnäytetyöseminaarin ensimmäistä kertaa täysin etäyhteydessä Rakennusterveys- webinaarina. Teemat olivat ajankohtaisia ja ne kiinnostivat yli sataa alan toimijaa useista yrityksistä, julkisista organisaatioista ja oppilaitoksista. RTA-koulutuksen pätevyysvaatimukset ja toteutus on määritelty Asumisterveysasetuksessa, jossa edellytetään koulutuksen toteutuksen käsittävän vähintään 30 % lähiopetusta.
– Toivottavasti jatkossa ajatellaan joustavammin ja ymmärretään, että saavutettavissa olevan, vuorovaikutteisen ja hyvin pedagogisesti suunnitellun koulutuksen laatu ei ole lähiopetuksen määrästä kiinni, pohtii rakennusterveyden koulutuksia koordinoiva Tiina Pyrstöjärvi.

Myös Ajankohtaisen ympäristöoikeuden erikoistumisohjelman päätösseminaari järjestettiin toukokuussa verkkovälitteisesti.
– Nämä kehittämistehtävien esittämispäivät ovat raskaita, vaikka todella antoisia osallistujille, toteaa suunnittelija Anne Keränen. – Oli siis mielenkiintoista toteuttaa seminaari ensimmäistä kertaa verkossa, hän jatkaa. Palautteiden mukaan onnistuimme jopa yllättävän hyvin, vaikka osa jäi kaipaamaan lähitapaamista. – Riittävien taukojen merkitys korostuu tarkkaa kuuntelemista ja vaativien aiheiden kommentoimista sisältävissä verkkokoulutuksissa, vinkkaa Keränen. Seuraavassa, järjestyksessään jo yhdeksännessä erikoistumisohjelmassa toteutetaan jatkossa yksittäisiä koulutuspäiviä verkkotapaamisina, jotta kauempaakin tulevat osallistujat pääsevät helpommin mukaan.

Saimme kutsun fasilitoida valtakunnallista #poikkeusajandialogi-sarjaa, jossa valtiovarainministeriön, DialogiAkatemian ja Erätauko Säätiön johdolla pidetään dialogisia keskusteluja poikkeusajasta. Tarkoituksena on saada vielä parempaa tilannekuvaa poikkeusajan Suomesta. Pidimme dialogisia keskusteluja johtajille ja esimiehille. Lokakuussa alkavassa Dialoginen johtaminen -koulutus jatkaa aihetta dialogin ymmärtämiseen ja sen käyttömahdollisuuksista johtamisessa.  

Näin me kouluttajat opimme, yhdessä tekemällä, teille.

Aurinkoista ja ennen kaikkea tervettä kevättä teille kaikille!

Anna, Anne, Arttu, Suvi, Tiina ja Terhi

Ps. jos mielessäsi on joku koulutustarve, ota yhteyttä!

Etätyöhön siirtyminen ja uusi teknologia muuttavat radikaalisti johtamista

Suomi harppasi vauhdikkaasti digiavusteiseen etätyöhön. Digiteknologia on kuitenkin jo vuosien ajan radikaalisti muuttanut työn luonnetta ja vaikuttanut johtamiseen erilaisissa etäyhteyksien varassa toimivissa yhteisöissä. Olemme jo saaneet paljon etätyöhön ja etäjohtamiseen liittyviä käytännön vinkkejä ja jaettuja havaintoja arkityön kokemuksista. Minua alkoi kiinnostaa, millaista tutkimustietoa löytyy uuden teknologian muovaamien etätiimien johtamisesta. Löysin Lindsay Larsonin ja Leslie DeChurchin tuoreen artikkelin, jossa kirjoittajat hahmottelevat neljä näkökulmaa johtamisen ja uuden tiimiteknologian väliseen vuorovaikutukseen. Teknologia tiimikontekstina määrittää johtamisen tärkeitä tilannetekijöitä – mahdollisuuksia ja rajoituksia. Toiseksi tekniikka, tiimityö ja johtaminen ovat vastavuoroisessa riippuvuusuhteessa ja avaavat uusia mahdollisuuksia yhteistyöhön. Kolmantena näkökulmana on digitaalisten välineiden ja alustojen innovatiiviset mahdollisuudet. Neljäs näkökulma visioi tilanteen, jossa tekniikka on tiimin suorituskykyyn vaikuttava tiimin jäsen. Olen kääntäen lainannut artikkelissa esitettyjä näkemyksiä ja tutkimustuloksia tähän blogiin, alkuperäinen lähde on tekstin lopussa. 

Teknologisen kehityksen myötä monet ovat siirtyneet työpaikkoihin löyhästi sidoksissa oleviksi virtuaalisiksi etätyöntekijöiksi. Yleisin ryhmä tällä hetkellä on tietotyötä tekevä asiantuntija, mutta myös älykkäät digitaaliset parvet, vertaisryhmät, salamatiimit/flash teams, sekä ihmisen ja robotin muodostamat tiimit yleistyvät.  Kehitys on johtanut keikkatalouteen, jossa yksityishenkilöt myyvät palvelujaan suoraan kansallisille tai globaaleille markkinoille. Suomessakin tunnemme hyvin Über-taksit ja Airbnb:n kaltaiset alustat. Globaaleilla työmarkkinoilla esimerkiksi Upwork on alusta, jonka kautta yritykset voivat palkata freelancereita suorittamaan erikoisosaamista vaativaa työtä. Upworkin verkossa yksilöt voivat organisoitua virtuaaliryhmiksi tai joustavasti koordinoiduiksi toimintaverkoiksi, CAANeiksi.  

Teknologian siivittämä radikaali muutos heijastuu väistämättä myös johtamiseen. Tiimit käyttävät pitkälle viritettyjä teknisiä välineitä – perusviestintä- ja videoneuvottelujärjestelmiin on kytketty yrityksen sosiaalinen media (esim. Slack, GroupMe) ja yhteistyöhön perustuvat sovellukset (esim. Google Drive, Microsoft Teams). Tekninen kehitys on vauhdittanut etätyötä ja yhä useamman ihmisen liittyminen yhteistyöverkostoihin antaa mahdollisuuden skaalautua yhä suuremmiksi verkostoiksi.  

Teknologiat luovat myös uudenlaisia ​​tiimin jäseniä. Vaikka ryhmien perusmäärittelyt alkavat ”kahdella tai useammalla yksilöllä”, digitaaliaika saa pohtimaan ryhmän jäsenen käsitettä. Robotit ja keinoäly muistuttavat jo itsenäisiä tiimin jäseniä. Ne ovat jo pitkään korvanneet ihmisiä mm. teollisessa tuotannossa, sen lisäksi ne ovat piankin itseohjautuvia ihmisten kanssa työskenteleviä olentoja. 

Viimeaikaisissa tutkimuksissa on osoitettu johtamisen olennainen merkitys virtuaalitiimin toiminnassa

Virtuaalitiimin johtaja voi auttaa ratkaisemaan virtuaalisuuden aiheuttamia haasteita monin eri tavoin. Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajilla on erittäin tärkeä merkitys myönteisen tiimivuorovaikutuksen kannustamisessa ja kielteisen ryhmävuorovaikutuksen ehkäisemisessä. Virtuaalitiimin johtaja auttaa luomaan keskinäisen viestinnän ja toiminnan koordinoimisen normeja, jotka luovat selkeyttä yhteistyöhön. Selkeä viestintä lisää luottamusta. Korkealaatuisen henkilökohtaisen viestinnän on myös osoitettu ennakoivan virtuaalitiimin johtajaksi kasvamista. Tiimin jäsenten välistä vuorovaikutusta vahvistava johtaja lisää koheesiota ja selkeyttä virtuaalitiimiin. Johtajat voivat myös auttaa selviytymään virtuaalisen ryhmäytymisen haasteista kehittämällä psykologista turvallisuutta tiimin jäsenten keskuudessa. Psykologinen turvallisuus merkitsee jaettua käsitystä hallitusta riskinotosta, jolloin esimerkiksi tehdyt virheet hyväksytään oppimisen lähteiksi. Korkean psykologisen turvallisuuden tason on osoitettu auttavan lieventämään virtuaalitiimien työskentelemisen ja johtamisen haasteita, esimerkiksi monipuolinen vuorovaikutus ja koordinaatio sujuvat paremmin psykologisesti turvallisessa ympäristössä. Jotkut johtamistyylit näyttävät tehostavan yhteistyötä virtuaalitiimeissä. Esimerkiksi transformationaalisen johtamistavan on osoitettu liittyvän korkeampaan tiimin suorituskykyyn, tyytyväisyyteen ja ryhmämotivaatioon. 

