Ei-tietämisestä kuuntelemiseen

Ei-tietämisen-position tarkoituksena on, että valmentaja ei anna valmiita vastauksia. Näin valmennettava voi itse oivaltaa mikä olisi hyödyllistä eteenpäin pääsemiseksi.

Oivallus syntyy eri tavalla kuin loogisesti pähkäilty ajatus ratkaisusta. Oivalluksen on väitetty syntyvän eri aivojen osissa kuin loogisesti pähkäillyt ajatukset ratkaisuista. Aivan kuin oivallus muhisi ja yllättäen purskahtaisi tietoisuuteemme. (Oivalluksista muutama ajatus täällä). Oivallus vapauttaa enemmän energiaa, mikä näkyy aivokuvantamisen välineillä. Valmentaja auttaa valmennettavaa asian ratkaisemisessa ja parhaimmillaan  oivalluksen syntymisessä. Tämän takia valmentamista on myös kutsuttu oivalluttamiseksi.

Jos antaa tilaa valmennettavan oivalluksille, niin valmentajalle jää tehtäväksi kuunteleminen. Kuuleminen ja kuunteleminen ovat eri asioita. Voi kuulla, mutta ei välttämättä kuuntele. Kuulo on aisti, joka perustuu sisäkorvan kuuloreseptoreista lähtevien impulssien vaikutukseen keskushermostoon. Kolme toisiinsa niveltyvää välikorvan pikkuluuta (vasara, alasin ja jalustin) välittävät äänivärähdyksiä tärykalvosta sisäkorvaan kuuloreseptoreihin. Voin siis kuulla, mutta en kuuntele. Kuunteleminen on päätös; kuuleminen tapahtuu joka tapauksessa. (Kuuntelemisen eri tasoista juttu Hesarissa.) Valmentaja voi tutkia valmennuskeskustelua LG-menetelmän (Listening Guide) avulla. Tällöin nauhoitettu valmennuskeskustelu kuunnellaan neljään kertaan. Jokaisella kierroksella kuunnellaan eri asioita (tarina, oma responssi ja reaktiot, minä-tarina, muut-tarina). Näin valmennuskeskustelua tutkienvalmentaja voi parantaa kuuntelemisen taitoa.

Asiakkailta kysyessäni mistä he tietävät jonkun heitä kuuntelevat, he vastaavat katsekontaktista, nyökyttelystä ja tarkistamisesta. Kuuntelemiseen siis yleensä liitetään katsekontakti, vahvistavat nyökkäykset ja kysymykset Käsitinkö oikein? Kuunteleminen ei ole samaa mieltä olemista tai viestin sisällön oikeaksi vahvistamista. (Voi siis kuunnella ja olla eri mieltä.) Kuunteleminen mahdollistaa kuulluksi tulemisen tunteen. Tunteen, että joku ottaa minut tosissaan. Insoo Kim Berg ja Peter De Jong suosittelevat, että valmentaja käyttää samoja sanoja kuin valmennettava, kun hän tarkistaa ymmärtäneensä kuulemansa oikein. Tämä vahvistaa kuulluksi tulemisen tunnetta. Ja kuten edellisessä blogissani kirjoitin, valmentajan tarkoituksena on tarkastella asiaa valmennettavan viitekehyksestä, ei omastaan. Tällöin valmentaja ei suodata kuulemaan omasta viitekehyksestä eli hän ei tee tulkintoja tai muokkaa kuulemaansa omien kokemuksiensa tai käsitteistön mukaiseksi.

Kuunteleminen on myös taitoa olla hiljaa ja “sietää” hiljaisuutta. Insoo Kim Berg ja Peter Szabo kertovat arvostavansa hiljaisuutta. Ja kuten Neenan mainiosti kirjoittaa, niin valmentajan tekemä tulkinta hiljaisuudesta voi olla merkittävä. Onko hiljaisuus merkki siitä, että valmennuskeskustelu ei toimi? Vai merkki siitä, että kysymys herätti valmennettavassa syvällistä pohdintaa?

Kuunteleminen edellyttää uskoa asiakkaan mahdollisuuksiin. Jos emme usko asiakkaalla olevan taitoja, tietoja tai voimavaroja eteenpäin pääsemiseksi, niin tarjoamme omia ajatuksiamme. Jos osaamme kuunnella, niin arvostamme. Jos arvostamme, niin uskomme asiakkaaseen. Uskomme vaikuttaa havaintoihimme. Käytännössä tämä tarkoittaa istä, että valmennuskeskustelun aikana huomaamme valmennettavalla olevan voimavaroja ongelman ratkaisemiseksi ja tavoitteen saavuttamiseksi. Valmentaja uskoo valmennettavallaan olevan tarvittavat taidot, kyvyt ja osaaminen ratkaista esillä oleva ongelma. Valmentaja voi myös kehittää tietoisuutta omista uskomuksistaan. Tietoisuutta voi kehittää mm. meditaation, tietoisuustaitojen ja mindfulnessin avulla.

Ratkaisukeskeisen kuuntelemisen (ei-tietämisen-asenne, arvostus) mahdollistaa asiakkaan edistymisen, taitojen, tietojen, voimavarojen, myönteisten poikkeuksien, tavoitteiden, muutostoiveiden ja unelmien bongaamisen. Valmentajan huomatessa ja sanoittaessa nämä asiat, valmennettava tulee niistä (vielä paremmin) tietoiseksi. Ja tämä mahdollistaa ratkaisupuheen ja ratkaisujen rakentamisen. Kuuntelemisen tarkoituksena on päästä sisälle asiakaan viitekehykseen ja saada tietoa asioista, jotka vievät ratkaisujen rakentamista eteenpäin. Peter De Jong ehdottaa, että ratkaisukeskeisessä kuuntelemisessa keskitytään tärkeisiin ihmisiin ja tapahtumiin. Tällöin valmentaja suuntaa huomionsa asiakkaalle tärkeisiin asioihin, se estää valmentajaa arvottamasta mikä on asiakkaalle hyvää ja tarpeellista ja se estää liian aikaista ongelman ratkaisun yrittämistä.

Kun valmentaja kuuntelee ei-tietämisen-positiosta, niin hänelle jää kysymykset. Kysymykset ovat tärkeitä sekä aivojen että työn mielekkyyden ja työntekijän itseohjautuvuuden kannalta. Millaisia kysymyksiä valmentajan sitten käytännössä tulisi esittää? Valmentaja esittää avoimia ja tarkentavia kysymyksiä kuten miten, mitä, kuka ja missä. Miksi-kysymystä vältetään, koska se voidaan tulkita uhkaksi. Aivojen näkökulmasta uhkaa kannattaa välttää, kun tahtoo synnyttää eteenpäin vievää vuorovaikutusta. Valmentajan esittämistä kysymyksistä ja valmentajan vastauksista syntyy prosessi, jota voidaan kutsua ratkaisujen rakentamiseksi.

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_StudiotKirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com

 

 

 

Ks. mm.

Terveyskirjasto kuuloaisti ja kuuloluut.

The Aha Moment. The Cognitive Neuroscience of Insight. John Kounios, Mark Beeman.