Edellä esitetyistä näkökulmista käsin voidaan tunnistaa erilaisia keinoja tiimin organisoitumiseen ja virtuaalitiimin johtamiseen.   

  1. Johtamisen on vastattava virtuaalitiimien kohtaamiin emotionaalisiin ja kognitiivisiin haasteisiin, joita syntyy etäyhteyksiin siirryttäessä mm. digitaalisten välineiden ja ryhmien monimuotoisuuden vuoksi. Johtaja voi muokata teknologiakäytäntöjä edistääkseen toiminnallisten tunne- ja kognitiivisten tilojen ja ryhmäprosessien kehittymistä. Erityisesti jaettujen johtamistapojen suuntaan kehitetyt käytännöt näyttävät vahvistavan tiimin toimintaa. 
  1. Johtaja voi hyödyntää erilaisia digitalisoituja ryhmäharjoituksia ja tekniikoita edistääkseen ryhmäytymistä ja yhteistoimintaa. Luovia ryhmäharjoituksia voidaan käyttää myös tiimin tavoitemäärittelyssä, toiminnan rajaamisessa, tiiminjäsenten tehtävien ja roolien määrittelemisessä sekä toiminnan arvioimisessa. 
  1. Digitekniikka voi muovata tiimissä kehittyviä johtamisrakenteita ja vaikuttaa myös tiiminjäsenten väliseen vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja siihen, kenestä tulee tiiminjohtaja. Sujuvan vuorovaikutuksen varmistaminen monimuotoisessa virtuaalitiimissä on erityisen tärkeää.  
  1. Tiimin johtamisessa on huolehdittava toimivasta tunneilmastosta ja tiedollisista edellytyksistä, joilla ihmisten ja teknologian välinen yhteistyö organisoituu tehokkaaksi toiminnaksi. Tiiminjohtajan on varmistettava, että tiimin jäsenillä on yhteinen käsitys teknologian rajoituksista ja toiminnan kokonaishallinnasta.  

Johtaja voi auttaa etätyöntekijöitä selviytymään virtuaalisuuden haasteista kannustamalla myönteistä, sosiaalisesti suuntautunutta vuorovaikutusta, joka auttaa luomaan luottamusta ja yhteenkuuluvuutta virtuaaliyhteisössä. Johtaja luo psykologista turvallisuutta auttamalla viestinnässä ja koordinoinnissa. Yhdessä nämä tuottavat tiimin tarpeisiin osuvaa johtamista silloin, kun työyhteisön jäsenet työskentelevät etäyhteydessä pääosin digitaalitekniikan avulla.  

Organisaatioiden rakentaessa toimintaa virtuaalitiimeissä niiden on luotettava yhä enemmän epävirallisiin suhteisiin ja vähemmän muodolliseen hierarkiaan. Johtamisessa korostuu suhteiden rakentamisen ja sosioemotionaalisten tilojen tunnistaminen.  Johtamisen kehittämisen haasteet painottuvat sosiaalisen pääoman rakentamiseen, suhdeosaamiseen ja kykyyn hyödyntää sosiaalista tietoisuutta ja digitaalisen ympäristön edellyttämiä vuorovaikutustaitoja.  

undefinedPauli Kallio, PsT, työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Lähde: Larson, L. & DeChurch, L.A. (2020): Leading teams in the digital age: Four perspectives on technology and what they mean for leading teams. The Leadership Quarterly, 31: (1)  

Muuta aiheeseen liittyvää:  

  • Gibson and Gibbs, (2006): Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and national diversity on team innovation. Administrative Science Quarterly, 51 (3)
  • Gilson et al., (2015): L.L. Gilson, M.T. Maynard, N.C. Jones Young, M. Vartiainen, M. Hakonen: Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41 (5)
  • Malhotra et al., (2007): A. Malhotra, A. Majchrzak, B. Rosen: Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21 (1) (2007)
  • Marlow et al., (2017): S.L. Marlow, C.N. Lacerenza, E. Salas: Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 27 (4) (2017)
  • Wakefield et al., (2008): R.L. Wakefield, D.E. Leidner, G. Garrison. Research note—A model of conflict, leadership, and performance in virtual teams. Information Systems Research, 19 (4)

Miten johtaja voi lisätä luottamusta ja vähentää stressiä COVID-19-pandemian aikana?

Miten johtaa äkillisessä murroksessa, kun tulevaisuus on sumun peitossa? Onko luottamuksen ja toiveikkuuden ylläpitäminen mahdollista ja jos on, niin millä tavoin? Aloin etsiä tietoa ja taustatutkimuksia kriisissä johtamisen psykologisista ilmiöistä. Löysin APA:n artikkelin aiheesta, jonka olen tähän kääntäen lainannut. Alkuperäiset lähteet löytyvät kirjoituksen lopusta.

Ihmiset odottavat johtajilta neuvoja siitä, mitä tehdä, mitä odottaa ja miten toimia. Epävarmoina ja ennakoimattomina aikoina vahvan, rauhallisen ja luotettavan johtamisen tarve on tärkeämpi kuin koskaan.Psykologiset tutkimukset osoittavat useita tapoja, joilla johtajat – olivatpa he sitten julkisen sektorin johtajia, yritysjohtajia, opettajia tai vanhempia – voivat viestintää parantamalla lisätä luottamusta ja vähentää stressiä.

Hallitse oma stressisi, koska se tarttuu

Ihmiset odottavat johtajien olevan rauhallisia ja tietoisia päätöksissään ja toimissaan. Kriisitilanteissa heitä seurataan entistä tarkemmin. Siksi stressaaviin tapahtumiin erittäin tunnepitoisesti reagoivat johtajat voivat omalla reagoinnillaan lisätä muiden ihmisten stressiä ja ahdistusta. Johtaja voi hallita stressiä rauhoittamalla ja hidastamalla, arvioimalla stressiä ja pyrkimällä ymmärtämän tunnereaktioidensa aiheuttajia. Jopa äkillisen ja voimakkaan kriisin tilanteessa johtajan on pidettävä taukoja nollatakseen ja keskittyäkseen uudelleen.

Jaa tietoa, myötätuntoa ja optimismia

Johtajan tulisi tunnistaa ymmärtää ja hyväksyä ihmisten kokemaa epävarmuutta ja ahdistusta. Ihmiset reagoivat kuormitukseen yksilöllisesti – se mikä stressaa toista, voi toisesta tuntua normaalilta elämänmenolta. Tämä on erityisen tärkeää huomata silloin, kun johtaja kertoo suurista, todennäköisesti stressiä lisäävistä päätöksistä, kuten työpaikan sulkemisesta tai työajan lyhentämisestä. Tällöin on tunnistettava, että ihmiset tarvitsevat johtajiaan tuomaan heille toivoa ja hallinnan tunnetta. Hallinnan menetys voi lisätä avuttomuutta ja lamata toimintakykyä. Johtajan tulisi kertoa selkeästi ja käytännöllisesti, miten ihmiset voivat osallistua ja päästä eteenpäin. Käytännön toimet ja rutiinit auttavat hallitsemaan stressiä, purkamaan huolenaiheita ja lisäämään toiveikkuutta.

Rakenna luottamusta luotettavuudella

Uskottavuus on yhdistelmä asiantuntemusta ja luotettavuutta. Johtaja saavuttaa uskottavuuden osoittamalla ymmärtävänsä tilanteen riskit ja seuraukset. Johtajan ei kuitenkaan pidä odottaa tietävänsä kaikkia vastauksia. Luotettava johtaja myöntää, kun ei tiedä ja voi etsiä tai jakaa vastaamisvuoroja muille asiantuntijoille.

Johdonmukainen rehellisyys ja avoimuus lisäävät arvostusta

Luottamuksen ja yhteisöllisyyden lisäämiseksi johtajan on uskallettava kertoa vaikeatkin uutiset selkeästi, suorasti ja varoa tuottamasta väärinkäsityksiä siitä, että kaikki on hyvin. Tehokas johtaja ei piilota huonoja uutisia, koska ne pysyvät harvoin piilossa. Hyvä johtaja ei myöskään piilottele isompiensa takana tai vetäydy näkymättömiin. Johtajan uskottavuus murenee nopeasti, jos hän ei jaa kaikkia tosiasioita tai välttelee niiden kohtaamista. Tällainen johtaminen lisää helposti paniikkia ja ylikuormitusta työyhteisössä ja lopulta ihmiset hylkäävät epäluotettavaksi arvioimansa johtajan.

Viestitä säännöllisesti

Epävarmuuden hallintaa voi tukea säännöllisellä viestinnällä, jota ihmiset voivat luottavaisina odottaa. Ihmiset ovat taipuvaisia ​​ajattelemaan pahinta mahdollista tilannetta, jos viestintä hiljenee tai lakkaa kokonaan.

Järjestä keskustelufoorumeita

Ihmisillä on kysymyksiä ja ehdotuksia myös kriisitilanteissa, osallistuminen ja kuulluksi tuleminen on tärkeä inhimillinen perustarve. Johtaja vahvistaa luottamusta järjestämällä tarkoituksenmukaisen kanavan kysymyksille, ehdotuksille ja vastauksille, vaikka hän ei itse kaikkiin kysymyksiin voisikaan vastata. Vertaisvinkkaus on loistava tapa jakaa tietoa, käytännöllisiä keinoja ja vahvistaa yhteisöllisyyttä myös etätyön aikana.

Ole esimerkki

Johtaja on aina roolimalli ja näyttää esimerkkiä erityisesti tilanteissa, joissa ihmiset ovat epävarmoja siitä, miten heidän tulisi toimia ja käyttäytyä. Johtajan on näytettävä suuntaa ja mentävä ensin upottavan suon yli. Ihmiset seuraavat herkemmin johtajan toimintaa ja sanatonta viestintää kuin puhuttuja tai kirjallisia viestejä. Siksi johtajan on toimittava johdonmukaisesti sen suhteen, miten hän viestittää asioita ja pyytää muilta. Johtajan on ensimmäisenä omaksuttava uudet toimintaohjeet ja muutokset. Jos hänen on itse vaikea hyväksyä niitä, hänen on selvitettävä oma sisäistämisprosessinsa voidakseen uskottavasti välittää ohjeet ja vaikeat uutiset omille työntekijöilleen. He seuraavat arvostamiensa johtajiensa esimerkkiä. Arvostus rakentuu keskinäisen luottamuksen, runsaan vuorovaikutuksen ja johdonmukaisen rehellisyyden yhteisvaikutuksena.

Pauli Kallio

Suunnittelija, Koulutus- ja kehittömispalvelu Aducate
PsT, Työn ja organisaatioiden erikoispsykologi

Pauli koordinoi UEF EMBA -asiantuntijaohjelmaa, joka vastaa tulevaisuuden liiketoiminnan ja muutosjohtamisen haasteisiin ja valmentaa johtajia, esimiehiä ja yhteisöjä sekä koordinoi yritysten kehittämishankkeita.



Tarvitaanko sosiaalityössä jatkuvaa oppimista?

Tein sivuaskeleen yliopistosta käytännön työn suuntaan ja olin projektitutkijana Itä-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen ISOn hallinnoimassa aikuissosiaalityön  ISO SOS -hankkeessa vajaan kaksi vuotta. Hankkeessa kehitettiin kokeilujen kautta sosiaalityön vaikuttavia toimintakäytäntöjä ja asiakkaiden osallisuutta palveluihin. Kokemus avasi aikuiskouluttajan silmät pohtimaan sosiaalityön tilaa ja siellä työskentelevien osaamisen päivittämistä. Sosiaalityö on ollut viimeisten vuosien aikana kovassa muutospaineessa ja lastensuojelun tapauksia on puitu iltapäivälehdissä eikä aina niin hyvässä valossa. Aikuissosiaalityö on uuden edessä, kun toimeentulotuki siirtyi Kelan hoidettavaksi vuoden 2017 alusta. Onko työntekijöillä valmiuksia vastata näihin muutospaineisiin ja mitä se edellyttää?  

Sosiaalityö pystyisi edistämään kuntalaisten hyvinvointia laajemmin, jos sille annettaisiin mahdollisuus ja ymmärrettäisiin, miten sosiaalityön asiantuntemusta voidaan käyttää kaikkien asukkaiden hyödyksi.

Sosiaalityö on yliopistotutkintoon perustuva käytännön ammatti. Sosiaalityöntekijän pätevyysvaatimukset on kirjattu lakiin ja ne antavat mandaatin työn tekemiseen. Sosiaalityöhön pätevöittävän polun voi aloittaa avoimessa yliopistossa ja Itä-Suomen yliopistossa tämä reitti onkin kovasti käytetty jo työelämässä olevien joukossa.  

Yliopistokoulutus avaa laajan ymmärryksen työssä näkyvistä ilmiöistä ja kyvyn asettaa niitä yhteiskunnalliseen raamiin. Sosiaalityö voi vaikuttaa rakenteellisen sosiaalityön kautta tuomalla esille epäkohtia, jotka se havaitsee. Sosiaalityöllä on kaikki välineet muutoksen selättämiseen ja muutos voi näistä syistä olla myös sosiaalityölle mahdollisuus uudistua.  

Sosiaalityön houkuttelevuus on iso haaste Itä-Suomen kunnissa tällä hetkellä. Pistää miettimään, että vaikka sosiaalityötä opiskelemaan hakeutuu runsaasti alasta kiinnostuneita, miksi he poistuvat käytännön työstä muutaman vuoden jälkeen toisiin tehtäviin. ISO SOS -hanke osoitti, että työn kuormittavuus, suuri vastuu ja siihen nähden heikko palkkaus sekä erityisesti sosiaalityön johtaminen nousivat vaikuttavina syinä esille. Työntekijöiden vahva osaaminen ei näytä saavan arvostusta organisaatioiden tasolla.  Sosiaalityö pystyisi edistämään kuntalaisten hyvinvointia laajemmin, jos sille annettaisiin mahdollisuus ja ymmärrettäisiin, miten sosiaalityön asiantuntemusta voidaan käyttää kaikkien asukkaiden hyödyksi. Tätä tulevassa valtakunnallisessa Tulevaisuuden sote-keskus- hankkeessa yritetään toivottavasti korjata.  

Houkuttelisivatko sosiaalityön työyhteisöt ja tehtävät parempaan sitoutumiseen, jos muutoksen haltuun ottaminen varmistettaisiin jatkuvan oppimisen ymmärryksellä ja sitä kautta sillä, että työntekijöiden osaaminen on vaatimusten tasalla? Tukevatko sosiaalityön esimiehet tätä ja onko heillä tehtävään tarvittavia valmiuksia ja välineitä? Maailma myös sosiaalityön ympärillä muuttuu vauhdilla. Sosiaalityön käytännön arki on oppimisympäristö, jossa asiakkaiden elämäntilanteiden ja muuttuvan yhteiskunnan asettamia haasteita voidaan päivittäin harjoitella. Jatkuva oppiminen sosiaalityössä tarkoittaa oman työn reflektointia osaavan esimiehen tai tiimin kanssa sekä käytäntötutkimusta työn vaikuttavuudesta. Tämänkaltaista sosiaalityön työelämälähtöistä (SOCOBA)   kehittämismallia on kehitetty Itä-Suomen yliopiston sosiaalityön maisterikoulutusohjelmissa Kainuussa ja Kymenlaaksossa. Käytännön työ, tutkimus ja teoria ovat tällaisessa kehittämisympäristössä jatkuvassa dialogissa.    