Ratkaisukeskeisen terapian oppikirja. 2008. Peter De Jong, Insoo Kim Berg. Lyhytterapiainstituutti.

Brief Coaching for Lasting Solutions. 2005. Insoo Kim Berg, Peter Szabo.

Using Socratic Questioning in Coaching. Michael Neenan. J Rat-Emo Cognitive-Behav Ther (2009) 27:249–264.

The Listening Guide for coaching: exploring qualitative, relational, voice-centered, evidence based methodology for coaches. 2010. Christine Woodcock. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice Volume 3, Issue 2, 2010.

Ratkaisupuhetta vai ongelmapuhetta?

Ratkaisupuhe on valmentajan ja valmennettavan välistä keskustelua asioista, joiden valmennettava haluaa elämässään muuttuvan sekä keinoista, joiden avulla voi saada kyseiset muutokset tapahtumaan. – Insoo Kim Berg, Peter de Jong

Töissä tämä voi tarkoittaa esimiehen ja työntekijän tai kahden työtoverin välistä keskustelua työhön liittyvästä tavoitteesta ja keinoista tavoitteen saavuttamiseksi. Tässä tapauksessa toinen henkilöistä on valmentajan roolissa ja toinen valmennettavan.

Ratkaisupuheen tukeminen on määrätietoista työtä ratkaisujen etsimiseksi valmennettavan esittämään ongelmaan. (Toki on tilanteita, joissa valmennettava ei tahdo etsiä ratkaisua ongelmaan, vaan hänelle riittää sosiaalinen tuki eli teetä ja sympatiaa.) Vahvistaessaan ratkaisupuhetta valmentaja pyrkii selvittämään millaista valmennettavan elämä on ongelman ratkettua ja kuinka valmennettava on aikaisemmin onnistunut vastaavia ongelmia ratkaisemaan.

De Jongin ja Bergin mukaan “ratkaisupuhe on lääkettä voimattomuuden tunteelle”. Se siis luo voiman tunnetta. Voimaantuminen on mielentila, jota valmennettavan (itse tuottama) ratkaisupuhe vahvistaa. Valmennettava siis itse vahvistaa voiman tunnettaan. Ja tätä kautta on mahdollista vaikuttaa valmennettavan sisäiseen motivaatioon kuten aikaisemmassa blogissani kirjoitin.

Valmennettava voi aloittaa valmennuskeskustelun tuomalla esille ongelman, jonka hän havainnut työpaikassaan tai elämässään, mutta hän ei osaa määrittää tavoitetta. Tällöin ratkaisukeskeinen valmentaja (esimies tai kollega) pyrkii selvittämään mitä valmennettava toivoo ongelman tilalle. Tässä muutama pelkistetty esimerkki ongelmasta ja asiasta, jota sen tilalle toivotaan:

Lapsi kaivaa nenää. – Lapsi oppisi käyttämään nenäliinaa.

Aivastetaan ilman, että suuta peitetään. – Aivastetaan hihaan tai nenäliinaan.

Sisäistä kilpailua osastojen välillä. – Enemmän osastojen välistä yhteistyötä.

Haitallisia juoruja. – Selvitetään huhun todenperäisyys.

Eivät soita potentiaalisille asiakkaille. – Uskaltaisivat soittaa potentiaalisille asiakkaille ja osaisivat myydä.

Ongelmasta tehdään tavoite kysymyksien avulla. Mitä toivot ongelman tilalle? Kuvittele, että asia ratkeaa, miten asiat ovat eri tavalla kuin nyt? Valmentaja esittää kysymyksiä ja aivan erityisiä kysymyksiä, jotka tukevat ratkaisupuhetta. Valmennuskeskustelun alussa voi tulla paljon “ongelmapuhetta”. Ongelmapuhe kuitenkin vain tuottaa ongelmia. Tällöin valmentaja kuuntelee “ongelmapuheen”, mutta ei vahvista sitä. Valmentajan kannattaa  edetä hitaasti, jotta voisi edetä nopeasti (Insoo Kim Berg). Käytännössä valmentajan pitää kuunnella valmennettavaa riittävästi, jotta valmennettavalla tulee tunne kuulluksi tulemisesta. Ratkaisukeskeisen kuuntelemisen tarkoituksena on, että valmentaja ja valmennettava ”siirtyvät” pelaamaan samalle puolelle verkkoa ongelmaa vastaan. Vasta tämän jälkeen valmentaja voi kysyä mitä valmennettava toivoo ongelman tilalle ja päästään ratkaisupuheeseen. Shazerin mukaan hyödyllisin tapa avata ovi ratkaisujen löytämiseksi on pyytää asiakasta (valmennettavaa) kertomaan kuvaus siitä kun ongelma on ratkennut. Ratkaisupuhe tuottaa ratkaisuja.

Ongelmapuhe tuottaa ongelmia. Ratkaisupuhe tuottaa ratkaisuja.

Ratkaisukeskeinen kuunteleminen edellyttää siirtymistä ei-tietämisen-positioon (not-knowing-position). Tämä tarkoittaa sitä, että valmentajalla ei ole valmiita vastauksia valmennettavalle. Ratkaisukeskeinen valmentaja ei ratkaise asiakkaan ongelmia hänen puolestaan, vaan auttaa valmennettavaa ratkaisemaan esille nostamiaan ongelmia. Ei-tietämisen-positio tarkoittaa omien ennakkokäsityksien, olettamuksien ja ideoiden siirtämistä syrjään valmennuskeskustelun ajaksi, jotta voisi sitä viitekehystä, josta asiakas näkee tilanteen tai asian. Tämä voi olla alussa vaikeaa.

Eräs coach-koulutukseen osallistunut tuttavani oli aikaisemmin tottunut kertomaan oman mielipiteensä. Hän kuvasi ei-tietämisen-position vaikeutta. Hän kertoi kuinka vaikeaa oli pitää oma suu kiinni, vaikka omassa mielessä pyöri monta ideaa ja ratkaisua asiakkaan ongelmaan. Ei-tietämisen-position tarkoituksena on antaa toisen ajatuksille tilaa, ei omille. Tuttavani on vähitellen harjaantunut kysymään enemmän kuin antamaan valmiita vastauksia. Valmentaja ei ole tieteellinen valmennettavan asiakkaan ongelmaan. Valmentaja onasiantuntija siinä, kuinka hän perehtyy asiakkaan tapaan ajatella ja miten löytää asiakkaan tekemät havainnot, jotta valmennettava voi itse niitä hyödyntää luodessaan itselleen tyydyttävämpää elämää tai päästäkseen tavoitteeseen. Asiakas on asiantuntija. Näin vastarinta vähenee ja katoaa.

Ei-tietämisen-positiosta lähtevä keskustelu voi olla hyödyllistä. Eräs tuotannon esimies kertoi, että aikaisemmin työtekijät lähestyivät häntä sanoilla “Hei pomo, meillä on ongelma, mitä tehdään?” Esimies harjoitteli valmennuskeskustelua ja kuvasi sen hyötyä. Ongelmia oli edelleen, mutta työntekijät lähestyivät esimiestään uudella tavalla “Hei pomo, meillä on ongelma, mutta miula on idea kuinka se ratkaistaan!”