Osaaminen menee osaamisen luokse ja se kukkii, kun sitä jaetaan ja sen annetaan kukkia. Oppia ikä kaikki, myös sosiaalityössä.


Seija Okulov, suunnittelija
Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

Monitilatyöympäristöön muuttaminen merkitsee myös mielentilan muutosta.

Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate muutti uusiin monitoimitiloihin lähes vuosi sitten, joten on sopiva hetki tuumailla muutokseen liittyviä kokemuksia ja havaintoja. Tavaroiden muuton jälkeen on ollut vuorossa oman työn ja yhteispelin muotoileminen uusiin tiloihin. Olemme hakeneet itselle sopivaa yksilöllistä työskentelytapaa uudessa ympäristössä, minäkin ajattelin kokeilevani jokaista mahdollista työpistettä puolen vuoden sisällä. Huomasin kuitenkin sen olevan haastavaa, sillä laskin että meillä on yli 100 tuolia istahdettavaksi. Oivalsin että tilojen toiminnallisuuden ohella on erittäin tärkeää käsitellä myös sosiaalisen ja psyykkisen työympäristön muutosta. Muutto ei pääty tavaroiden sisään kantamiseen vaan jatkuu yhteistyön tapojen muotoiluna ja yksilön mielensisäisinä prosesseina. Tila muuttaa myös työntekemisen kulttuuria, kuten työkaveri Seija oivalsi:

”Nyt on harjoiteltu sitä, miten monitilaympäristössä voidaan tehdä tuttuja töitä toisin. Mutta näyttää siltä, että siinä kohdassa isoin selätettävä ei olekaan uusi tilaratkaisu, vaan se että uusissa tiloissa tehdään töitä vanhalla tavalla. Siitä syntyy se kitka, mitä edelleen podetaan. Toisin sanoen: näihin tiloihin pitääkin työ tuunata erilaiseksi kuin se oli vuosikausitiloissa. Olen samaa mieltä siitä, että nyt pitäisi vaan puhua, puhua ja puhua, jotta mikään ei jäisi käsittelemättä ja mielet olisivat avoimia uudenlaiseen työn muotoutumiseen.” 

Mistä olisi hyvä puhua? Kaikesta mahdollisesta – työpöytien ja tuolien järjestämisestä, säilytystiloista, roskakorin paikasta, tilavarausten pelisäännöistä ja viime kädessä arvopäivityksistä ja arjen työhyveistä. Miten yksityisyys ja oman tilan tarve otetaan huomioon, millaisia mahdollisuuksia yhteiseen ideointiin? Missä voi puhua, missä on voitava keskittyä hiljaiseen työhön, mihin voi vetäytyä? Onko taukoliikunnalle tilaa ja välineitä?

On tärkeää luoda edellytykset keskittymistä vaativien töiden tekemiseen ja ehkäistä keskeytyksiä. Toisin sanon varmistaa työrauha. Työn intensiivistyminen merkitsee kasvavia vaatimuksia keskittymiselle. Tiedämme että keskeytykset häiritsevät eniten juuri pitkäkestoista, intensiivistä keskittymistä edellyttäviä tehtäviä. Keskeytykset haukkaavat ajan ohella myös ison palan psyykkistä energiaa, joka tarvitaan ajatusten palauttamiseen ja voi toisaalta merkitä henkisen prosessin uudelleen aloittamista. Henkisen työn tallentaminen ja palauttaminen ei ole yhtä helppoa kuin tiedostojen muokkaaminen. Henkisiä varmuuskopioita ei juuri ole.

Asiakastyössä myös tietosuojan varmistaminen on tärkeää: vastaanottotilojen äänieristys ja näkösuoja korostuvat sitä enemmän, mitä luottamuksellisimpia asioita käsitellään, kuten esimerkiksi ohjaus- tai terapiatyössä tapahtuu. Tietosuoja voi vaarantua myös siten, että monitoimitilassa tietokoneen ruudulla on näkyvissä henkilökohtaisia tietoja työntekijän niitä käsitellessä tai siten, että avotilassa alkanut puhelinkeskustelu kantautuu sivullisille.

Monitilatoimisto ei ole avokonttori – mistä monitilatyöympäristön konsepti syntyi?

Yleensä työympäristöjen muutostrendien ajureina on muuttuvan työn tarpeisiin vastaaminen. Monitilatoimisto on tietotyön murrokseen liittyvä, alun perin monipaikkaisen ja liikkuvan tietotyön tarpeisiin kehitetty tilakonsepti, jolla on pyritty ratkaisemaan perinteisten avotoimistojen ongelmia. Muunneltavassa modernissa monitilatoimistossa on tarjolla erilaisiin työtehtäviin soveltuvia tiloja: rauhallisia tiloja keskittymistä vaativille töille, hiljaisia vetäytymistiloja, asiakastiloja, yhteistyöhön ja neuvotteluihin soveltuvia tiloja sekä erilaisia julkisia kohtaamispaikkoja. Tilat ovat usein nimeämättömiä, jolloin työtiloja varataan päivittäisten työtehtävien mukaan. Tämä näyttää toimivan silloin, kun tiloja on riittävästi ja henkilöstöä on työmatkoilla, etätyössä tai muuten poissa työpaikalta. Tämä on mielentilan muutto ”minun huoneesta meidän taloon”. Yhteisöllisyyttä korostaviin tiloihin voidaan rakentaa kodinomaisuutta vaikkapa työolohuoneeksi nimetyn yhteistilan tai yhteisten taukoaskareiden ja liikunnan kautta.

Tilamuutos tulisi lähteä työn ja asiakkaiden tarpeista käsin.

Erilaisten toimitilavirtausten riskinä on konseptien kritiikitön kopiointi sellaisiinkin työympäristöihin, joissa jokin muu vaihtoehto olisi sopivampi. Rauhallisia yksilötyöhuoneita tarvitaan edelleen, jos työ edellyttää jatkuvaa keskittymistä. Vastaavasti yksilöpainotteista vastaanottotyötä tekevässä organisaatiossa on viisainta varmistaa rauhallisten, asiakkaan tietosuojan ja yksityisyyden takaavien tilojen riittävyys. Jatkuvaa asiakastyötä tekeviä työntekijöitä ei pitäisi juoksuttaa toimitiloissa kulloinkin vapaana olevaa työtilaa etsimässä, vaan varata heille nimettyjä pysyviä tiloja. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että tilaa hallinnoi yksi työntekijä kerrallaan. Jos tilojen käyttöastetta halutaan nostaa ja käyttöä tehostaa, niin silloin kannattaa harkita työvuorojen porrastamista asiakaskysynnän mukaan.

Työtilojen omistaminen ja kunnossapitäminen on koko ajan kalliimpaa, siksi monilla työpaikoilla pyritään hillitsemään tilakustannuksia. Seinät maksavat, jolloin niiden kustannuksissa pyritään säästämään. Muuntuvien monitilatoimistojen rakentaminen tulisi kuitenkin lähteä ensisijaisesti työn tarpeista käsin, tulevaisuutta ennakoiden eikä ainakaan ensisijaisesti säästösyistä.

Työtilat säätelevät hyvinvointia – hyvinvoiva työyhteisö tekee parhaat tulokset.

Työtila vaikuttaa suoraan ihmisten terveyteen, hyvinvointiin ja työsuoritukseen. Virpi Ruohomäki työtovereineen kehitti työtilojen suunnitteluun henkilöstön hyvinvointia edistävän lähestymistavan, joka pohjautuu sosiotekniseen systeemisuunnitteluun, oppivan organisaation teorioihin, positiiviseen työpsykologiaan sekä työympäristön hyvinvointi- ja työsuoritusvaikutusten tutkimuksiin. Hyvinvointia edistävä työtila on terveellinen, turvallinen ja esteetön. Se tukee työprosessien sujuvuutta, on hallittava ja kunnioittaa henkilökohtaista tilantarvetta. Hyvä työtila antaa mahdollisuuden työrauhaan ja yksityisyyteen ja tarjoaa valinnan mahdollisuuksia. Se edistää vuorovaikutusta, yhteistyötä ja yhdessä oppimista. Käyttäjälähtöinen ja osallistava tilasuunnittelu vastaa parhaiten muuttuvan, hyvinvointia tukevan työn vaatimuksiin.

Tässä joitakin erityisesti tilojen suunnitteluvaiheeseen liittyviä kysymyksiä: 

  • Miten työn toiminnallinen sujuvuus varmistetaan uusissa tiloissa?
  • Miten vuorovaikutus, yhteispeli ja yhteisoppiminen rakentuvat?
  • Miten työrauha varmistetaan?
  • Entä pitkäkestoiseen intensiiviseen työhön keskittyminen?
  • Millaisia mahdollisuuksia on yksityisyyteen ja oman tilaan?
  • Millaisia edellytyksiä on luottamuksellisiin asiakastapaamisiin?
  • Toimiiko ergonomisuus ja esteettömyys?

Sirolan, Ruohomäen ja Lehtisen v. 2017 julkaistussa tutkimuksessa tarkasteltiin yliopistohenkilöstön kokemuksia uudistuneesta työympäristöstä. Monitilatoimistoon siirtymisen koettiin parantaneen yhteisöllisyyttä ja vuorovaikutusta sekä lisänneen viihtyisyyttä ja tilatehokkuutta. Tulokset vastasivat pitkälti aiempia tutkimustuloksia, joissa monitilatoimistojen myönteisinä puolina on tunnistettu tiedonkulun ja vuorovaikutuksen helppous, yhteisöllisyyden parantuminen sekä tilojen mukavuus ja tyylikkyys. Sen sijaan psykologisia ulottuvuuksia arvioitiin kriittisemmin. Keskeinen kehittämiskohde oli työrauhan parantaminen kuten monissa aiemmissa tutkimuksissa on osoitettu. Sirolan ym. tutkimukseen osallistuneista kolmannes arvioi tilojen tukevan heikosti yksilötehtäviä. Lähes kaksi kolmannesta vastaajista arvioi, että siirtyminen rauhallisempaan paikkaan työskentelemään ei ollut helppoa. Keskittymisen häiriötekijöinä olivat riittämätön äänieristys vetäytymistiloissa, puheäänet läheisissä työpisteissä ja näkökentän liikehavainnot. Tilaratkaisuja suunniteltaessa on em. tutkimukseen mukaan kiinnitettävä erityistä huomiota työrauhaa lisääviin tekijöihin, joilla voidaan tukea työsuoritusta ja jaksamista sekä välttää avoimissa tiloissa mahdollisesti herkemmin syntyviä konflikteja.

Sirolan ym. tutkimuksen tulokset vahvistivat aiempia tutkimustuloksia, joiden mukaan avoin työympäristö vetäytymistiloineen ei tukenut keskittymistä vaativaa akateemista työtä yhtä hyvin kuin huoneratkaisu, josta oli pääsy yhteisiin vuorovaikutuksellisiin tiloihin. Tulosten perusteella myös yksilötyöhuoneiden mahdollisuutta osana uudenlaisia monitilaratkaisuja tulisi harkita intensiivistä ja pitkäjänteistä keskittymistä vaativissa työtehtävissä. Tutkijoiden mukaan tulos saattoi heijastaa neuvottelu- ja vetäytymistilojen riittävyyteen ja saavutettavuuteen sekä niiden äänieristykseen liittyviin puutteisiin kohdistettua kritiikkiä.

Merkittävä osa vastaajista koki myös, ettei tilojen toimivuutta parannettu henkilöstöltä saadun palautteen mukaisesti. Myös useiden muiden tutkijoiden mukaan on yleistä, että työympäristön kehittämisprosessi päätetään liian aikaisin heti käyttäjien muutettua uusiin työtiloihin. Tilojen alkuvaiheen käyttökokemusta voitaisiin hyödyntää tilojen kehittämiseksi ja siten välttää hankalasti korjattavia valuvikoja. Monitilatoimisto ei yksistään paranna työn sujumista. Lisäksi tarvitaan tilavalintojen vapautta tukevaa tietoteknologiaa. Myös työn tekemisen tapoja on uusittava, sillä aiemmin omissa huoneissa toimivia työtapoja ei sellaisinaan siirtää monitilatoimistoon. Työtapojen uusintaminen onkin yhteisöllisiin suhtautumistapoihin sekä yksilön mielentiloihin ja tunteisiin syvälle ulottuva prosessi, jolle on annettava riittävästi aikaa. Tarvitaan paljon vuoropuhelua yhteistyön ja toiminnan organisoitumisesta uusissa tiloissa.  Uuden työkulttuurin tärkeitä tekijöitä ovat lisäksi osallistava, myös muuttopäivän jälkeen jatkuva tila- ja käyttösuunnittelu ja yhteisesti sovitut pelisäännöt, jotka ohjaavat toimimaan uusissa tiloissa.  

Pauli Kallio

Työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, PsT

Itä- Suomen yliopisto, Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate

Lähteitä & luettavaa:

Bakke, J.W. (2007) A Nordic guide to workplace design (DEKAR). Oslo, Nordic Innovation Center. http://norden.diva-portal.org/smash/get/diva2:707118/FULLTEXT01.pdf. Luettu 6.3.2020.

Haapamäki, J., Hietanen, P., Mikkonen, V., Nenonen, S…. Vuorela, M. (2011). Käyttäjälähtöiset tilat. uutta ajattelua tilojen suunnitteluun. Helsinki: Tekesin julkaisu 12/2011.

Ruohomäki, V., Lahtinen, M., Joutsiniemi, A., Tuominen, P. & Airaksinen, M. (2015b). Human & Green toimintamalli sisäympäristöjen kehittämiseen. SIY-raportti, 33 (s- 155-160). Aalto yliopisto ja Sisäilmayhdistys.

Sirola, P., Ruohomäki, V. & Lahtinen, M. (2017) Yliopiston henkilöstön työn sisällöt ja kokemukset uudistuneesta työympäristöstä. Psykologia 52 (01) 2017.

Hyvinvoivan työyhteisön johtaminen

Uudistava johtaja -koulutuksen yhden jakson teemana oli Hyvinvoivan työyhteisön johtaminen. Jakson asiantuntija FT Mariikka Almiala on väitöskirjassaan Mieli paloi muualle – opettajan työuran muutos ja ammatillisen identiteetin rakentuminen käsitellyt mm. hyvinvointiin liittyviä kysymyksiä. Esityksessään hän puhui strategisesta hyvinvoinnista osana työhyvinvointia, sen sisällöistä sekä merkityksestä organisaation tuloksellisuuteen.  

Koulutukseen osallistujat tekivät etukäteen Työkykyjohtamisen arvioinnin, jossa he arvioivat oman organisaation tasoa  työterveyteen ja työkykyyn panostamisen osalta. Tasoja on kolme: pronssi, hopea ja kulta. Arvioinnissa käsiteltiin seuraavia teemoja: Aktiivinen vuorovaikutus ja työn hallinta; Sairauspoissaolojen seuranta ja hallinta; Työkyvyttömyyden välttäminen; Ongelmien varhainen puheeksi ottaminen; Työhön paluun tuki; Työpaikan terveellisyys ja turvallisuus; Työkykyä edistävä yhteistyö työpaikalla; Terveysriskien kartoittaminen; Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit; Elämäntavat; Palautuminen; Kiireen ja stressin hallinta. 

Työhyvinvoinnin arvioinnin, verkkomateriaalin ja lähikoulutusjakson pohjalta osallistujien saivat mietittäväkseen 1-2 asiaa, joita he haluaisivat omassa työyhteisössään edistää yhden askeleen verran seuraavan kuukauden aikana. Tehtävän toisena osana oli toteuttaa pieni kokeilu ja palauttaa siitä tiivis raportti. 

Koulutusjakson toisena aiheena oli eri-ikäisten johtaminen ja moninaisuuden johtaminen. 