Ei-tietämisen-positio ei edes on tasavertainen tilanne, koska asiakas on asiantuntija ja valmentaja tietämätön ratkaisuista. Minua on monesti helpottanut, kun en “tiedä liikaa” asiakkkaan tilanteesta. Toki pyrin tilaajan toivomaan tavoitteeseen, mutta en tahdo “kuulla liikaa” valmennettavasta henkilöstä tai ryhmästä. Tällöin mieleeni ei synny odotusarvoja, olettamuksia tai ennakkokäsityksiä, jotka haittaisivat ratkaisupuheen synnyttämistä. Monesti ns. “änkyräasiakkaaksi” tituuleratut valmennettavat ovat ihmisiä, joita vain harmittaa, huolestuttaa tai turhauttaa ja jotka kykenevät tuottamaan ratkaisupuhetta.

Muut positiot ovat auktoriteetti/asiantuntija ja vertainen. Ratkaisukeskeinen valmentaja voi kuitenkin siirtyä eri positioiden välillä. On tilanteita, jolloin valmentaja voi antaa faktatietoa (auktoriteetti/asiantuntija) valmennettavalle ja sitten kysyä ei-tietämisen- positiosta “mitä tästä ajattelet, miten tämä vaikuttaisi tilanteeseesi?”.  Ei-tietämisen- positio voi myös tarkoittaa erilaisten vaihtoehtojen esittämistä. Tällöin valmennettava valitsee itselleen hyödyllisimmän vaihtoehdon valmentajan esittämistä vaihtoehdoista. Valmennuskeskustelun lähtökohtana on ei-tietämisen-position, vaikka keskustelussa valmentaja voi hyödyntää eri positioita.

Ei-tietämisen- positiosta toimiminen edellyttää uskoa valmennettavaan ja valmennettavan kuuntelemisesta.

 

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_StudiotKirjoittaja: Arttu Puhakka, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com

 

 

 

Ks. mm.:Hirvihuhta, Litovaara. 2003. Ratkaisun taito. Tammi.

Jong, Berg. 2008. Ratkaisukeskeisen terapian oppikirja. Lyhytterapiainstituutti Oy

Coert F. Visser. 2013. The Origin of the Solution Focused Approach. International Journal of Solution Focused Practices. 2013. Vol 1.

Shazer. 1995.Ratkaisevat erot. Vastapaino.

Berg, Szabó. 2005.Brief Coaching For Lasting Solutions.

Solution Focused Bried Therapy. Bannink. J Contemp Psychother (2007) 37:87–94

Brief Family Therapy Center: http://www.sfbta.org/bftc/steve_de_shazer_insoo_kim_burg.html

Valmennuskeskustelu ja sisäinen motivaatio

Valmennuskeskustelu on työväline ihmisten auttamiseen ja johtamiseen. Valmentaja esittää kysymyksiä ja niiden avulla auttaa valmennettavan saamaan oivalluksen kuinka hän etenisi esille nostamassaan asiassa. Valmennuskeskustelua voi käsitellä esimerkiksi tulevan myyntitapahtuman järjestämistä, työyhteisön luottamuksen vahvistamista tai konepajan materiaalivaraston siivoamista. Valmentajana voi toimia myös esimies tai kollega. Näin valmentamisen menetelmistä voi olla hyötyä myös arkisissa työpäivissä, kun keskustellaan tavoitteista, tavoitteiden saavuttamisesta tai ongelmien ratkaisemisesta.

Valmentajan yksi tärkeimmistä tehtävistä on valmennettavan ratkaisupuheen lisääminen ja vahvistaminen. Jos valmennettava on montun pohjalla ja jos valmennettava toivoo sieltä pois, niin valmentajan tehtävävänä on auttaa löytämään oikea reitti ylös ja pois montusta.

Ratkaisukeskeisen valmennuskeskustelun osasia on monia: tavoitteen määritteleminen, tavoitteen kirkastaminen, innostuksen ja uskon vahvistaminen, myönteisten poikkeuksien etsiminen, toimintaan suuntautuminen sekä edistymisen, onnistumisen ja voimavarojen huomaaminen.

Valmennuskeskustelusta voi tulla kokoelma ”temppuja” mikäli valmentaja ei ole sisäistänyt toimintaa ohjaavia periaatteita. Näitä periaatteita ovat mm. ratkaisupuheen vahvistaminen, omista ennakkokäsityksistä luopuminen, ei-tietämisen-position hyödyntäminen, ratkaisukeskeinen kuunteleminen ja usko valmennettavan voimavaroihin ratkaista itse omia ongelmiaan sekä ratkaisukeskeinen tapa käsitellä ongelmia.

Valmennuskeskustelun osasien ja periaatteiden tarkoituksena on synnyttää hyvää valmennuskeskustelua, jotta valmennettava pääsisi eteenpäin kohti tavoitettaan.

Valmennuskeskustelu ja sisäinen motivaatio

Edellä mainittuja periaatteita toteuttava keskustelu voi synnyttää oivalluksia sekä tuottaa kokemuksen autonomiasta ja kompetenssista. Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteorian mukaan autonomia ja kompetenssi ovat kaksi sisäisen motivaation tekijää. Autonomia tarkoittaa sitä, että voi säädellä vapaasti omaa toimintaansa. Valmennuskeskustelussa tämä tarkoittaa sitä, että valmennettava itse päättää miten etenee tai eteneekö ollenkaan. Valmentajan tehtävävä on vastuullistaa valmennettava omista päätöksistään.

Kompetenssi on tunnetta ja kokemusta siitä, että osaa ratkaista ongelmia ja kykenee etenemään. Valmentajan keskeinen tehtävä on tukea ratkaisupuhetta ja auttaa oivalluksen syntymistä. Yleensä valmennettavat tietävät ratkaisun ongelmaansa, vaikka eivät valmennuskeskustelun alussa sitä vielä tiedäkään (että siis tietävät ratkaisun).

Kolmas tekijä on yhteenkuulumisen tunne. Valmennuskeskustelun ollessa oikein onnistunut, voi syntyä kohtaaminen (josta siis tulevissa blogeissa).  Valmennuskeskustelu vahvistaa valmentajan ja valmennettavan yhteenkuuluvuuden tunnetta, koska he pelaavat samalla puolen verkkoa ongelmaa vastaan. Parhaimmillaan he ovat tiimin jäseniä, joilla on omat roolinsa ja tehtävänsä ja jotka vuorollaan sparraavat toisiaan tavoitteita kohti. Tämän takia valmentava työote sopii erityisen hyvin esimiestyöhön ja tiimityöhön. Näin myös sisäisen motivaation kolmas tekijä voi tulla mukaan keskusteluun. Jos näin käy, niin valmennuskeskustelu voi koskettaa valmennettavan sisäistä motivaatiota.

 

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_StudiotKirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttu.puhakka.com

 

 

Ks. mm.:

Kirsi Piha ja Liisa Poussa. 2012. Dialogi – Paremman työelämän puolesta. Talentum.