Osallistujat pohtivat eri-ikäisten suhtautumista työhön sekä huomioitavia seikkoja kyseisen ikäryhmän johtamisessa. Nuorten ikäryhmästä (20-30 -vuotiaat) kirjoitettiin, että heillä pätkätyöt ovat jopa haluttuja, joten on hyvin tärkeää, miten johtaja pystyy sitouttamaan hyvän nuoren työntekijän pysymään pitemmän työpaikalla. 30-40 -vuotiaiden kohdalla pienryhmä mainitsi posterissaan kovan halun oppia uutta. Johtajan tehtävä silloin on mahdollistaa se työntekijälle. 40-50 -vuotiaille on jo muodostunut oma vahva ammatti-identiteetti. Johtajan on pystyttävä hyödyntämään kokeneiden työntekijöiden osaaminen sekä tarjoamaan mahdollisuuksia urakehitykselle. Kun puhuttiin 50-60 -vuotiaista työntekijöistä, niin nostettiin esille vankka kokemus, uusien asioiden oppimisen hidastuminen sekä mahdollisia fyysisiä rajoitteita.

Johtajan pitää siis mahdollistaa hiljaisen tiedon jakaminen työyhteisössä, kannustaa uuden oppimiseen ja täydennyskoulutukseen sekä keventää tai muuttaa työtehtäviä, jos työntekijän kunto sitä vaatii. Yli kuusikymmentävuotiaiden suhtautumisessa työhön näkyy selvä vetäytyminen, työinto on laskenut, kun lapsenlapset ja omat vanhemmat vaativat oman aikansa. Silloin johtajan olisi hyvä tarjota työntekijälle joustavat työajat samalla kannustaen häntä hiljaisen tiedon siirtämiseen muille ja antaen arvostusta hänen työlleen. 

”Parhaaseen lopputulokseen päästään, kun kaikki voivat osallistua työhyvinvoinnin kehittämiseen tarpeittensa mukaisesti avoimesti, joustavasti ja yhteistyössä.” Mariikka Almiala kiteytti.

Osallistujat tekivät kokeiluissaan mielenkiintoisia havaintoja ja jakoivat hyviä käytänteitä, joista voi ottaa mallia. Kokeiltuaan uutta lähestymistapaa työpaikallaan eräs esimies kirjoitti, että hänellä ”on tunne, että henkilöstö on innostunut, kun olemme uuden edessä ja olen antanut heille mahdollisuuden vaikuttaa”. 

Toinen esimies sai kokeilusta sen tuntuman, että henkilöstöön perusteellisempi tutustuminen sekä molemminpuolinen tuntemus todella kannattavat. Hän pystyy kiinnittämään enemmän huomiota työntekijöiden osaamiseen, kuormitukseen sekä työuran vaiheeseen. 

Yksi kokeilija halusi edistää askeleen verran sairauspoissaolojen seurantaan ja hallintaan liittyvää käytäntöä. Yhdellä työntekijällä oli paljon lyhyitä sairaspoissaoloja. Hän keskusteli työntekijän kanssa käyttäen ensimmäistä kertaa varhaisen tuen lomaketta omien kysymysten pohjana. Keskustelun päätteeksi he sopivat jatkotoimenpiteistä, jotka kirjattiin ylös ja sovittiin niille aikataulua. Lopputuloksena ”keskustelusta lähti tyytyväinen työntekijä ja esimies sai rakennettua vuorovaikutussuhdetta tiiviimmäksi työntekijän kanssa”. 

Eräässä koulussa opettajien palautumista autetaan vuosittain vaihtuvilla työpareilla sekä muuttuvalla oppimisympäristöllä kuten esim. erikokoisilla luokilla. 

Yksi rehtori on kehitellyt oman nimettömän kyselyn työhyvinvoinnin edistämisestä. Työntekijät valitsevat vastaukseksi väittämään: täysin samaa mieltä / jokseenkin samaa mieltä / jokseenkin eri mieltä / täysin eri mieltä. Kyselylomakkeessa on kysymyksiä seuraavista teemoista: työaikajärjestelyt (8 kysymystä), työtehtävät (9), toimintakulttuuri (10), lähiesimiestyöskentely (9) sekä viisi avointa kysymystä: Miten työaikajärjestelyjä pitäisi kehittää? Miten työtehtäviä pitäisi kehittää? Miten työyhteisön toimintakulttuuria pitäisi kehittää? Miten lähiesimiestyöskentelyä pitäisi kehittää? Mitä muuta haluaisit sanoa työhyvinvoinnin kehittämisestä? Kyselyn tulosten käsittely oli vielä kesken, mutta rehtori uskoi saavansa vastauksista paljon mietittävää ja kehitysehdotuksia.

Eräs toinenkin esimies kokeiluna toteutti pienen kyselyn, jossa jokainen vastasi kysymykseen: ”Mikä parantaisi työhyvinvointia?” Vastaukset käytiin läpi yhteisessä palaverissa. Johtajaa oli puhutellut erityisesti kyselyn yksi avoin vastaus: “Välillä pitäisi miettiä myös millainen työkaveri itse olen”. Tämä vastaus herätti paljon keskustelua ja oivalluksia myös henkilökunnassa. 

Palautuminen aiheena kiinnosti monia kokeilusta raportin tehneitä. Eräässä organisaatiossa henkilökunnan virkistystoimintana järjestettiin kolme mahdollisuutta lähteä yhdessä harrastamaan vapaa-ajalla. Työntekijöiden toiveiden mukaan kohteiksi valikoituivat virtuaalipelimaailma, savusauna ja lasersota!  

Työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittarit -teemaan liittyen eräs esimies kirjoitti, että ”esim. sairauspoissaolotilastoja on saatavilla, mutta tuntuu että ne harvoin johtavat mihinkään. Sijaispulasta johtuen henkilökunta väsyy, eikä johto reagoi uupumisesta aiheutuviin sairauspoissaoloihin. Ratkaisuna tähän voisi olla toimivan sijaisjärjestelmän kehittäminen. Myös työnohjaukseen olisi syytä panostaa.” Sama esimies ehdotuksena Palautuminen-aiheesta kirjoitti, että ”työaikapankki olisi ehdottomasti saatava käyttöön. Se tukisi henkilökunnan jaksamista sekä yksityiselämän ja työn yhteensovittamista.” 

Eräs johtaja kokeili ja raportoi Työhön paluun tuesta sekä Työkykyä edistävästä yhteistyöstä työpaikalla. Kyseessä oli pitkältä sairauslomalta työhön palava työntekijä. Esimies sopi työfysioterapeutin käynnin suoraan työpaikalle työntekijän heti ensimmäiselle työviikolle. Fysioterapeutti videoi osan työtilanteista ja kävi työntekijän kanssa niitä läpi. Esimies kirjoitti: ”Mielestäni tällainen yhteistyö edistää työhön paluuta ja työkykyä. Toki työfysioterapeutin luonakin voi käydä, mutta fysioterapeutin on hyvä nähdä arkinen työympäristö. Sovimmekin jo syksylle kaksi uutta käyntiä eri ryhmiin, jolloin koko tiimi saa ennakoivasti apua työasentoihinsa.” Tämä on hieno esimerkki esimiehen aloitekyvystä työntekijän hyvinvoinnin tukemisessa.  

Rohkea kokeilu ja avoin keskustelu työpaikoillaan avaa erilaisia patoutumia. Viitteitä siitä oli muutamassa raportissa. Eräs esimies kirjoitti: ”Koen, että työyhteisön pelisäännöistä ja vuorovaikutuksesta puhuminen sai aikaan ryhtiliikkeen, ja loppukevät on menty jälleen paremmissa tunnelmissa. Saman suuntaista oli palaute myös työyhteisön arviointipäivän päätteeksi.” 

Lopuksi yhden rehtorin yhteenveto tämän jakson annista:

”Kaikkinensa tämä koulutuskokonaisuus on antanut minulle sekä ymmärrystä että voimia puuttua vallitseviin tilanteisiin ja antanut rohkeutta siihen, että asioista on uskallettava keskustella ja keskustelulle on varattava aikaa. Minun tehtäväni on myös lisätä työyhteisössä ymmärrystä ikäjohtamisen merkityksestä sekä erilasten elämäntilanteiden huomioimisen tärkeydestä kokonaishyvinvoinnin edistämisessä.” 

Kirjoittajat 
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä 
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti 
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti 

Uudistava johtaja -koulutusohjelma oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen ja varhaiskasvatuksen johtamisen täydennyskoulutusta. 

Työnantaja ja johtaja – täytätkö työntekijän psykologisen sopimuksen?

Sopimuksia on monenlaisia ja allekirjoitamme johtajana ja työntekijänä sen tutuimman eli virallisen työsopimuksen.  Mutta oletko tullut ajatelleeksi, että huomaamattasi olet ”allekirjoittanut” myös toisenlaisen sopimuksen? Tätä sopimusta kutsutaan psykologiseksi sopimukseksi.

Työsopimusta tehtäessä keskustellaan esimerkiksi työajoista ja työtehtävistä – niistä virallisista ja konkreettisista työhön liittyvistä asioista. Tämän virallisen sopimuksen lisäksi työntekijän ja työnantajan välillä vaikuttaa myös psykologinen sopimus. Psykologinen sopimus koostuu työntekijän ja työnantajan välisistä puhumattomista odotuksista, jotka täydentävät virallista työsopimusta ja siihen jääviä aukkoja. Tutkimusten mukaan juuri psykologisella sopimuksella on merkittävä vaikutus työntekijän työmotivaatioon, työhön sitoutumiseen ja työtyytyväisyyteen, jopa asiakastyytyväisyyteen. Tunnistamalla ja täyttämällä työntekijän psykologisen sopimuksen voi johtaja vaikuttaa edellä mainittuihin tekijöihin.

Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijän psykologisen sopimuksen ydin on asiantuntijuudessa ja sen vahvistamisessa. Luonteenomaista Sote-työntekijän psykologiselle sopimukselle on myös moniammatillinen yhteistyö, jossa painottuu koko työyhteisön osaaminen ja moniammatillinen tiimityö. Kun työtä kehitetään asiantuntijuuden ja yhteistyön vahvistamisen kautta, pystytään asiakkaille tarjoamaan entistä laadukkaampaa hoitoa ja palvelua.

Työ sosiaali- ja terveydenhuollossa on jatkuvaa uuden oppimista sekä yksilö- että tiimitasolla. Tähän työntekijät tarvitsevat työnantajan tukea. Täyttääkseen työntekijän psykologisen sopimuksen, tulisikin organisaation mahdollistaa työntekijöiden osallistuminen jatkuvaan itsensä ja omien taitojensa kehittämiseen. Mistä työnantajat sitten voivat löytää koulutuksia, jotka vastaavat sekä yksilön että työyhteisön osaamistarpeisiin? Yhtenä laadukkaana ja joustavan oppimisen vaihtoehtona toimivat avoimen yliopiston opinnot.

Syksyllä 2019 Vaalijalan tuki- ja osaamiskeskus kannusti työntekijöitään vahvistamaan osaamistaan lasten ja nuorten psyykkisestä hyvinvoinnista. Vaalijala tarjosi avoimen yliopiston opintoja työntekijöilleen maksutta. Työntekijät saivat tutustua tarjolla oleviin opintoihin työpaikalla järjestettävässä infotilaisuudessa, jolloin työntekijä sai muodostettua kokonaiskuvan siitä millaisista opinnoista on kyse. Opintoihin lähti ensimmäisenä vuonna mukaan yli 30 työntekijää. Samoja perusopintoja suorittivat kaikki halukkaat työntekijöistä johtajiin. Tarjotut opinnot täydensivät jo olemassa olevaa vahvaa osaamista tuoden uusinta tutkimustietoa käytännön työhön ja muuttuneeseen asiakastarpeeseen. Opintojen myötä työyhteisön jäsenet pystyivät jakamaan kokemuksiaan sekä opiskelusta että käytännön työn kehittämisestä koko työyhteisön kesken.

Työnantaja motivoi työyhteisön jäseniä suorittamaan perusopinnot tarjoamalla 600 euron stipendin kaikille perusopinnot suorittaneille työntekijöille. Seuraavana vuonna uudet 30 työntekijää aloittivat samat opinnot.

Opinnoista hyötyvät sekä työnantaja että työtekijä. Opintojen myötä työyhteisöjen osaaminen laajenee ja sekä työntekijöiden opiskelutaidot että henkilökohtainen asiantuntijuus kehittyvät. Työyhteisön jäsenet sitoutuvat oman työyhteisönsä kehittämiseen ja todentotta, myös työntekijän psykologinen sopimus täyttyy.

Lisää case-Vaalijalasta:

Amanda, 20, tekee haastavaa työtä lasten parissa – opinnot auttavat ymmärtämään aggressiivista käytöstä

Ammatillista lisäpätevyyttä Avoimen yliopiston opinnoista

Kirjoittajat Marjo Ring ja Ulla Kekäläinen

 

 

Kokeilukulttuurin johtaminen

Uskallanko kokeilla ja heittäytyä uuteen? Voinko toimia ilman tarkkaa suunnitelmaa? Mitä jos epäonnistun? Miten ylitän epävarmuuden ja epäilyjen kynnykset?

Kiihtyvästi uusiutuvissa toimintaympäristöissä strategiat ja suunnitelmat vanhenevat nopeasti. Muutospyöreissä mukana pysymiseksi tarvitaan nopeaa ja joustavaa toimintaa. Samaan aikaan tarvitaan tietoa ongelmien ratkaisemiseksi ja uusien toimintatapojen toimivuudesta. Tässä kohdin kokeilukulttuuri astuu kuvaan. SITRA on ansiokkaasti kehittänyt kokeilukulttuuria, ja se myös siivitti meitä viemään kokeilukulttuuria koulutuksiimme. Nopeasti huomasimme kokeilukulttuuriin tutustumisen madaltavan uusien menetelmien käyttöön ottamisen kynnystä. Osallistujat tarttuivat uuteen tietoon, harjoittelivat ja kokeilivat uusia menetelmiä omissa työkuvioissaan. Jäimme pohtimaan miten kokeilukulttuuria voisi vahvistaa ja johtaa. Näistä pohdinnoista syntyi Opetushallituksen rahoittama Kokeileva johtaja -koulutus.

Kokeilukulttuuriin liittyy seuraavia piirteitä: uudesta innostuminen, rohkeus kokeilla epäonnistumisen riskin uhatessa, uuden tiedon synnyttäminen kokeilun kautta ja matala suunnittelun aste. Halen tutkimuksen mukaan johtajan merkitys korostuu kokeilukulttuurissa. Johtaja antaa tukea ja rohkaisee riskin ottamiseen. Samalla normalisoidaan ahdistus, vaikeudet ja epävarmuus, jotka ovat keskeisiä kaikille onnistuneille muutoksille. Kokeilut edellyttävät myös turvallisen ympäristön, joka luo turvallisuutta riskejä sisältävälle kokeilulle. Johtajuuteen liittyy myös uskallus luottaa muiden ideoihin. Näin kokeiltavat ideat eivät tule vain johtajalta vaan henkilöstöltä yhteiskehittämisen tuloksena.

Kokeilut tuottavat uutta tietoa, siksi ne onnistuvat aina.

Hansonia mukaillen kokeilu voidaan nähdä prosessina, vaikka kokeilukulttuurissa kokeilua ei ”suunnitella tyhjäksi”. Näin ollen kokeilu lähtee liikkeelle ongelmasta, joka muotoillaan toivottuna tavoitteena. Tarvitaan myös systeemistä ymmärrystä ongelmaan liittyvien tekijöiden suhteista ja keskinäisistä riippuvuuksista. Tämän jälkeen voidaan ideoida tapoja tavoitteen saavuttamiseksi ja ideat kokeillaan käytännössä. Kokeilu tuottaa aina tietoa: toimiiko kokeiltu asia vai ei. Olennaista on kokeilujen tuottama tieto, ei niinkään kokeilujen onnistuminen tai epäonnistuminen. Nopeat ja pienet kokeilut mahdollistavat toimivien asioiden skaalaamisen, jatkojalostamisen ja monistamisen.