Berg, Szabo. Brief Coaching for Lasting Solution.

Berg, De Jong. Ratkaisukeskeisen psykoterapian oppikirja. Lyhytterapia instituutti.

Deci Edward L. and Richard M. Ryan. Self-determination theory. Handbook of theories of social psychhology 1, 2011: 416-433.

Aivohyvinvoinnilla menestykseen

aivoystavallinen

Yrityksen menestys on ihmisten toiminnan tulosta, vaikka apunamme on digitalisaation välineet ja laitteet. Erityisesti tietointensiivisessä työssä, jossa uutta tietoa haetaan, palautetaan tietoa käyttöön, tietoa yhdistellään sekä luodaan uutta tietoa. Työn tulokset parhaimmillaan näkyvät uusina ideoina, tuotteita, palveluina sekä yksilön ja yrityksen menestyksenä.

aivot2.pngMeidän tärkein työväline on aivot, jossa edellä kuvattu tietotyö tapahtuu. Aivot ovat varsin herkät. Niiden toimintaa rasittavat ja ajattelua kaventavat mm. unen puute, heikko ravinto, liikunnan puute, liialliset keskeytykset, apea työpaikan ilmapiiri, pitkittynyt haitalliseksi koettu stressi ja siihen liittyvät voimakkaat negatiiviset tunteet sekä stimuloivien virikkeiden ja lepohetkien puute. Myös digitalisaatio haastaa aivohyvinvoinnin esimerkiksi datasumuna. Kuinka moni meistä on saanut parhaimmat ideansa huonon sisäilman omaavassa toimistossa, jossa vallitsee pelonsekainen ilmapiiri, hallitsemattomalta tuntuva kaaos ja jossa keskeytyksiä tulviin joka kanavasta? Stressin jäytää vatsalaukkua ja aivot tuntuvat olevan solmussa, jonka avaamiseen tarvitaan vähintään maailmanmerien purjehtia, köysitekniikoiden taitaja tai neljän viikon loma.

Aivojen hyvinvoinnista kannattaa siis pitää huolta, jotta työt saadaan tehtyä laadukkaasti aivot1.pngja jotta uusia ideoita syntyisi. Käytännössä tämä tapahtuu aivoystävällisen vuorovaikutuksen keinoin ja aivohyvinvointia lisäävillä työtavoilla. Aivohyvinvointi näyttäytyy uusia ideoina, ideoiden jalostamisena, ajattelua avaavina myönteisinä tunteina, onnistuneena ongelmien ratkaisemisena ja rautaisena keskittymiskykynä. Aivohyvinvointi heijastuu yrityksen ilmapiiriin, jonka asiakkaat kokevat palvelun laatuna. Aivohyvinvointi ei ole vain yksilön oman toiminnan ja valintojen summa. Aivojemme hyvinvointiin vaikuttavat toiset ihmiset. Aivot ovat sosiaalinen elin. Ne ovat kehittyneet vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Näin vuorovaikutuksen laatu ja sisältö vaikuttavat kuinka hyvin saamme aivojemme potentiaalin käyttöön. Tämän takia aivohyvinvoinnin ylläpitäminen ja parantaminen edellyttää myös aivoystävällistä johtamista, esimiestyötä ja vuorovaikutusta.

Kuinka teidän yrityksessä huolehditaan aivojen hyvinvoinnista?

Aducate on mukana kansallisessa hankehaussa. Tarkoituksena on kehittää aivohyvinvointia tukevaa toimintaa pk-yrityksissä. Otamme mukaan viisi yritystä.

Jos tahdot päästä mukaan, niin jätä yhteystietosi (linkki) tai laita viestiä.

Kirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, etunimi.sukunimi@uef.fi

 

Pidempi elinikä on hieno saavutus

Kaikki me vanhenemme joka päivä. Vanhenemista ei välttämättä tule aktiivisesti ajateltua, ennen kuin itsekin havahtuu siihen, että jostain tapahtumista on kulunut jo kolmekymmentä vuotta tai kenties enemmän. Mihin nämä vuodet menivät ja mitä kaikkea elämässä on ennättänyt tapahtua. Tuleeko itseasiassa edes mietittyä kuinka monimuotoinen ja moniulotteinen asia vanheneminen on? Monella meistä on varmastikin olemassa ajatuksia ja mielikuvia siitä, miten ja millaisena minä haluan vanheta, millainen minä olen sitten vanhana tai miten haluan itseäni kohdeltavan sitten kun olen vanha. Toteutuvatko minun mielikuvani omasta vanhenemisestani, onkin varmasti riippuvainen monien tekijöiden summasta. Ehkä joitakin huolia voi käydä mielessäni siitä, pysynkö myös sitten vanhana riittävän toimintakykyisenä ja virkeänä, jotta saan säilytettyä itsenäisyyteni ja arvokkuuteni ihmisenä. Nuo huolet ovat sinällään ymmärrettäviä, sillä toimintakyvyltään heikentyneet ikäihmiset tulevat helposti kohdelluiksi ”päätoimisina vanhuksina”, jolloin ihmisen persoona ja ”oma tarina” voi jäädä helposti erilaisten hoitotoimenpiteiden varjoon, toteaa psykologian dosentti Merja Korhonen.

Huomionarvoista on pohtia, tunnistavatko päättäjät ja sosiaali- ja terveydenhuollossa toimivat asiantuntijat niitä tekijöitä, joiden avulla toimintakykyistä ja onnistunutta vanhenemista voidaan tukea. Erottavatko esimerkiksi terveydenhuollon työntekijät tavanomaiset vanhenemismuutokset sairauksista, tunnistavatko he ikääntyneiden sairastamiseen liittyviä erityispiirteitä vaikkapa päivystysvastaanotolla?  Sosiaali- ja terveydenhuollossa ja lääkehoidon parissa työskentelevillä henkilöillä on tärkeää olla laaja tietopohja niin tavanomaisista vanhenemismuutoksista kuin vanhuuden yleisimmistä sairauksista. Ilman laaja-alaista tietopohjaa on mahdotonta ottaa kantaa vaikkapa iäkkään lääkehoitoon toteaa geriatrian professori Eija Lönnroos. Toisaalta, jo pelkästään hyvällä ravitsemuksella nähdään laaja-alaisia yhteiskunnallisia kytköksiä paremman toimintakyvyn kautta aina sairauksista toipumiseen ja esimerkiksi infektioherkkyyteen, muistuttaa ravitsemustieteen tohtori Irma Nykänen.

Itä-Suomen yliopiston avoimessa yliopistossa alkavat jälleen tänä syksynä monitieteiset gerontologian perusopinnot 25 op. Opintojaksot tuovat laaja-alaisen ja monitieteisen näkökulman ikääntymisen ilmiöihin niin yksilön elämänkulun, terveyden, hyvinvoinnin kuin sairauksienkin näkökulmasta unohtamatta yhteiskunnallisia ja kulttuurisia tekijöitä. Ikääntymistä tarkastellaan näissä opinnoissa myös ravitsemuksen, lääkehoidon ja palvelujärjestelmän näkökulmasta. Jokainen ihminen ja sukupolvi vanhenee omalla tavallaan ja ikääntyminen on koko yhteiskuntaa yhdistävä asia, muistuttaa perinteentutkimuksen dosentti Sinikka Vakimo.

Gerontologian perusopinnot uudistettiin täysin ja tänä syksynä opiskelu onnistuu joustavasti eri puolilta Suomea verkkoympäristössä. Verkossa opiskelu tarjoaa loistavan mahdollisuuden oppia yhdessä, mutta kuitenkin niin, että luentoja varten ei tarvitse matkustaa Kuopioon saakka, vaan luennot voi kuunnella kotoa tai työpaikalta käsin, valitsemaan vuorokaudenaikana. Tällöin esimerkiksi verkkokeskustelut ja verkkoon tallennettujen luentojen kuuntelu onnistuu itselleen sopivina ajankohtana. Opintojen myötä ikäihmisten parissa toimivat työntekijät voivat päivittää osaamistaan ja tähän asiaan ovat havahtuneet myös sosiaali- ja terveysalan työnantajat.

Pidempi elinikä on hieno saavutus. On monia asioita, joilla voidaan jo hyvin varhaisessa vaiheessa pyrkiä vaikuttamaan toimintakykyiseen ikääntymiseen, toteaa suomalaisen superfoodin ääreltä mustikkametsästä tavoitettu geriatrian professori Eija Lönnroos.

Gerontologian perusopinnot käynnistyvät syyskuun alussa. Ilmoittaudu mukaan opintoihin opintopolussa

Kirjoittaja Ulla KekäläKekäläinen%20Ulla-10x15inen toimii gerontologian perusopintojen suunnittelijana ja oppiaineen johtoryhmän jäsenenä. Kirjoitusta varten on haastateltu gerontologian oppiaineen johtoryhmän jäseniä, jotka toimivat myös opettajina gerontologian perusopintojen eri opintojaksoilla. Haastatteluun ovat osallistuneet psykologian dosentti Merja Korhonen, geriatrian professori Eija Lönnroos, ravitsemustieteen tohtori Irma Nykänen, perinteentutkimuksen dosentti Sinikka Vakimo
Kuva: Ulla Kekäläinen

Oman oivalluksen tärkeys

 As we all know, everybody is interested in carrying out their own ideas for solution, rather than blindly following someone else’s ideas. The steps they make must make sense to them before they are willing to invest their time and energy to make necessary changes.” -Insoo Kim Berg, Peter Szabó

Niinpä niin, tahdomme tehdä päätöksiä omista asioistamme ja asioista, jotka kuuluvat vastuullemme. Kuvittele seuraava tilanne. Esimiehesi marssii luoksesi, keskeyttää työskentelysi ja kertoo havaitsemastaan ongelmasta (joka liittyy tekemisiisi). Hän selittää kuinka paljon ongelmasta ja toiminnastasi on haittaa työpaikalle ja samaan hengenvetoon antaa yksityiskohtaiset ohjeet kuinka sinun pitää toimia.

Kuvittele toisenlainen tilanne. Työskentelet omalla työpisteelläsi. Esimiehesi koputtaa työpisteesi oven karmiin. Käännyt ja viitot esimiehesi sisään. Esimiehesi kertoo, että hän haluaa keskustella kanssasi havaitsemastaan ongelmasta ja kysyy, että olisiko nyt hyvä hetki? Nyökkäät ja vastaat myöntävästi. Esimiehesi kertoo havaitsemastaan ongelmastaan ja tiedustelee sinulta mitä sinä asiasta ajattelet. Kerrottuasi ajatuksesi esimiehesi kysyy mitä mielestäsi asiassa pitäisi tapahtua ja miten asiassa kannattaisi edetä. Keskustelu esimiehesi kanssa etenee, ja koet hänen arvostavan sinun ajatuksia ja osaamistasi. Keskustelun aikana huomaat kuinka ongelman ratkaisemisesta olisi sinulle itsellesi hyötyä. Saat ahaa-elämyksen ja keksit kuinka asiassa kannattaa edetä ja mikä on roolisi asiassa. Tunnet onnistuvasi kun keksit asiaan ratkaisun. Sovit esimiehesi kanssa kuinka asiassa edetään ja mitä teet asian eteen.

Kumpi olisi sinulle mielekkäämpi tapa hoitaa työasioita?

Oivalluttaminen

En voi opettaa kenelläkään mitään, voin vain saada heidät ajattelemaan. – Sokrates

Me saamme työtehtäviä hoidettaviksi ja ongelmia ratkaistavaksi. On asioita ja tilanteita, joissa emme voi vaikuttaa asian etenemiseen tai kuinka se hoidetaan – onhan työpaikan toimintaohjeet ja lainsäädäntö noudatettavana. Mutta jos olisi myös tilanteita, joissa me itse voisimme vaikuttaa ongelman ratkaisemiseen tai kuinka asia hoidetaan tai kuinka tavoite saavutetaan, niin kokisimmeko olevamme vielä enemmän osaavia, arvostettuja ja tarpeellisia palasia palapelissä? Ja siten olisimmeko innostuneempia ja saisimmeko enemmän aikaan? Veikkaan, että kyllä.

”Our standard practices for improving performance involve techniques that are largely ineffective at helping others: giving advice, solving problems… To maximize our effectiveness as leaders, it’s time to give up second guessing what people’s brains need and becoming masters of helping others think for themselves. The best way is by defining solutions rather than problems… Pivotal to all this is the art of enabling other people to have their own insights. Once people have their own insights, our job as quiet leaders is to provide the encouragement, ongoing support and belief in people…” –David Rock

Kuten Rock oivallisesti kirjoittaa oivalluttaminen on esimiestyöskentelyn keskeisiä taitoja, jos tahdotaan saada työntekijöiden silmät loistamaan. Oivallus vapauttaa paljon energiaa, joka näkyy ilmeissä ja eleissä. Taitava esimies ohjaa vapautuneen energian ongelman ratkaisemiseen ja asian edistämiseen. Työntekijä kokee arvostusta, saa kokemuksen onnistuneesta ongelman ratkaisemisesta ja innostuu edistämään asiaa. Toki oivalluttaminen ei ole pelkästään esimiesten tehtävä, vaan kollegat voivat edistää toistensa oivalluksien syntymistä. Ongelman ratkaiseminen ei aina ole helppoa ja suoraviivaista, mutta se on palkitsevaa niin töissä kuin vapaa-ajalla.

Kirjoittaja

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach (Tw), arttupuhakka.com

Osaamisen johtamista datasumussa

Osaamisen johtamisella perinteisesti tarkoitetaan ”kaikkea sitä tarkoituksellista toimintaa, jonka avulla yrityksen (organisaation) strategian edellyttämää osaamista vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankintaan” (Riitta Viitala). Strategiassa ja visiossa kuvataan tavoitteet, toiminta niiden saavuttamiseksi ja ne viestivät millaisena tulevaisuus nähdään.

Osaamisen johtamisen ns. perusprosessi sisältää yleensä seuraavat vaiheet, joiden oletetaan mekaanisesti seuraavan toisiaan:

Arttu Puhakka osaamisen johtaminen

Ensin määritellään tavoitteet ja pohditaan mitä osaamista tulevaisuudessa pitäisi olla, jotta tavoitteet ylipäätään olisi mahdollista saavuttaa. Osaamistavoitteet voidaan määritellä koko henkilöstölle, yksiköille ja/tai yksittäisille tehtäville, rooleille ja positioille. Tämän jälkeen tavalla tai toisella arvioidaan, onko henkilöstöllä tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista tavoitteiden saavuttamiseksi. Osaamiskartoituksen jälkeen tehdään analyysi osaamisen ”määrästä, syvyydestä ja laajuujesta”, minkä perusteella osaamista joko kehitetään, hankitaan, jaetaan tai pyritään luomaan. Edellä kuvattu prosessi voi isossa organisaatiossa helposti kestää vuoden. Tammi-helmikuussa määritellään osaamistavoitteet. Maalis-huhtikuussa arviodaan esimerkiksi kehityskesksutelun yhteydessä nykyisen osaamisen sisältöä, määrää ja syvyyttä. Huhti-toukokuussa analysoidaan tuloksia ja laaditaan osaamisen kehittämissuunnitelmia. Kesälomien jälken henkilöstölle suunnitellaan koulutusta ja varataan tarvittavat resurssit talousarvioon. Ja ehkä loppuvuodesta tai seuraavan vuoden alussa päästään osaamista kehittämään. (Toki on myös nopeampiakin tapoja.)

Millaista edellä kuvattu osaamisen johtaminen on datasumussa, tiedon kasvavassa virrassa, joka tuntuu välillä hukuttavan meidät? Toimintaympäristö muuttuu, jolloin organisaatioiden tavoitteet muuttuvat ja vaihtuvat uusien mahdollisuuksien ja esteiden myötä. Tilanne voi joskus olla sellainen, että osaamistaan kehittävä henkilöstö ei ole vielä ehtinyt oppia edellisten tavoitteiden edellyttämiä asioita kun heille annetaan uusia asioita opittavaksi. Kuinka ns. perinteinen osaamisen johtamisen malli sopii nopeasti muuttuvaan maailmaan, jossa tiedon nopea virta kytkee eri maanosien väenstöt toisiinsa 24/7? Pelkästään toimintaympäristön muuttuminen ja digitalisaatio muuttaa tulevaisuuden osaamistavoitteita kiihtyvällä tahdilla. Pitäisikö asioita ottaa vielä nopeammin ja suuremmassa määrin haltuun, jotta tavoitteiden saavuttaminen olisi mahdollista? Pitäisi osaamistavoitteiden kuvata enemmän oppimis-ja tiedonhakukykyä kuin tiukkaa substanssia? Vai kannattaisiko lähteä liikkeelle omista vahvuuksistaan ja rakentaa tavoitteet niiden mukaan samalla omaan oppimiskykyyn luottaen?

Arttu Puhakka osaamisen johtaminen2

Edellisessä blogissani kirjoitin growth mindsetistä: ”Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. He kokevat siis parempaa työhyvinvointia. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia. Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintatapoja ja toimintajärjestelmää.

Ns. perinteinen osaamisen johtaminen voi joutua vaikeuksiin, jos osaamisen johtamisen prosessi kestää useita kuukausia ja jos kompetenssivaatimukset määritellään hyvin tarkkaan substanssista lähtien. Tällöin aika voi ajaa ohitse. Toimintaympäristön nopea muutos tuo uusia kompetenssivaatimuksia ja tekee aikaisemmat oppimistavoitteet tarpeettomiksi.  Olisiko hyödyllisempää, jos organisaatiossa määriteltäisiin vain muutamia strategisesti tärkeimpiä oppimistavoitteita ja loppu työpanos osaamisen johtamiseen käytettäisiin oppimiskyvyn ja -edellytyksien parantamiseen? Petteri Kallio kirjoittaa blogissaan tulevaisuuden digitaidoista ja yksikään niistä ei liity substanssiin. Tulevaisuuden digitaidot liittyvät enemmän oppimiseen ja itsensä johtamiseen, kuin tietyn tekniikan osaamiseen. Ja olisiko hyödyllisempää, että oppimistavoitteita asetettaisiin useammin lyhyissä arkisissa keskusteluissa kollegoiden ja esimiesten kanssa kuin kerran vuodessa kehityskeskustelun yhteydessä? Tällöin oppimistavoitteet olisivat paremmin ajantasalla muuttuvat toimintaympäristön kanssa.

SF-Growth

Osallistavampaa ja arvostavampaa organisaatiokulttuuria Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä ja toimintatavat vaikuttavat millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

Muutosvauhti ja mindset Nykyistä työelämää kuvaa nopea muutostahti ja muuttuvat toimintaympäristöt. Muutoksessa mukana pysyminen edellyttää uuden oppimista, uusien kykyjen ja taitojen omaksumista. Tämä edellyttää oppimiskykyä, johon vaikuttaa uskomukset omista mahdollisuuksista oppia ja kehittää kykyjään.

Carol Dweck, Stanfordin yliopiston professori lanseerasi mindset ajattelun vuonna 2008. Mindset viittaa ihmisen uskomukseen omasta kyvystä ja vahvuudesta. Se luo mentaalisen maailman, jossa elämme. Fixed mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heidän kykynsä ei muutu. He asettavat itselleen suoritustavoitteita ja jonka funktiona saada ulkoa vahvistusta omalle kyvylleen. Jos he saavat huonoa palautetta, niin he kokevat olevansa ”huono” ko. asiassa. Näin he kokevat epäonnistumista ja siihen liittyviä negatiivisia tunteita sekä syyttävät itseään epäonnistumisesta. Jos fixed mindsetin omaava henkilö epäonnistuu ja yrittää silti uudestaan, niin hän toimii samalla tavalla kuin aikaisemminkin. Ja jos tämä johtaa epäonnistumiseen, niin hän luovuttaa.

Processed with VSCOcam with lv03 preset

Usko omaan oppimiskykyyn toimii kuin lannoite – saa ruohon vihertämään. Growth mindset on mielen substraalia.

Growth mindsetin omaavat ihmiset uskovat, että heillä on kyky muuttua ja kasvaa. He asettavat oppimistavoitteita. Oppimistavoitteiden on huomattu lisäävän onnistumista, tekemisestä nauttimista ja vähentävän negatiivisia tunteita kuten haitallista stressiä. He kokevat siis parempaa työhyvinvointia. Growth mindsetin omaaville henkilöille palaute kertoo sen hetkisestä osaamisesta, mutta palaute ei mittaa ihmisen kykyä ja potentiaalia pitkällä aikavälillä. Heillä fokus on oppimisessa. He pyrkivät oppimaan lisää ja parantamaan toimintaansa, jos sillä hetkellä eivät suoriudu tehtävästä vaaditulla tavalla. He käyttävät sisäistä motivoivaa puhetta haasteiden kohtaamisessa sekä yrittävät aikaisempaa enemmän ja etsivät uusia toimintatapoja entisten tilalle, jos nykyinen toimintatapa ei tuota tuloksia.

Growth mindsetin kehittymistä voidaan tukea tietynlaisella palautejärjestelmällä ja tavoiteasetannalla, minkä pohjalta voidaan kehittää yrityksen tai organisaation toimintatapoja ja toimintajärjestelmää.

Hallinnan tunne ja sisäinen motivaatio Työhyvinvointia tukee hallinnan tunne ja erityisesti kokemus vaikutusmahdollisuuksista. Käytännössä tämä tarkoittaa kokemusta autonomiasta ja hallinnan tunteesta. Nämä ovat osatekijöitä sisäiseen motivaation, jolla on vaikutusta työntekijän tuottavuuteen. Näin ollen lisäämällä autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja hallinnan tunnetta voidaan tukea sisäistä motivaatio ja siten tuottavuutta. Mikäli johtamis- ja toimintajärjestelmä on nippu yksityiskohtaisia toimintaohjeita ja niiden mukana tuomaan konktrollia, niin ne murentavat pohjaa autonomialta ja vaikutusmahdollisuuksilta.

Arvostus on yksi työn voimavaratekijä ja siten on yhteydessä työn imuun ja sitoutumiseen, kuten Jari Hakanen väitöskirjassaan toteaa. Hän esittää, että keskustelua pitäisi käydä miten luodaan työpaikoille sellaiset olosuhteet, joissa työntekijä voi kokea saavansa tunnustusta ja arvostusta sekä kokea onnistumisia työhön sijoittamiensa voimavarojen vastineeksi.

Keskeinen kysymys on, kuinka hyvin yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmä sekä toimintatavat tukevat työn imua, kokemusta mielekkyydestä, kokemusta onnistumisesta ja arvostuksesta ja tunnetta hallinnasta ja edistymisestä sekä siten tuottavuutta.

Solution Focused Growth Ratkaisukeskeinen (solution focused) toiminta tukee growth mindsetiä, hallinnan tunnetta ja autonomiaa, sisäistä motivaatiota, luottamusta ja arvostusta sekä työn imua – niitä samoja asioita, jotka on tutkimuksissa huomattu työhyvinvointia ja siten tuottavuutta tukeviksi.

Olen kouluttanut ja valmentanut esimiestehtävissä ja työntekijän roolissa toimivia henkilöitä ratkaisukeskeisyyteen (noin 6000 osallistujaa). He ovat ottaneet ratkaisukeskeiset toimintatavat käyttöön enemmän tai vähemmän. Nyt seuraava vaihe on yrityksen tai organisaation johtamis- ja toimintajärjestelmän ja arkisten toimintatapojen kehittäminen siten, että se tukee ratkaisukeskeisyyden ja growth mindsetin toteutumista käytännössä ja siten työhyvinvoinnin kokemista ja tuottavuutta. Tarvitaan ratkaisukeskeisyyttä organisaatiotasolla, ei vain henkilötasolla. Tarvitaan ratkaisukeskeisen toimintapojen ja toimintajärjestelmän kehittämistä. Tämän takia hankkeen nimi; Solution Focused Growth.

Hanke on nyt puolivälissä. Olemme kouluttaneet ja valmentaneet konepajan henkilöstöä, kunnan työntekijöitä ja kaupungin esimiehiä ratkaisukeskeisyyttä ja Growth mindsettiä tukevaan toimintaan. Olemme myös tutustuneet toimintakäytänteisiin ja -ohjeisiin sekä laatineet ehdotuksia niiden kehittämiseksi vielä ratkaisukeskeisempään suuntaan. Valmennukseen osallistujat ovat vastanneet alku- ja loppukyselyihin sekä raportoineet työyksikköjensä toimintatapojensa kehittämisestä. Kehittämistyö näyttää tuottavan tuloksia, ja innostus on kasvussa.

Kirjoittaja

Arttu_kasvokuvapieni_By_Alias_Studiot

Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työyhteisökouluttaja, arttu.puhakka@uef.fi, @arttucoach, arttupuhakka.com. Puhakka työskentelee Itä-Suomen yliopiston Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

 

SF-Growth -hanketta rahoittavat mm. Etelä-Savon ELY-keskus ja Euroopan sosiaalirahasto (ESR).

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Syntysijoilla

Työpäivän jälkeen käännän yliopiston parkkipaikalta auton keulan kohti itää. Menojalkaa on vipattanut jo niin monta päivää, että varpaaseen sattuu. Keskikesän aurinko paistaa Niiralan rajanylityspaikalla. Tänään ei ole ruuhkaa. Paljon parjattu bensaralli pörrää vaisusti ympärillä, vain muutama auto jatkaa eteenpäin ”kolmoselta”. Kevään ajan keskusteluttaneita rajavyöhykelupien tarkastajia ei tänään Värtsilään menevän tien risteyksessä näy.

Puikkolaan saakka tie tuottaa haasteita ja auto on kovilla, mutta sitten helpottaa ja matka etenee joutuisasti. Ruskealassa punamullalla maalatut mökit seisovat helminauhana mäellä ja kasvimaiden laittajat touhuilevat pihoilla.  Laatokka tervehtii tulijaa Kirjavalahdessa ja Rautalahdessa. Tämä tie on vanha reitti idän kauppapaikoille ja toki myös evakkotie. Viime vuonna routa söi tiestä palasen ja toinen kaista oli korjauksien ajan kiinni. Nyt tie on hyvässä kunnossa.

Sortavalassa käydessäni vierailen joka kerta – edes ohimennen – katsomassa vanhaa pappisseminaarin taloa, jossa itsekin olisin Agoran ja Torikadun sijaan opiskellut, jos teologian koulutus olisi vielä ollut alkuperäisellä paikallaan. Samassa talossa sijaitsi ennen toista maailmansotaa myös Suomen ortodoksisen kirkon kirkollishallitus. Talo on entisöity, samoin pappisseminaarin entinen harjoituskirkko on kunnostettu. Kupoli talon katolla hohkaa kultaisena. Sortavalan opettajaseminaaritaloa ei enää muutama vuosi sitten tapahtuneen tulipalon seurauksena ole, mutta paikkaa voi käydä vielä ihmettelemässä.

Kuvassa puinen rakennus on Sortavalan opettajaseminaaritalo 15.8.2011 kuvattuna ja sama paikka tulipalon jälkeen 2.4.2014.

Kaupunkia on muutamassa vuodessa kehitetty valtavasti. Uusia kauppoja on noussut kuin sieniä sateella ja nuorille sekä lapsille suunnattuja palveluita on lisätty. Uusi urheilukeskus on lähes valmis. Kymmenen vuotta sitten teiden varret olivat enemmän baabuskoiden kansoittamia, nyt kaupungilla liikkuu paljon lapsiperheitä.  Ajankin mieluummin viikonloppuna ostoksille tänne kuin vaikkapa Kuopioon tai Varkauteen – matkaa meiltä kotoa rajanpinnasta on saman verran molempiin. Toisen reitin välissä on vain valtioiden välinen raja.

kirkollishallitus

EKirkolishallituksen ja ortodoksisen pappisseminaarin talo ohikulkumatkalla kuvattuna Sortavalassa kesällä 2014

Työpöydän ääressä Avoimen yliopiston ortodoksisen teologian opetusohjelmaa päivittäessä weboodiin ja moodleen pohdin sitä historiallista jatkumoa, joka on mahdollistanut ortodoksisen teologian opintojen tarjonnan Itä-Suomen yliopistossa. Monivaiheinen ja monipolvinen historia on tuonut meidät tähän pisteeseen. Rajakarjalais- ja karjalankielisjuurisena iloitsen myös suuresti siitä, että yliopiston tutkintopuolen opetustarjonnassa on Karjalan kielen ja kulttuurin opinnot. Onneksi raja, vanha kauppareitti itään ja rajanläheisyys näkyy opetustarjonnassamme edelleen. Kehitymme ja kuljemme koko ajan eteenpäin, mutta emme voi, emmekä saa unohtaa sitä mistä olemme lähtöisin. Se rakentaa pohjan sille, mitä olemme nyt.

Hyvä että kotiin pääsen, kun menojalkaa vipattaa taas. Sunnuntaiaamuna sitikka kääntyy kohti itää. Tällä kertaa omille juurille, Laatokan rannalle Uuksuun ja isomummon kalmismaille. Ohikulkiessa käyn kuitenkin katsomassa pappisseminaarin taloa Sortavalassa ja toteamassa, siinä se vieläkin on, kaiken alku ja juuri.

Juurela Tiina-10x15Tiina Juurela

Ortodoksisen teologian perus- ja aineopinnot on suoritettavissa Avoimessa yliopistossa verkko-opintoina myös lukuvuonna 2016-2017. Opintoihin sisältyy myös Karjalan historiaa käsittelevä opintojakso, jonka voi suorittaa myös yksittäisinä opintoina, Ortodoksisuus Karjalassa ja Suomessa, 3 op. Lue lisää http://www.uef.fi/fi/web/aducate/teologia

Kirjoituksen kuvat: Harri Juurela

Uuden polun äärellä

Kuvittele, että olet uuden polun äärellä. Horisontissa, ei kuitenkaan kamalan kaukana, häämöttää kauniin auringonnousun tapaan opinnot ja sitä kautta unelmiesi työ. Heitä pois kaikki maalliset huolet – älä murehdi, älä kyseenalaista. Mitä tuo unelmien työ pitäisi sisällään? Mitä tekisit työksesi ja miten sen tekisit, jos työn tekemistä ei sanelisi raha tai muut sidokset? (laita silmät hetkeksi kiinni ja maistele ajatusta)

Kerro itsellesi mitä ajattelet.

polku

Mitä kerroit itsellesi?

Älä syyllisty väheksymään itseäsi. Kerroit itsellesi juuri uuden tavoitteesi – uuden polkusi, horisonttisi päätepisteen.

Arvelen, että taistelet vastaan, sanot, ettei ole mahdollista olla huomioimatta maallisia huolia. Olit sivuuttaa koko kirjoituksen tämän seurauksena, mutta joku pieni toivonripe sai sinut kuuntelemaan (itseäsi). Se on hyvä!

On totta, että on mahdotonta täysin heittää pois kaikkia maallisia huolia, kuten ylläolevassa kappaleessa pyydän. On kuitenkin myös totta, että usein rakennamme itsellemme kuvitelmia ja luomme velvollisuuksia, kuvittelemme, ettemme voi, pysty, ei ole mahdollista, tehdä toisin (kuunnella itseä). Kun pysähdymme tarkastelemaan niitä, saatamme huomata, että aika moni asia on järjestettävissä toisin. Aika moni asia löytää paikkansa. Yksin, hieman hukassa ja mahdollisesti väsyneenä – kuten jokainen meistä joskus on – saattaa uuden näkökulman löytäminen hankalaa.

kivia

Kun horisontissa siintävä tavoite alkaa olla selvillä, on aika ottaa seuraava askel. – Huomaathan, että olet ottanut jo ensimmäisen askeleen uskaltamalla ajatella, että on olemassa horisontti ja toisen, kun olet edes häivähdyksen omaisesti sallinut itsesi kuvitella, mitä se voisi sinulle antaa. Kolmas askel on pohtia, mitä tuolla polulla on tarjota. Mitä kiviä ja kantoja pitäisi kulkea katsomassa, jotta saavutat tavoitteesi? On varmasti myös niitä maallisia asioita, jotka luovat mutkia polullesi, mutta mikä polku olisi polku, jollei sen suunta välillä vaihtelisi tai reitti kumpuilisi? Se tekee matkasta kulkemisen arvoisen – ja haastaa meidät pohtimaan, minkälaisia reittejä keksimme, jotta horisontti pysyisi edelleen kompassissa, emmekä pimeinäkään hetkinä eksyisi polultamme.

Ei ole olemassa vääriä valintoja, on vain sivupolkuja, jotka voivat halutessasi johdattaa sinut metsän siimeksestä alkuperäiselle polullesi. Ja lopulta, miten nämä polut risteävätkään toisiaan? Minkälaisia työllistäviä – mutta kuitenkin sinulle tärkeitä työyhdistelmiä voisikaan uuden polun päästä tai varrelta, löytyä?

Opinto-ohjaukseen tullessaan moni opiskelija on tehnyt jo päätöksen opintojen aloittamisesta. Usein opintojen aloittaminen on osa suurempaan muutosprosessia elämässä. Osa opiskelijoista kysyy ohjauksessa, onko opiskeleminen minulle mahdollista? Pystynkö minä siihen? Voinko minä todellakin opiskella? Keskustelu mahdollisesta maisterin tutkinnosta tai ajatus toivotusta ammatista, saa hymyn suupieliin. Sinne voi kulkea askel kerrallaan, joskus kiviä kiertäen, joskus niiden päällä hyppien, osa rientää eteenpäin alun saatuaan juosten ja hihkuen, toinen pohtien ja hitaasti – mutta varmasti – edeten. Etenemistavasta huolimatta on pääasia, että horisontissa siintää sinun oma tavoitteesi – auringonnousu, työ, jota haluat tehdä.

perilla

Mihin polkuasi pitkin kuljetkin, kulje omin jaloin – ajatuksella – äläkä hylkää polkuasi. Se on olemassa sinua varten.
Juurela Tiina-10x15
Kirjoittaja Tiina Juurela on opinto-ohjaaja, jonka oma polku opintojen parissa on ollut polveileva ja monenlaiseen maastoon kuljettava. Joskus matkalle on sattunut karikoita ja välillä jalkaa on ollut raskasta nostaa. Aina kuitenkin hetteiköistä on selvitty ja matka on jatkunut tulevaisuuteen luottaen.  Välillä on ollut tarvetta pysähtyä lepäämään ja katselemaan maisemia, mutta koska horisontissa siintää unelma, on matkan syytä jatkua, uusien opintojen pariin.