Keskeinen kysymys edelleen on, kuinka johtaja voi luoda kokeilukulttuuria ja kuinka esimies voi rohkaista työntekijöitään kokeilemaan jotain uutta. Tällöin keskiöön nousevat uskomukset oppimiskyvystä (mindset), innostumisen synnyttäminen ja tartuttaminen, rohkeus (eli negatiivisen tunteen alaisena toimiminen), onnistumiskulttuurin vahvistaminen ja valmentava työote kokeiluprosessin edistäjänä. Näistä teemoista olemme nyt kokeillen rakentamassa mallia, jonka avulla voi johtaa kokeilukulttuuria.

Innostuksen ja epävarmuuden rajamailla
Arttu ja Pauli

Kirjoittavat toimivat valmentajina ja kouluttajina Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

PS Syksylle 2020 suunnittelemme uutta koulutusta

https://www.sitra.fi/blogit/kokeilukulttuuri-sitra-labin-tyokaluna/ Kalle Nieminen, johtava asiantuntija

Michael S. Hale (1998) A Culture of Experimentation: The Change Process at a Middle School, Research in Middle Level Education Quarterly, 22:1, 39-62, DOI: 10.1080/10848959.1998.11670137

Mukaellen Kaaren Hanson, https://www.youtube.com/watch?v=7-WLX8gc8WY

Uudistava johtaja – käytännön kokeiluja osaamisen johtamisesta

Miten osaamisen johtaminen toteutuu omassa arkityössä? Uudistava johtaja -koulutusohjelman Osaamisen johtamisen -jakson oppimistehtävänä osallistujat saivat kokeilla osaamisen valmentamisen työotetta käytännössä. Kokeilutehtävän toisena suoritusvaihtoehtona oli osaamisen johtamiseen liittyvä reflektiotehtävä: Kuinka vahvistat organisaatiossasi uudistumiskykyä?

Yhdestätoista kokeilutehtävän palauttaneista kaksi teki reflektiotehtävän ja muut raportoivat siitä, miten heillä menivät valmentavalla työotteella käydyt keskustelut työntekijöiden kanssa.

Erään koulutusorganisaation esimies pohti työpaikkansa uudistumiskykyä seuraavasti:

”Tehtäväni ei ole sanoa henkilöstölle tarkkoja tehtäviä, vaan mahdollistaa heidän työnsä tekeminen, antaa heille aikaa ajatella ja kehittää omaa tehtäväänsä, sekä kuunnella heidän ajatuksiaan. Minä en ole se, joka osaa kaiken, vaan on tärkeää, että ympärilläni on ihmisiä, jotka täydentävät toistensa osaamista.”

Hyvin konkreettisena uudistuksena hän mainitsee lyhyiden koulutusmoduulien suunnittelua ja järjestämistä. Ne pystyisivät nopeammin ja tehokkaammin vastaamaan työelinkeinoelämän ja työpaikkojen tarpeita, koska valitettavasti joskus tapahtuu näin, että koulutus ja työpaikan tarve eivät vastaa toisiaan. Silloin tarvitaan henkilökunnan täsmäkoulutusta, ja tähän osaamisen päivittämiseen oppilaitos voisi tarjota omia palvelujaan kurssien muodossa.

Sama osallistuja kirjoitti myös siitä, kuinka arjen kiireessä uudenlainen kehittäminen ja sen eteenpäin vieminen sekä innovointi tahtovat jäädä rutiinien alle.

Toinen samasta aiheesta raportoinut osallistuja kirjoitti kahdesta mahdollisuudesta, jotka hänen mielestään voivat vahvistaa organisaation uudistumiskykyä: se on henkilöstön täydennyskoulutus ja uusien työntekijöiden rekrytointi. Hän totesi, että käytännössä molemmat keinot ovat hänen käytössään.

Osaamista valmentavan työotteen keskustelussa kokeilijoiden piti käyttää kymmenen kysymystä jatkokysymyksineen. Ne ovat alla.

  1. Palauta mieleen jonkin asia, jonka aluksi koit hankalaksi mutta nyt se sujuu hyvin. Mitä teit, jotta otit asian haltuun?
  2. Tiedätkö tai tunnetko jonkun henkilön, joka on merkittävästi nostanut tasoaan? Mitähän teki ja miten?
  3. Minkälaisia tavoitteita tulevaisuus tuo tullessaan?
  4. Minkälaisia oppimistavoitteita ne sinulle asettavat?
  5. Asteikoilla 0-10, missä kohtaa olet menossa oppimistavoitteiden saavuttamisessa?
  6. Anna myönteistä palautetta nykyisestä tasosta.
  7. Mitä teet, jotta etenet yhden pykälän? Mitä oppisit, jotta etenisit yhden pykälän?
  8. Entä toisen? Entä kolmannen?
  9. Mikä vahvistaa uskoasi, että opit uusia asioita? Miten aikaisemmin olet selviytynyt oppimishaasteista?
  10. Mitä teet tavoitteen saavuttamiseksi huomenna?

Eräs kokeilija teki tehtävän työpaikan johtoryhmässä samalla tavalla, kuin sitä harjoiteltiin koulutuksen lähipäivänä eli keskustelussa oli valmentaja (hän itse), valmennettava (hänen esimiehensä), sekä myös tarkkailija, joka teki muistiinpanoja ja lopuksi antoi palautteen keskustelun etenemisestä. Kokeilun taustalla oli johtoryhmän halu uudistaa kehityskeskusteluja.

Kokeilun tavoite täyttyi, koska kaikki kolme totesi valmentavan työotteen keskustelussa hyödyllisenä työskentelytapana ja jatkossa se otetaan käyttöön. Se on suunnitelmissa muillakin, mutta kaksi osallistujaa ottivat heti valmentavan työotteen kysymykset kehityskeskusteluihin. Tässä on toisen kommentti kokeilusta: ”Pidin siitä, että kysymykset auttoivat työntekijää määrittelemään askeleet kohti tavoitteita, ja niitä tuli mietittyä tarkemmin kuin ”normaalissa” keskustelussa.”

Muissa kommenteissa lukee, että ”valmentavan työotteen runko ja jäsentely antavat hyvän pohjan strukturoidulle eteen päin menevälle keskustelulle” ja että haastattelutilannetta koettiin ”positiiviseksi kuuntelemisen hetkeksi”, jolloin haastattelija/valmentaja on oppinut lisää haastateltavan/valmennettavan toimintatavoista sekä vaikuttui ”hänen vahvasta kiinnostuksestaan itsensä kehittämiseen ja miten hän pyrkii etenemään tavoitteessaan”.

Eräässä valmentavalla työotteella käydyssä keskustelussa oli selvästi korjaavan palautteen piirteitä. Siinä työntekijä oli kahden vaiheilla viimeisen työvuoden tehtävistä ja esimiehen piti antaa myös rakentavaa palautetta samassa tilaisuudessa. Mietittyään asiaa työntekijä itse oli päätynyt toiseen vaihtoehdoista.

Osallistujien raporteista näkyy, että ratkaisukeskeiset vuorovaikutusmenetelmät ovat jo tuttuja heille.

Muutama kokeilija halusi omaksua ja muistaa kysymyksiä, tehdä niistä ”omia”, itselle sopivia kysymyksiä, jolloin ei tarvinnut katsella paperiin keskustelun aikana.

Lopuksi vielä yksi lainaus kokeiluraportista:

”Innostuin tästä valmentavasta työotteesta!  Olisi ihanaa olla tsemppaava esimies, ja onnistua luomaan työyhteisöön hyvä yhteishenki ja halu toimia parhaalla tavalla.  Minun täytyy enemmän keskittyä yhteiseen tavoitteiden/ päämäärien asetteluun, ja etenkin selkeään suunnitelmaan tavoitteiden saavuttamiseksi sekä ihmisten osallistamiseen.”

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti

Uudistava johtaja -koulutusohjelma oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen johtamisen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb