Henkilökohtainen coaching auttaa johtajaa ratkomaan työn ja uran vaativia kysymyksiä

Työelämän suuret murrokset tuntuvat yksilön arjessa riippumatta tehtävästä tai organisaatiosta, jossa hän työskentelee. Nämä nopeat siirtymät edellyttävät epävarmuuden hyväksymistä, joustavuutta ja uudelleen suuntautumista – uusien voimavarojen kehittämistä ennakoimatta. Ulkoisten olosuhteiden ja organisaatioiden sisäinen muutos sysäävät pohtimaan omaa tilaa ja paikkaa ja suhdetta näihin muutoksiin; miten toimia muutoksen luomassa uudessa tilanteessa, miten hallita ristikkäisiä odotuksia ja säilyttää työvire myös paineisissa olosuhteissa? Tällaiset muutokset voivat merkitä uhkaa tai vähimmilläänkin tuottaa epävarmuutta, jolloin laukeaa esimerkiksi työminuutta, arvoja, merkityksiä tai ammatillista suuntaa koskeva sisäinen työstämisprosessi. Tämän prosessin tunnistaminen ja toimintaan johtavien askelien kehittäminen voi tapahtua esimerkiksi henkilökohtaisen valmennuksen, coachingin kautta.

Mitä vaativampi murrostilanne, sitä tietoisempaa toiminnan olisi oltava ja sitä tietoisempi johtajan olisi oltava itsestään ja oman johtajuutensa ytimistä. Monien odotusten, vaatimusten ja muutosten ristiaallokossa olevalle voi ajoittain syntyä halua pysähtyä pohtimaan oman työn merkityksiä, arvoja tai uran suuria kysymyksiä toisen kanssa käydyn sparraavan vuoropuhelun avulla. Tavoitteellinen vuorovaikutus on osa tietoiseen toimintaan vievää monitahoista mielen sisäistä ja sosiaalista prosessia.

Tavoitteellinen coaching kehittää tehokkaasti henkilökohtaista johtajuutta

Johtamistyön kehittämiseen suunnattua johtajuusvalmennusta kutsutaan coachingiksi. Coaching on prosessi, jossa asiakas (valmennettava, coachee) ja valmentaja (coach) keskustelun keinoin hakevat ratkaisuja asiakkaan työhön liittyviin kysymyksiin ja tavoitteiksi muotoiltuihin ongelmiin. Coaching-jakso kestää yleensä muutamia kuukausia, jonka aikana osapuolet tapaavat tunti kerrallaan säännöllisesti, esimerkiksi joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Prosessin alussa yhdessä valmentajan kanssa määritellyt tavoitteet ja asiakkaan toiveet ovat lähtökohtana keskustelulle, mutta ne ovat enemmän suuntaa antavia linjoja, kuin ehdottomia rajoja, koska matkan varrella esim. ongelmien monitahoiset juurisyyt tulevat näkyviin.

Keskusteleminen voi ensikuulemalta vaikuttaa kevyeltä sanahelinältä, mutta se miksi coaching toimii, on juuri keskustelun ja ajatustenvaihdon vaikutusta; keskustelussa ajatukset muotoutuvat puheeksi ja tulevat siten havaituksi. Parhaimmillaan keskustelusta syntyy oivalluttavaa dialogia. Asiakkaalle coachin kanssa keskustelu tarjoaa mahdollisuuden reflektoida ja haastaa omia ajatuksiaan, ja sitä kautta löytää uusia toimintatapoja ja oivalluksia johtamistyöhön. Joskus oikein ajoitettu lyhytkin keskustelu voi olla käännekohta oman uran suuntaamisessa. Ehkä itsekin johtavassa tehtävässä työskennellyt coach voi olla myös mentori asiakkaalleen ja tarjota hänelle itse toimivaksi kokemiaan ratkaisuehdotuksia esimiestyöskentelyyn. Tarkoitus ei ole kuitenkaan, että valmentaja tarjoaisi valmiita ratkaisuja, vaan asiakas tekee viime kädessä omat ratkaisunsa.

Toimiiko coaching? Lyhyt prosessi voi sysätä kauaskantoisiin vaikutuksiin

Uuden oppiminen on tulevaisuuteen investoimista – tämä pätee organisaatioihin ja yksilöihin. Coachingin arvoa ei voi suoraan mitata ROI (Return of Investment) -ajattelumallin mukaisesti, mutta sen ei pitäisikään olla avainasemassa silloin, kun harkitaan prosessin aloittamista. Coaching kestää suhteellisen lyhyen aikaa, kun ajatellaan henkilöä, joka voi toimia tai olla jo toiminut esimiestehtävässä useita vuosia – tai jopa vuosikymmeniä. Oikein ajoitetulla lyhyelläkin keskusteluprosessilla voi kuitenkin olla ratkaiseva vipuvaikutus esimerkiksi uran käännekohdissa.

Coachingia on eri muodoissaan sovellettu suhteellisen pitkään, vaikka sen tutkimus organisaatiokontekstissa on varsin nuorta; ensimmäiset suomalaiset coachingin eli henkilökohtaisen yksilövalmennuksen tutkimukset julkaistiin 2000-luvun alussa. Tutkimuksissa on osoitettu coachingilla olevan monia myönteisiä vaikutuksia: sen on osoitettu parantavan tavoitteellisuutta, vahvistavan resilienssiä, myönteisyyttä, minäpystyvyyttä ja työhyvinvointia sekä vähentävän stressiä, masennusoireita ja kielteisyyttä. Laajassa meta-analyysissä havaittiin sen vahvistavan selviytymistä, hallintaa ja tavoitteellista itsesäätelyä. Johtamistyön tueksi järjestetty coaching aktivoi tietoisen johtajuusidentiteetin kehittymistä ja oman johtajuuden vahvuuksien, merkitysten, arvojen ja motivaatiopohjan tunnistamista sekä myönteisen identifikaation eli samastumisen oivaltamista.

Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen.

Organisaation kannalta onnistunut myönteinen samastuminen ennakoi pysyvyyttä ja mm. myönteiseen esimerkkiin ja luottamukseen perustuvaa johtajuutta. Coachingin positiiviset vaikutukset eivät välttämättä ilmene heti prosessin aikana, vaan ajatukset jatkavat muotoutumistaan ja uusia oivalluksia syntyy vielä pitkään prosessin päättymisen jälkeen. Jälkeenpäin voi olla vaikeaa sanoa, mikä ajatus on syntynyt juuri coachingin vaikutuksesta, mutta on kuitenkin ilmeistä, että coachin kanssa keskustelu on toiminut katalysaattorina asiakkaan ajatusprosesseille. Uutta luovat ajatukset ovat mittaamattoman arvokkaita, ja niitä voidaan jalostaa yhdessä asiakkaan organisaation muiden jäsenten kanssa uskomattoman hedelmällisiin lopputuloksiin.

Puolueetonta tukea ja resilienssiä uudistumiseen

Uudistumiseen tähtäävät organisaatiomuutokset ovat arkipäivää, mutta usein kuormittavat yksilöä ja yhteisöjä lisääntyvän työmäärän, tiukkojen aikataulujen ja niistä seuraavien yhteisöjännitteiden vuoksi. Coachingia voi hyödyntää myös muutostilanteissa ylläpitämään resiliessiä ja uudistamaan johtamisen toimintatapoja, kuten huomattiin erään keskisuuren yrityksen organisaatiomuutoksen yhteydessä. Työntekijöiden toimenkuvia ja koko organisaation toimintatapoja muutettiin. Yrityksen ylimpään johtoon kuuluva esimies kävi läpi coaching-prosessin organisaatiomuutoksen aikana. Coachin kanssa käytyjen keskustelujen anti tälle johtajalle oli se, että hän huomasi ottaneensa liikaa vastuuta asioista, joita hän olisi voinut delegoida muillekin. Hän muutti toimintaansa ja osallisti aiempaa aktiivisemmin henkilöstöä mukaan päätöksentekoon ja uudistuksen käytännön järjestelyihin, sekä purki turhan byrokraattiseksi koettuja toimintatapoja. Mahdollisuus vaikuttaa omaa työtä koskeviin asioihin lisäsi työntekijöiden tyytyväisyyttä ja vähensi vastarintaa organisaatiomuutosta kohtaan johtajan delegoinnin myötä, jolloin syntyi win-win-win hyötyjä kaikille eri osapuolille. Lisäksi johtajan myönteiset oivallukset ja hyvinvointi välittyivät toiveikkuutena, pystyvyytenä ja luottamusta vahvistavana toimintana työyhteisöön.

KTM Maiju Jalkanen on Itä-Suomen yliopiston alumni, jonka coachingia käsittelevä gradu hyväksyttiin v.2020.

Pauli Kallio on työn ja organisaatioiden erikoispsykologi, joka valmentaa johtajia Itä-Suomen yliopiston johtamisenkoulutuksissa ja valmennuspalveluissa. Hän teki Suomen ensimmäisiin lukeutuvan johtajan coaching-prosessia käsittelevän tutkimuksen v.2005, jota jatkoi johtajaidentiteettiä tarkastelevassa väitöstutkimuksessaan v.2014.

Lue lisää coachingsta täältä:

Grant et al, 2008. Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being: a randomised controlled study.

Jalkanen, Maiju. 2020. Coaching as a supportive measure to leadership identity building. Itä-Suomen yliopisto.

Jatkuvan oppimisen keskuksen Coaching by Walking -valmennuspalvelu

Kahn, M. 2014. Coaching on the Axis: Working with Complexity in Business and Executive Coaching. Karnac Books.

Kallio, P. 2006. Johtamisen ohjaus vuorovaikutuksena. Esimiesvalmennuksen ohjauskeskustelun rakentuminen diskursiivisena prosessina. Joensuun yliopiston psykologian tutkimuksia 24.

Kallio, P. 2014. Esimiehen muuttuvat Identiteetit. Narratiivinen tutkimus keskijohdon identiteeteistä ja samastumisesta organisaatiomurroksessa.

Kombarakaran, F. A., Yang, J. A., Baker, M. N., & Fernandes, P. . 2008. Executive coaching: It works! Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(1), 78-90.

Räsänen, Mikko. 2007. Coaching ja johtajuus: valmentava ote esimiestyössä. Edita.

Theebom et al. 2013. Does coaching work? A meta.analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context.

Miten johtaja vastaa etätyön hyvinvointihaasteisiin?

Viime keväänä yli miljoona suomalaista siirtyi tekemään etätyötä. Suuri osa heistä jatkaa myös poikkeusolojen jälkeen, mikä merkitsee työelämäekosysteemin monitahoista murrosta ja peruuttamatonta siirtymistä uuteen aikaan. Tämä murros haastaa kehittämään toimintaa ja työyhteisöjä monipaikkaisiksi ja tuo ratkaistavaksi uudenlaisia kuormitushaasteita, joita tuottavat esimerkiksi yksintyöskentely, työn ja muun elämän rajojen häviäminen tai työn monotonisoituminen etäpalaverien liukuhihnaksi. Etätyö muuttaa myös vuorovaikutusta. Sen laatua voivat heikentää kasvottomuus ja keskittymistä koettelevat häiriöt. Siksi etätyön johtamista ja vuorovaikutusta kehittämällä tuetaan myös henkilöstön hyvinvointia ja tuottavuutta.

Valmentava johtamisote toimii myös etäolosuhteissa

”Tutkittaessa millainen esimies on henkilöstön näkökulmasta ihanteellinen, on vastaukseksi saatu kuvaus valmentajasta, joka kannustaa ja tukee sekä yksilöä että yhteisöä. Valmentavan johtajuuden on todettu vaikuttavan myönteisesti sekä organisaation tuottavuuteen että sen jäsenten kokemaan työhyvinvointiin.” (Lehto,K., 2017)

Kun hyvän vuorovaikutuksen yleiset perusedellytykset täyttyvät, valmentavaa johtamista voidaan luontevasti soveltaa myös etäolosuhteissa. Valmentavan työotteen tutkimuksissa on havaittu sen parantavan sitoutuneisuutta ja tuottavuutta, vahvistavan myönteisyyttä, tavoitteellisuutta ja sitkeänjoustavaa muutoskykyä eli resilienssiä sekä vähentävän kielteisyyttä ja haitallista stressiä. Poikkeusoloissa kasvaa huoli henkilöstön hyvinvoinnista ja toimintakyvystä, ja siten myös yrityksen tuottavuudesta. Miten valmentavaa työotetta voisi hyödyntää valmennuskeskustelussa tuottavuuden ja hyvinvoinnin tukena?

Valmentava johtaja – aktiivisesta puhujasta aktiiviseksi kuuntelijaksi

Etäpalaverit on hyvä mitoittaa lyhyemmiksi kuin kasvokkaiset kohtaamiset, ja vastaavasti valmennuskeskustelun voi tiivistää normaalia lyhyemmäksi. Voisiko esimerkiksi kolmen kysymyksen minikeskustelu vaudittaa hyvinvointia tukevan toimintatavan kehittymistä? Kokemuksemme mukaan oikein ajoitettuna tämä malli toimii tehokkaasti.

Valmentava kysyy enemmän kuin antaa valmiita vastauksia, kuuntelee työntekijän näkökulmaa ja lempeän päättäväisesti rohkaisee tavoitteelliseen toimintaan. Samalla tuetaan valmennettavan ongelmanratkaisukykyä ja oivaltamista. Tähän tarvitaan valmentavan työotteen syvällistä sisäistämistä, jota ohjaa kokonaisvaltainen ihmiskäsitys. Voimme kysyä ja kuunnella arvostavasti uskoessamme valmennettavan pystyvyyteen ja autonomiaan – siis oman työnsä parhaaseen hallintaan.

Valmentava työote edellyttää opiskelua ja harjoittelua

Valmentava työote kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta. Sen tehokas hyödyntäminen vaatii kuitenkin harjoittelua. Kokemuksen perusteella voimme todeta, että valmentavan työotteen omaksumista tukee hyvin strukturoitu koulutus ja toimiva vertaisryhmä. Yksi esimerkki tästä on syksyllä 2021 alkava Valmentava esimies -koulutus, jota tukee henkilökohtaiseen coachingiin osallistuminen.

Itä-Suomen yliopisto, Jatkuvan oppimisen keskus
Kirjoittajien koulutuksiin ja valmennuksiin on osallistunut yli 30 000 henkilöä.

Lataa tästä itsellesi Kolmen kysymyksen valmennuskeskutelun malli.

Kalliolla on yli 30 vuoden kokemus johtajien, esimiehien ja työyhteisöjen kouluttamisesta ja valmentamisesta. Paulin sydän sykkii mm. organisaatioiden uudistamisen, positiivisen työpsykologian ja rekrytointiosaamisen sekä johtamistyön valmentamisen mahdollisuuksille. 

Puhakka on innoittava valmentaja, joka ottaa osallistujat mukaan yhteiseen keskusteluun. Hänen koulutukset perustuvat tutkittuun tietoon ja käytännössä hyväksi havaittuihin menetelmiin. Artun koulutuksissa on ollut osallistujia pörssiyrityksistä kolmannen sektorin toimijoihin. 

Tule kuuntelemaan aiheesta lisää maksuttomille #smartforgoodLIVE -virtuaalisille aamukahveille torstaisin 29.4 alkaen 8.30-9.15.

Mitä on itsensä johtaminen?

Keskittyminen on vaikea laji. Häiriötekijöitä on monia, vaikka olisit yksin etätyöbunkkerissasi. Teams, puhelin, twitteri, linkkari, kalenterimuistutukset, omat ajatukset, omat tunteet, omat kehotuntemukset, omat tavat ja tottumukset. Hetkonen, kirjoitinko toisiaan omat ajatukset, tunteet ja kehotuntemukset?!

Yleensä ajatellaan, että haitallisten keskeytyksien aiheuttajat tulevat ulkopuolelta. Totta on, että ulkopuolelta tulevat häiriötekijät ovat suureksi harmiksi ja haitaksi, jos niitä ei osaa ennalta ehkäistä tai sulkea pois tietoisuudesta. On kuitenkin väitetty, että suurin osa keskeytyksistä on itse aiheutettuja. Olet saattanut huomata, että kesken työtehtävä mieleen pälkähtää toiseen työtehtävään liittyvä ajatus, ja kohta oletkin jo siirtänyt huomiosi tuohon toiseen työtehtävään. Näin olet keskeyttänyt alkuperäisen tehtävän. Kun siirryt takaisin sen pariin, saattaa kestää 20-30 minuuttia ennen kuin pääset samaan keskittyneisyyden tilaan kuin ennen (itse aiheuttamaasi) keskeytystä. Keskittyminen ja keskeytyksien hallinta on ajankäytön suunnittelun lisäksi keskeisiä palasia itsensä johtamisessa.

Tänä korona-aikana on monesti peräänkuulutettu itsensä johtamista ja itseohjautuvuutta. Mitä on itsensä johtaminen?

It is a process through which people influence themselves to achieve the self-direction and self-motivation necessary to perform.” – Houghton et al, 2004

Itsensä johtaminen on siis itseensä vaikuttamista, jotta saisimme jotain aikaan. Asiaa pohdittuani päädyin seuraavaan määritelmään:

Omien ajatuksien, tunteiden ja toiminnan suuntaamista tavoitteen saavuttamiseksi tavalla, joka on hyödyllistä itselle ja toisille ja joka ylläpitää hyvinvointia.

Näin ollen itsensä johtaminen ei ole vain ajankäytön suunnittelua, vaikka se onkin tärkeä palanen. Mielestäni itsensä johtaminen edellyttää tietoisuutta mielessä pyörivistä ajatuksista, tunteista ja aikeista toimia. Vasta sen jälkeen voi tietoisesti suunnata ajatuksia, synnyttää ajattelua avaavia ajatuksia, vastaanottaa negatiivisia tunteita toimintakykyä ylläpitävällä tavalla, ylläpitää keskittymistä ja tehdä viisaita tekoja ja päätöksiä tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä näin teoriassa. Käytäntö lienee hieman toinen.

Tavoitteen saavuttaminen on tärkeää, mutta kuten Tapani Ahola aikoinaan minua opasti, tavoitteen tulee olla merkityksellinen. Merkitykselliset tavoitteet motivoivat. Mutta mikä on Sinulle merkityksellinen tavoite? Yleisesti ajatellaan, että me ihmiset olemme syvästi sosiaalisia olentoja. Näin ollen tavoitteen tulisi olla suhteessa toisiin ihmisiin. Mitä hyötyä tavoitteen saavuttamisesta on Sinulle ja muille ihmisille?

Onneksi itsensä johtamisen ja itseohjautuvuuden ei tarvitse olla näin teoreettista, vaan sen avuksi on kehitetty lukuisiä menetelmiä. Nämä menetelmät auttavat meitä vastaamaan mm. alla oleviin kysymyksiin.

  • Mitkä ovat tärkeimmät tavoitteet?
  • Mitä hyötyä (lisäarvoa) ne synnyttävät?
  • Mitkä ajatukset ovat hyödyllisiä tavoitteen saavuttamiseksi?
  • Mitkä ovat keskeiset askeleet tavoitteeseen?
  • Millä keinoin vahvistetaan ajattelua avaavia tunteita (, jotta tulee uusia ideoita tavoitteen saavuttamiseksi)?
  • Millä keinoin kohdataan ajattelua kaventavia tunteita (, jos kohtaan vastoinkäymisiä)?
  • Mitä on hyödyllistä tehdä toimintakyvyn ylläpitämiseksi?

Arttu Puhakka
ratkaisukeskeinen valmentaja
UEF CCL

PS Itsensä johtamisen valmennuksia on tarjolla tänä keväänä (1, 2) ja myös tilauskoulutuksena (1, 2 ja 3).

Houghton, J.D., Bonham, T.W., Neck, C.P. and Singh, K. (2004), ”The relationship between self‐leadership and personality: A comparison of hierarchical factor structures”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19 No. 4, pp. 427-441.

Samassa prosessissa kohti monipaikkaisempaa työtä

Kun Suomessa koronapandemian myötä keväällä 2020 siirryttiin laajamittaisesti etätyöhön, tehtiin valtava digiloikka, mutta monessa organisaatiossa tapahtui vielä suurempi murros työn tekemisen tavoissa ja kommunikaatiossa. Kasvokkaisista palavereista ja kohtaamisista työpaikalla, siirryttiin laajamittaiseen verkkovälitteiseen tapaan olla yhteydessä työhön liittyvissä tarpeissa. Näin tapahtui myös Itä-Suomen yliopistossa, joka ensivaiheessa siirtyi kokonaan etäopiskeluun ja sulki kampuksensa valtioneuvoston 16.3.2020 antaman linjauksen mukaisesti ja  henkilökunta siirtyi tekemään etätyötä mahdollisimman laajasti keskiviikosta 18.3.2020 alkaen. Tämän jälkeen, kesän ja syksyn 2020 sekä talven 2021 aikana, työtä on tehty noudattaen niin sanottua hybridimallia, jossa etä- ja lähipäivät voivat vaihdella esimiehen kanssa sovitulla tavalla ja työtehtävistä riippuen. Opetus on toistaiseksi järjestetty pääosin etänä ja vain välttämätön opetus lähiopetuksena. Kaikessa lähitoiminnassa noudatetaan voimassa olevia kokoontumisrajoituksia sekä muita turva- ja hygieniaohjeita (ks. tarkemmin https://www.uef.fi/fi/koronavirustilanne-ita-suomen-yliopistossa).  

Tilanne on haastanut monin tavoin, mutta tarjonnut myös paljon uusia näkökulmia tarkastella yhteistä tekemistämme. Myös työn tekemiseen liittyvä organisaatiomme sisäinen sääntely on osin ollut myllerryksessä, kun olemme siirtymässä kohti yhä monipaikkaisempaa tapaa tehdä työtä.  Yliopistossamme valmisteltiin syksyn 2020 aikana ohjetta niin sanottua monipaikkatyötä koskien. Rehtori on 18.1.2021 antanut monipaikkatyöskententelyä koskevat ohjeen, jotka ovat henkilöstön saatavilla Heimosta. Koronavirustilanteen aikana hyväksi havaittuja työnteon käytänteitä on tarkoitus jatkaa myös pandemian jälkeen. Monipaikkatyön ideana on, että jatkossakin osa työstä voidaan tehdä osin kampuksella ja osa etänä. Ohjeessa on otettu hyvinkin tarkasti kantaa erilaisiin työn tekemisen tärkeisiin reunaehtoihin ja tapoihin toimia yhdessä. Siinä missä muualla kuin kampuksella tapahtuva työskentely ennen vuotta 2020 oli erityisesti niin sanotuissa yliopiston hallinto- ja tukipalvelutehtävissä työskentelevien osalta poikkeus, näyttää siitä jatkossa tulevan yhä useammalle mahdollisuus. Olin mukana Risto Puution koulutusjaksolla ”Uudistuskyvyn johtaminen” , jonka seurauksena innostuin tarkastelmaan pandemia ajan työskentelyä systeemisen prosessiajattelun käsitteiden kautta. Tämä blogiteksti perustuu noihin ajatuksiini.   

Kuvituskuva. Henkilö työskentelee seisten kahvilassa.
Monipaikkatyön ideana on, että jatkossakin osa työstä voidaan tehdä osin kampuksella ja osa etänä.

Systeemisen prosessiajattelun mukaan monipaikkainen työ on rakentunut prossesissa, jonka alkupisteenä voidaan ajatella olevan pandemian alku sekä äkillinen ja laajamittainen siirtyminen etätöihin. Maaliskuussa 2020 yhteiskuntamme oli pakkotilanteen äärellä, johon oli reagoitava nopeasti: organisoimme työmme uudelleen. Kevään pakkotilannetta ja äkillistä muutosta (organisoiminen) on seurannut kuitenkin paljon mielenkiintoisempi vaihe. Tässä organisoitumisen prosessissa, on yhdessä työyhteisöinä ja tiimeinä, mutta laajemmin koko yliopiston tasolla muotoiltu yhteistä tekemistä ja tapaa toimia. Kukaan ei osannut pandemian alussa ennakoida, millaisia käytänteitä, vuorovaikutuksen tapoja ja toimintaa, olisikaan syntymässä ja millaista uudenlaista organisoitumista tulisi tapahtumaan.   

Systeemisen prosessiajattelun käsittein keväästä nykyisyyteen tultaessa on tapahtunut itseorganisoitumista. Koronan voidaan ajatella olevan ulkoinen häiriötekijä, joka pakotti väen tekemään töitä uudella tavalla, eri välinein, etänä ja osin monipaikkaisesti. Tämän jälkeen on haettu uutta tasapainotilaa ja uteliaana kokeiltu uusia tapoja toimia ja käyty paljon yhteisiä keskusteluita, joiden voidaan ajetella synnyttäneen (=organisoineen) yllä kuvatun pohjan yliopistomme monipaikkaiselle työlle, josta siis myöhemmin tulee uusi käytäntö organisaatiollemme ja häiriön jälkeen palataan uudenlaiseen tasapainotilaan.    

Työssämme tapahtunutta muutosta on mielenkiintoista tarkastella organisoitumisen jännitteiden käsitteiden kautta. Jännite luopumisen ja uudistamisen välillä on ollut selvästi esillä, kun työtä on tehty etänä ja osin monipaikkkaisesti ja kun erilaiset opetus- ja ohjaustilanteet sekä erilaiset työyhteisön kollektiiviset tapahtumat on järjestetty verkon yli. Moni on syystäkin kaivannut kasvokkaisia kohtaamisia seminaarisaleissa, työhuoneissa ja kokoustiloissa sekä satunnaisemmin käytävillä tai työpaikkaravintolassa. Samalla on kuitenkin tunnistettu se, että voimme jatkossakin toimia aiempaa monimuotoisemmin ja tästä syystä vaikkapa monipaikkatyötä koskevassa ohjeessa on mainittu, että jatkosssakin kokoukset järjestetään pääosin siten, että niissä on etäosallistumismahdollisuus.  

Niin ikään jännite erillisyyden ja yhteenkuuluvuden välillä on ollut havaittavissa. Osa on nauttinut etätyössä siitä, että työtä on voinut tehdä omassa rauhassaan, eikä ole juurikaan kaivannut oven suuhun juttelemaan tulevia työtovereita. Joku toinen taas kipuilee etätyössä puuttuvia satunnaisia kohtaamisia kopiokoneella tai työpaikan käytävillä. Saman systeemin sisällä on yhtä aikaa edustettuina erillisyyttä ja autonomiaa toivovat sekä suurempaa yhtenäisyyttä ja yhteisöllisyyttä toivovat. Voidaankin siis ajatella, että juuri tästä syystä monipaikkatyön ohjeessa  on tuotu esille mm.  seuraava: ”Vaikka henkilö työskentelisikin osan viikkoa kotona, säännöllinen yhteydenpito ja tapaamiset ovat tärkeitä. Etätyöhön ja kampuksen ulkopuolella itsenäisesti tehtävään työhön reagointi on yksilöllistä. Tämän vuoksi kommunikoinnin ja kuuntelemisen lisääminen tilannekohtaisesti on tärkeää. Ihmisten välinen viestintä voi toimia paremmin, ja mahdolliset väärinkäsitykset vähenevät, kun ajoittain tavataan kasvotusten (myös nonverbaaliset viestit välittyvät).” Monaisuus kohtaamisen tavoissa voisi olla tulevaisuutta ja tällöin jännite erillisyyden ja yhteenkuuluvuuden välillä loivenisi.  

Yhteisöllisyyttä on korostettu myös yliopiston muussa ohjeistuksessa koronapandemian aikana, sillä ongelmiltakaan ei ole vältytty. Erillisyyden ja yksinäisyyden kokemukset ovat nousseet keskusteluun, kun esihenkilöt ja muu työyhteisö on fyysisesti etäällä toisistaan eikä yhteyttä ole kaikissa tapauksissa juurikaan pidetty. Itse edustan ajattelutapaa, jossa yhteisöllisyyden puute tai toteutuminen, ei ole pelkästään kiinni työn tekemisen fyysisestä paikasta. Erillisyyden kokemus voi syntyä yhdellä tavalla myös lähityössä kampuksella. Lisäksi kun elämme yhä epävarmassa tilanteessa, voi kampuksellakin työskentely ja työyhteisöjen tapaamiset toteutua vain rajoitetusti kokoontumis-, hygienia- ja turvaohjeita noudattaen. Edellä kuvattua voidaan avata rakenteenmukaisuuden ja tilanteenmukaisuuden jännitteen avulla. Siinä missä (suuri) osa on toiminut joustavasti ja annettuja työn tekemisen reunaehtoja noudattaen, olisi tietty (pieni) osa tarvinnut enemmän kontrollia ja yhdenmukaisuutta.  

Yllä kuvatut jännitteet ovat mahdollistaneet muutoksen ja kumuloituva muutos on saattanut meidät tilanteeseen, jossa tuskin palaamme työelämään, jota oli ennen vuotta 2020. Vaikka korona on ollut äkillinen, ulkoinen ja pakottava ajuri, on sitä seurannut uteliaisuus uutta kohtaan. Tämä on tuottamassa meille organisaation, joka toimii yhä monimuotoisemmin ja monipaikkaisemmin, ja jonka voidaan näin ajatella olevan jatkossa kyvykkäämpi myöskin ulkoisia paineita kohtaan. 

Myös tilaratkaisuilla on merkityksensä organisoitumiselle. Avoimet tilat edistävät uusia kohtaamisia ja synnyttävät keskustelua ja uuden ideointia. Monipaikkatyön ohjeessa on otettu kantaa myös näihin sosio-materiaalisuuden kysymyksiin. Ohjeessa on otettu kantaa sähköisten kalentereiden käyttöön sekä todettu, että työntekijän on oltava tavoitettavissa sähköpostilla, puhelimitse sekä muilla työnajan osoittamilla välineillä työtehtäviin liittyen. Lisäksi on todettu, että tilaratkaisut pyritään luomaan monipuolisiksi ja tarkoituksenmukaisiksi sekä paikkariippumatonta työtä tukeviksi. Näillä tekijöillä on ollut ja on myös jatkossa merkitystä töiden organisoitumisessa. Yhtäältä ilman teknolgian suomia mahdollisuuksia ja välineitä, laajamittainen etätyö ei olisi ollut mahdollista. Teknologia ja uudet välineet muovaavat omalta osaltaan työn tekemistä sekä tapoja olla vuorovaikutuksessa. Lisäksi tulevien tilaratkaisujen merkityksellisyyys on selvä ja sen suomat mahdollisuudet uusien kohtaamisten synnyttämiseksi tärkeitä. Tilaratkaisut ovat usein pysyvämpiä ja hitaammin muuttuvia, mutta teknologiset sovellukset kehittyvät nopeastikin. Yhtä kaikki  sosio-materiaaliset tekijät määrittävät siis tärkeässä roolissa organistoitumista.  

Prosessiluonteinen tarkastelu sopii mainiosti menossa olevaan organisaatiomme toiminta- ja työtapojen tarkasteluun, mutta samalla se antaa viitteitä laajemmasta työkulttuurin muutoksesta jopa globaalisti. Olemme parhaillaan prosessissa, mutta emme tiedä, mihin päädymme ja siksi tässä työssä viittaamani Itä-Suomen yliopiston monipaikkaista työtä koskevat ohjeet lienevät vain yksi etappi tässä prosessissa. Hyvä alku prosessille ja systeemiselle muutokselle!  

Olemme samassa prosessissa (=veneessä) kohti monipaikkaisempaa työtä!  

Ulla Hurskainen, yhden venekunnan kartanlukija

Ulla Hurskainen, kuva

Kirjoittaja toimii johtavana hallintopäällikkönä Itä-Suomen yliopiston filosofisessa tiedekunnassa sekä yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunnassa. Vapaa-ajallaan hän on innokas jatkuva oppija suorittaen tällä hetkellä EMBA-opintojaan. Kirjoitus perustuu EMBA-opintojen ”Uudistuskyvyn johtaminen” -opintojakson esseeseen, jossa (valtaisan inspiraation) lähteenä on käytetty muun muassa teosta ”Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi”.  

Lähde: Puutio, Risto 2018. Mikä meitä organisoi? Teoksessa: Puutio, R & Heikkilä, J-P. (toim.) Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi. Metanoia Instituutti, 22-43.  

Räätälöityä EMBA-koulutusta yrityksille

Maaliskuussa 2018 starttasi ensimmäinen yritykselle räätälöity EMBA-koulutus Itä-Suomen yliopistossa. Jatkuvan oppimisen keskukselle yhteistyö johtavan suomalaisen betonialan yrityksen Lujabetonin kanssa on uudenlainen päänavaus EMBA-ohjelmassa.

– Käytäntö ja teoria yhdistyvät yritykselle tilauksesta tehdyssä koulutuksessa uudella tavalla uudenlaisissa oppimisympäristöissä ja uusilla oppimismenetelmillä, sanoo UEF EMBA -ohjelman akateeminen johtaja, professori Anu Puusa.

Lujabetonilla yrityksen tarpeisiin räätälöity koulutuskokonaisuus linkittyy vahvasti yrityksen uuteen johtamiskulttuuriin, jota on rakennettu määrätietoisesti jo kymmenen vuoden ajan. Näihin kehittämisvuosiin on mahtunut runsaasti erilaisia valmennuksia ja koulutuksia yrityksen koko henkilöstölle.

– Avaintehtävissä toimiville tai niihin suuntautuville tarkoitetun EMBA-koulutuksen kautta haemme varmistusta kulttuurinmuutokselle. Jatkuvan oppimisen keskus oli valmis tekemään liike-elämälähtöistä koulutusta yrityksemme lähtökohdista käsin sekä tutustumaan toimintakulttuuriimme ja liiketoiminnan kehittämisen tarpeisiimme, kertoo Lujabetonin henkilöstöjohtaja Mikko Satuli.

Photo of Mikko Satuli, Lujabetoni
Mikko Satuli Akateemisesta osaamisesta lisäarvoa jokapäiväiseen työhön

Koulutukseen lähti Lujabetonilta mukaan 16 eri työtehtävissä työskentelevää henkilöä. EMBA-koulutusohjelman ensimmäisellä jaksolla perehdyttiin johtamiseen tänään ja tulevaisuudessa. Pääkirjanpitäjän työskentelevä Tuula Räisänen odotti koulutukselta omien ajatusmallien laajentumista ja yleisempää ymmärrystä johtamisesta.

– Jo ensimmäisellä koulutusjaksolla läpikäytyjä asioita pystyi hyvin peilaamaan omaan työskentely-ympäristöönsä.

Myös tehdaspäällikkö Miro Harjumäki toivoi, että EMBAn antia pystyisi integroimaan mahdollisimman paljon omiin työtehtäviin.

– Koulutuksessa pääsee pyörittelemään työelämässä vastaan tulleita kysymyksiä yhdessä Suomen parhaiden osaajien ja asiantuntijoiden kanssa.

Juuri tätä Lujabetoni koulutukselta odottaa. Jokainen EMBA-ohjelman koulutusjakso on tehty yrityksen tarpeisiin, samoin eri oppimistehtävät.

– Meillä on tavoitteena integroida akateeminen osaaminen bisneksen tekemiseen ja joka päiväiseen työhön. Yritys hakee koulutuksen kautta toki myös tuottavuuden kasvua.

Photo of Miro Harjumäki ja Tuula Räisänen
Miro Harjumäki ja Tuula Räisänen Uusia näkökulmia kehittämistyöhön

Jatkuvan oppimisen keskukselle yksittäiselle yritykselle tilauksesta tehty koulutuskokonaisuus on avannut uudenlaisen mahdollisuuden koko EMBA-ohjelman kehittämiseen.

– Lujabetoni on haastanut ja sparrannut meitä lähtemään pois omalta mukavuusalueeltamme. Näkisin, että myös normiohjelmassamme katsomme jatkossa oppimismenetelmiä uusin silmin. Toki myös toivomme, että yrityksille räätälöidyistä EMBA-koulutuksista tulee uusi konsepti meille, Puusa sanoo.

Yritysten tarpeisiin kustomoidusta koulutuksista hyötyvät siis tilaajayritys, osallistujat sekä koulutuksentarjoaja.

– Onhan tällainen koulutuskokonaisuus aivan loistava mahdollisuus kehittää yrityksen omaa johtamiskulttuuria ja samalla ainutkertainen tapa luoda yhteisöllisyyttä, Puusa painottaa.

Lisää UEF EMBA -koulutusohjelmasta www.uef.fi/emba

EKOSYSTEEMI JATKUVAN OPPIMISEN KOTIPESÄNÄ

Kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. Hyvä tehdään yhdessä. Onhan näitä monenlaisia sanontoja siitä, miten muutos kokonaisuuden yhdessä kohdassa aiheuttaa vaikutuksen toisaalla ja kokonaisuus muuttuu uuteen asentoon. Kun maailma pirstaloituu systeemisen ajattelun merkitys kasvaa. Tänään puhutaan innovaatioekosysteemeistä ja oppimisen ekosysteemeistä. Siis mistä?

Käsite (oppimisen) ekosysteemi perustuu ekosysteemiseen viitekehykseen1. Tämän päivän kehittäminen ja muutoksen tekemisen toimintaympäristö korostavat systeemistä lähestymistapaa, missä osat vaikuttavat lopputulokseen. Tässä kokonaisuudessa merkitseväksi tulee se, ketkä panostavat ekosysteemiin ja mitä, mitä ovat yhteistyön tavat (koulutusyhteistyötä, tutkimustoimintaa, kehittämistoimia) ja mitä tuloksia niistä syntyy (palveluja, osaamisen lisääntymistä, laadun paranemista). Muutos yhdessä tekijässä synnyttää muutoksen kokonaisuudessa. Kehittämisessä korostuvat yhteistyö ja avoimuus. Kaikkien ekosysteemissä toimivien tulisi hyötyä siitä ja tuloksen tulisi olla enemmän kuin osat yhteensä. Lisäksi puhuttaessa jostakin alueellisesta ekosysteemistä pitää huomioida ekosysteemin heijastusvaikutus koko alueeseen. Lopun viimein ekosysteemin hyödyn tulisi realisoitua palvelujen käyttäjille, siis tavan kansalaisille.

Itä-Suomen yliopisto ja Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ovat mukana rakentamassa oppimisen ja innovaatioiden ekosysteemiä Savonlinnassa ja Kainuussa. Savonlinnassa ekosysteemi tavoite on turvata alueen elinvoimaisuus pitämällä huoli alueella jo olevien osaajien ammattitaidosta ja osaamisen päivittämisestä. Kainuussa innovaatioekosysteemiä on kehitetty sosiaalialan osaamistarpeisiin ja Kainuun soten palvelujen kehittämiseksi. Florida2 puhuu oppivasta alueesta. Tällaista aluetta kuvaa jatkuva kehitys ja ideoiden luominen. Uudesta innostumisen pitäisi välittyä myös ulospäin, jolloin myös alueen houkuttelevuus lisääntyy. Näitä tavoitellaan myös Kainuussa ja Savonlinnan seutukunnalla. Tieto on keskeistä lisäarvon luomisessa, jolloin tärkeäksi tulevat tietotyö, oppiminen sekä innovaatioiden ja tuotannon yhdistyminen. Toiminnan ydin on työelämän, tutkimuksen ja yhteiskehittämisen jatkuvassa dialogissa. Kaiken kaikkiaan tällaisen alueen innovaatioekosysteemissä oppimisella on keskeinen rooli. Tämänkaltaisessa aluetarkastelussa painottuu yritys- ja korkeakouluorganisaatioiden merkitys liikkeelle panevina voimina edellä kulkevien yksilöiden ohessa. Kun aluetta kohtaa jokin merkittävä kriisi – vaikkapa nyt koronapandemian seurauksena huomattavien paikallisten tapahtumien peruuntuminen – nousee oppiminen ja ennakkoluulottomien ratkaisujen etsiminen elintärkeäksi. Ellei vanhasta ajattelumallista pystytä irtaantumaan, ei uutta voi tulla tilalle. Tässä jos missä kysytään jatkuvaa oppimista.

Seija Okulov, suunnittelija (yhteystiedot UEF Connect)

1 Galan-Muros, V. & Davey, T. (2017) The UBC ecosystem: putting together a comprehensive framework for university-business cooperation. Springer. New York. 

2 Florida, R. (1995). Toward the learning region. Futures, 27(5), 527–536. 

There really is free coffee, tarjosimme virtuaaliset kahvit 1200:lle

Mitä tapahtuu? Mitä ihmettä me voimme tehdä? Korona-aika laskeutui Suomeen, hetkeksi pysähtyi kaikki. Jouduimme siirtämään, sopeutumaan ja muokkaamaan toimintaamme, joskus myös kantapään kautta. Koulutuksen järjestäjänä, onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli joko jo verkossa tai saimme sen pyörähtämään sinne sutjakkaasti.

Pohdimme, miten reagoida nopeasti ja samalla tuoda esille ajankohtaisia koulutusratkaisujamme tilanteen nostaneisiin tarpeeseen. Olla apuna! Ratkaisu oli lähellä ja ydinosaamistamme; koulutetaan, mutta tehopaketteina ja verkossa. Päätimmekin kutsua kaikki halukkaat
#AducateLIVE – virtuaalisille aamukahveille.

Torstaiaamujen kolmenvartin virtuaaliset aamukahvit kasvattivat nopeasti suosiota ja ajankohtaista kuumaa teemaa nautti kanssamme linjoilla parhaillaan yli 200 kuulijaa, tähän mennessä ilmaiset virtuaaliset kahvit ovat kiinnostaneet jo yli 1200 innokasta!

Mitä sitten?

Oli erityisen hienoa huomata, että saimme jaettua hyödyllistä ja ajankohtaista tietoa mm. riskienhallinnasta, resilienssistä, tietoisuustaidoista, johtamisesta, tietosuojasta ja työlainsäädännöstä sekä dialogin  merkityksestä työyhteisössä. Yksinäisyys elämän muutoskohdissa sai suuren joukon hiljentymään ja pohtimaan vakavaa aihetta. Huippuasiantuntijat johdattivat osallistujat ajankohtaiseen teemaan ja saimme vieraiksi entisiä opiskelijoita, yhteistyökumppaneita, kouluttajia ja omia asiantuntijoitamme. Live-tilaisuutemme antoi mahdollisuuden pysähtyä ja prosessoida itseään ja omaa työtään.

Palaute oli varsin myönteistä. Kiitosta saimme erityisesti juuri napakkuudesta ja käytännönläheisyydestä. Opimme kevään aikana, että poikkeustilanteessa aika todellakin on rajallista ja ytimeen on mentävä nopeasti ja tarkka-ampujan taidolla.

Napakka alustus ajankohtaisesti suunnattuihin aiheisiin...

Jälleen Itä-Suomen yliopisto on edellä aikaansa! Huipputyötä.

Ytimekäs ja hyvä esitys, asiasisältö mainiosti rakennettu. Vastasi odotuksia. Kiitos leppoisista, mutta informatiivisesta kahvihetkestä.

Pieni pysähdys aamulla mielenkiintoisen ja ajankohtaisen asian äärelle.

Ajankohtaiset teemamme ja selkeät esimerkit saivat kehuja, vuorovaikutus koettiin tärkeäksi ja mikä tärkeintä sisältömme avautui suurelle yleisölle ja tilaisuudet koettiin myös oivaksi hetkeksi pysähtyä, hengähtää ja virkistäytyä sopivana ajankohtana. Tärkeänä huomiona eräs asiakas nosti, miten maksuttomuus on mahdollistanut tiedon helpon saannin ja miten loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet.

Mitä nyt?

Iloisena ja innokkaana ilmoitankin, yleisön pyynnöstä kahvit jatkuvat syys-lokakuussa. Syksyllä sukellamme mm. teemoihin: Kokeilukulttuurin johtaminen ja Lääkitysturvallisuus 2020: tulipalojen sammuttelusta ennakointiin.

Kevään viimeiset kahvit nautimme ennen juhannusta torstaina 18.6., jolloin vieraaksemme saamme UEF:n työelämäprofessori Reijo Karhisen ja EMBA alumnimme, Lujabetonin henkilöstöjohtaja Mikko Satulin. Keskustelu syventyy johtajuuden oppeihin poikkeustilanteessa ja ennen kaikkea ajatuksiin työhyvinvoinnin kannalta, miten lomien kynnyksellä pääsee vapauttamaan ajatuksensa tilanteesta/stressistä ja sen jälkeen suuntaamaan syksyn haasteisiin.


Koska aina ei ole rahaa osallistua maksullisiin koulutuksiin, ilmaiset aamukahvit ovat mahdollistaneet tiedon helpon saannin. On myös ollut tosi hienoa, että loppuun on lisätty aiheeseen liittyvät koulutusmahdollisuudet. Aamukahvit ovat kaiken kaikkiaan olleet erittäin hyödyllisiä ja toivoisinkin, että näitä voitaisiin jatkaa myös syksyllä. Hieno ajatus ja hyvää työtä!


Klikkaa mukaan: www.uef.fi/smartforgoodlive ja tilaa uutiskirjeemme ja pysy ajantasalla teemoissamme.


Suvi Räisänen
markkinointisuunnittelija / UEF Jatkuvan oppimisen keskus


Paikan päällä, myös etänä – mullistava ja opettavainen kevät 2020

Muutos, distruptio, yllättävä käänne, mahdollisuus. Näillä sanoilla voisi korona-kevättä kuvailla. Pari ensimmäistä viikkoa meni asiaa ihmetellessä ja tilanteeseen sopeutuessa. Kuten monet muut, niin myös me laitoimme pystyyn maksuttomia webinaareja, muutimme koulutukset etäopetukseen ja laajensimme etäkokoukset kaikkeen toimintaamme. Tämä tapahtui nopeasti ja yllättävän kivuttomasti.

Lukuisat ovat uuden edessä, miten on mahdollista valmistautua verkko-opintoihin ja uuteen normaaliin osaamisen kehittämisessä ja uusien mahdollisuuksien avauksia varten? Monet ovat heränneet opintomahdollisuuksiin, poikkeustila on nostanut kiinnostusta syventämään omaa osaamistaan, etsimään näkökulmia tai jopa miettimään alan vaihtoa.

Avoin yliopisto reagoi ketterästi poikkeustilanteeseen. Onneksemme suurin osa tarjonnastamme oli jo verkossa. Yhteistyössä muiden Suomen avointen yliopistojen kanssa avasimme tutkinto-opiskelijoille maksuttomia avoimen yliopiston opintojaksoja. – Haluttiin auttaa ja mahdollistaa opiskelijoille opinnot, kun lähiopetusta ei järjestetty ja monella kesätyöt ja harjoittelut peruuntuivat, opinto-ohjaaja Terhi Keltanen summaa. Toukokuusta alkaen myös työttömät ja lomautetut voivat ilmoittautua avoimen yliopiston opintoihin maksutta.

– Avoimen yliopiston opinnot tarjoavat nyt tässä haastavassa tilanteessa mahdollisuuden lähteä rakentamaan uudenlaista urapolkua kouluttautumisen kautta tai tilaisuuden kokeilla yliopisto-opintoja, Terhi jatkaa. Opintojen suunnittelussa tarjoamme apua ja se onkin ollut keväällä suosittu palvelu.

– Kaikille avoimet ja maksuttomat Aducate LIVE –virtuaaliset aamukahvit saivat nopeasti suosiota ja hyvää palautetta. Huhti-kesäkuun ajan viikoittain linjoilla oli parhaillaan jopa yli 1200 kuulijaa. AducateLIVE antoi meille mahdollisuuden tuoda koulutustemme sisältöä tunnetuksi isolla mittakaavalla valtakunnallisesti ja teki palveluistamme saavutettavia pysähdyttävän kriisin lomassa, markkinointisuunnittelija Suvi Räisänen tiivistää. Virtuaaliset kahvit jatkuvat syksyllä 2020.

Meneillään olevat täydennyskoulutukset siirrettiin nopeasti etätoteutukseen. Käytännössä tämä tarkoitti Teams- tai Zoom-välitteisiä koulutuksia. Alkuun tämä tuotti jännitystä niin osallistujille kuin koulutuksen järjestäjille. Tekniikka ja yhteydet kuitenkin toimivat, ja saimme aikaan hyvää vuorovaikutusta. Näin taaksepäin katsoessa, ehkä hieman pelkäsimme liikaa etäkoulutusta ja epäilimme sen vaikutuksia oppimiseen.

– Etäkoulutuksessa voi saada aikaan hyvää, reflektiivistä vuorovaikutusta. Oppiminen on tiedon omaksumista, tiedon soveltamista käytäntöön ja saadun kokemuksen yhteistä pohtimista. Ratkaisukeskeisten koulutusten valmentaja Arttu Puhakka summaa.

– Vuorovaikutuksen lisäksi tarvitaan virikkeitä, Arttu jatkaa. Käytännössä nämä virikkeet ovat olleet aktivoivia kyselyitä ja tehtäviä etäkoulutuksen lomassa. Osallistujat ovat vastanneet minitentteihin tai tehneet pari- ja ryhmäharjoituksia. Viimeisistä mainittakoon valmennuskeskustelut ja palautekeskustelut. Osallistujat antoivat varsin myönteistä palautetta monipuolisista opiskelumahdollisuuksista ja aktivoivista toteutustavoista. Etäopiskelun ei todellakaan tarvitse olla tylsää tietokoneen ruudun tuijottamista ja pinnistelyä hereillä olemiseksi, vaan se voi olla opettavaista, antoisaa, oivalluttavaa ja vuorovaikutusta synnyttävää.

Korona -kevään ansiosta myös Itä-Suomen yliopiston EMBA ohjelmassa otettiin käyttöön ensimmäisen kerran kaksipäiväinen seminaari zoomin kautta kansainvälistyvän liiketoiminnan teemalla.
– Hyvinhän se onnistui ryhmäporinoita myöten, koulutusohjelmasta vastaava suunnittelija Anna Hartikainen hehkuttaa. Olemmekin pohtimassa, miten voimme jatkossa normaalimpana aikanakin hyödyntää tätä digiloikkaa johtamisen jatkuvan oppimisen toteutuksessa, esimerkiksi syksyn Strategic sales management in global context -koulutuksessa. Myös johtajien henkilökohtainen ohjaus, coaching vaihtui joustavasti virtuaalitoteutukseen: monilla oli jo ennestään kokemusta etäneuvotteluista ja ensikertalaisetkin saatiin mukaan.

Toteutimme rakennusterveysasiantuntijoiden (RTA) opinnäytetyöseminaarin ensimmäistä kertaa täysin etäyhteydessä Rakennusterveys- webinaarina. Teemat olivat ajankohtaisia ja ne kiinnostivat yli sataa alan toimijaa useista yrityksistä, julkisista organisaatioista ja oppilaitoksista. RTA-koulutuksen pätevyysvaatimukset ja toteutus on määritelty Asumisterveysasetuksessa, jossa edellytetään koulutuksen toteutuksen käsittävän vähintään 30 % lähiopetusta.
– Toivottavasti jatkossa ajatellaan joustavammin ja ymmärretään, että saavutettavissa olevan, vuorovaikutteisen ja hyvin pedagogisesti suunnitellun koulutuksen laatu ei ole lähiopetuksen määrästä kiinni, pohtii rakennusterveyden koulutuksia koordinoiva Tiina Pyrstöjärvi.

Myös Ajankohtaisen ympäristöoikeuden erikoistumisohjelman päätösseminaari järjestettiin toukokuussa verkkovälitteisesti.
– Nämä kehittämistehtävien esittämispäivät ovat raskaita, vaikka todella antoisia osallistujille, toteaa suunnittelija Anne Keränen. – Oli siis mielenkiintoista toteuttaa seminaari ensimmäistä kertaa verkossa, hän jatkaa. Palautteiden mukaan onnistuimme jopa yllättävän hyvin, vaikka osa jäi kaipaamaan lähitapaamista. – Riittävien taukojen merkitys korostuu tarkkaa kuuntelemista ja vaativien aiheiden kommentoimista sisältävissä verkkokoulutuksissa, vinkkaa Keränen. Seuraavassa, järjestyksessään jo yhdeksännessä erikoistumisohjelmassa toteutetaan jatkossa yksittäisiä koulutuspäiviä verkkotapaamisina, jotta kauempaakin tulevat osallistujat pääsevät helpommin mukaan.

Saimme kutsun fasilitoida valtakunnallista #poikkeusajandialogi-sarjaa, jossa valtiovarainministeriön, DialogiAkatemian ja Erätauko Säätiön johdolla pidetään dialogisia keskusteluja poikkeusajasta. Tarkoituksena on saada vielä parempaa tilannekuvaa poikkeusajan Suomesta. Pidimme dialogisia keskusteluja johtajille ja esimiehille. Lokakuussa alkavassa Dialoginen johtaminen -koulutus jatkaa aihetta dialogin ymmärtämiseen ja sen käyttömahdollisuuksista johtamisessa.  

Näin me kouluttajat opimme, yhdessä tekemällä, teille.

Aurinkoista ja ennen kaikkea tervettä kevättä teille kaikille!

Anna, Anne, Arttu, Suvi, Tiina ja Terhi

Ps. jos mielessäsi on joku koulutustarve, ota yhteyttä!

Työnantaja ja johtaja – täytätkö työntekijän psykologisen sopimuksen?

Sopimuksia on monenlaisia ja allekirjoitamme johtajana ja työntekijänä sen tutuimman eli virallisen työsopimuksen.  Mutta oletko tullut ajatelleeksi, että huomaamattasi olet ”allekirjoittanut” myös toisenlaisen sopimuksen? Tätä sopimusta kutsutaan psykologiseksi sopimukseksi.

Työsopimusta tehtäessä keskustellaan esimerkiksi työajoista ja työtehtävistä – niistä virallisista ja konkreettisista työhön liittyvistä asioista. Tämän virallisen sopimuksen lisäksi työntekijän ja työnantajan välillä vaikuttaa myös psykologinen sopimus. Psykologinen sopimus koostuu työntekijän ja työnantajan välisistä puhumattomista odotuksista, jotka täydentävät virallista työsopimusta ja siihen jääviä aukkoja. Tutkimusten mukaan juuri psykologisella sopimuksella on merkittävä vaikutus työntekijän työmotivaatioon, työhön sitoutumiseen ja työtyytyväisyyteen, jopa asiakastyytyväisyyteen. Tunnistamalla ja täyttämällä työntekijän psykologisen sopimuksen voi johtaja vaikuttaa edellä mainittuihin tekijöihin.

Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijän psykologisen sopimuksen ydin on asiantuntijuudessa ja sen vahvistamisessa. Luonteenomaista Sote-työntekijän psykologiselle sopimukselle on myös moniammatillinen yhteistyö, jossa painottuu koko työyhteisön osaaminen ja moniammatillinen tiimityö. Kun työtä kehitetään asiantuntijuuden ja yhteistyön vahvistamisen kautta, pystytään asiakkaille tarjoamaan entistä laadukkaampaa hoitoa ja palvelua.

Työ sosiaali- ja terveydenhuollossa on jatkuvaa uuden oppimista sekä yksilö- että tiimitasolla. Tähän työntekijät tarvitsevat työnantajan tukea. Täyttääkseen työntekijän psykologisen sopimuksen, tulisikin organisaation mahdollistaa työntekijöiden osallistuminen jatkuvaan itsensä ja omien taitojensa kehittämiseen. Mistä työnantajat sitten voivat löytää koulutuksia, jotka vastaavat sekä yksilön että työyhteisön osaamistarpeisiin? Yhtenä laadukkaana ja joustavan oppimisen vaihtoehtona toimivat avoimen yliopiston opinnot.

Syksyllä 2019 Vaalijalan tuki- ja osaamiskeskus kannusti työntekijöitään vahvistamaan osaamistaan lasten ja nuorten psyykkisestä hyvinvoinnista. Vaalijala tarjosi avoimen yliopiston opintoja työntekijöilleen maksutta. Työntekijät saivat tutustua tarjolla oleviin opintoihin työpaikalla järjestettävässä infotilaisuudessa, jolloin työntekijä sai muodostettua kokonaiskuvan siitä millaisista opinnoista on kyse. Opintoihin lähti ensimmäisenä vuonna mukaan yli 30 työntekijää. Samoja perusopintoja suorittivat kaikki halukkaat työntekijöistä johtajiin. Tarjotut opinnot täydensivät jo olemassa olevaa vahvaa osaamista tuoden uusinta tutkimustietoa käytännön työhön ja muuttuneeseen asiakastarpeeseen. Opintojen myötä työyhteisön jäsenet pystyivät jakamaan kokemuksiaan sekä opiskelusta että käytännön työn kehittämisestä koko työyhteisön kesken.

Työnantaja motivoi työyhteisön jäseniä suorittamaan perusopinnot tarjoamalla 600 euron stipendin kaikille perusopinnot suorittaneille työntekijöille. Seuraavana vuonna uudet 30 työntekijää aloittivat samat opinnot.

Opinnoista hyötyvät sekä työnantaja että työtekijä. Opintojen myötä työyhteisöjen osaaminen laajenee ja sekä työntekijöiden opiskelutaidot että henkilökohtainen asiantuntijuus kehittyvät. Työyhteisön jäsenet sitoutuvat oman työyhteisönsä kehittämiseen ja todentotta, myös työntekijän psykologinen sopimus täyttyy.

Lisää case-Vaalijalasta:

Amanda, 20, tekee haastavaa työtä lasten parissa – opinnot auttavat ymmärtämään aggressiivista käytöstä

Ammatillista lisäpätevyyttä Avoimen yliopiston opinnoista

Kirjoittajat Marjo Ring ja Ulla Kekäläinen

 

 

Kokeilukulttuurin johtaminen

Uskallanko kokeilla ja heittäytyä uuteen? Voinko toimia ilman tarkkaa suunnitelmaa? Mitä jos epäonnistun? Miten ylitän epävarmuuden ja epäilyjen kynnykset?

Kiihtyvästi uusiutuvissa toimintaympäristöissä strategiat ja suunnitelmat vanhenevat nopeasti. Muutospyöreissä mukana pysymiseksi tarvitaan nopeaa ja joustavaa toimintaa. Samaan aikaan tarvitaan tietoa ongelmien ratkaisemiseksi ja uusien toimintatapojen toimivuudesta. Tässä kohdin kokeilukulttuuri astuu kuvaan. SITRA on ansiokkaasti kehittänyt kokeilukulttuuria, ja se myös siivitti meitä viemään kokeilukulttuuria koulutuksiimme. Nopeasti huomasimme kokeilukulttuuriin tutustumisen madaltavan uusien menetelmien käyttöön ottamisen kynnystä. Osallistujat tarttuivat uuteen tietoon, harjoittelivat ja kokeilivat uusia menetelmiä omissa työkuvioissaan. Jäimme pohtimaan miten kokeilukulttuuria voisi vahvistaa ja johtaa. Näistä pohdinnoista syntyi Opetushallituksen rahoittama Kokeileva johtaja -koulutus.

Kokeilukulttuuriin liittyy seuraavia piirteitä: uudesta innostuminen, rohkeus kokeilla epäonnistumisen riskin uhatessa, uuden tiedon synnyttäminen kokeilun kautta ja matala suunnittelun aste. Halen tutkimuksen mukaan johtajan merkitys korostuu kokeilukulttuurissa. Johtaja antaa tukea ja rohkaisee riskin ottamiseen. Samalla normalisoidaan ahdistus, vaikeudet ja epävarmuus, jotka ovat keskeisiä kaikille onnistuneille muutoksille. Kokeilut edellyttävät myös turvallisen ympäristön, joka luo turvallisuutta riskejä sisältävälle kokeilulle. Johtajuuteen liittyy myös uskallus luottaa muiden ideoihin. Näin kokeiltavat ideat eivät tule vain johtajalta vaan henkilöstöltä yhteiskehittämisen tuloksena.

Kokeilut tuottavat uutta tietoa, siksi ne onnistuvat aina.

Hansonia mukaillen kokeilu voidaan nähdä prosessina, vaikka kokeilukulttuurissa kokeilua ei ”suunnitella tyhjäksi”. Näin ollen kokeilu lähtee liikkeelle ongelmasta, joka muotoillaan toivottuna tavoitteena. Tarvitaan myös systeemistä ymmärrystä ongelmaan liittyvien tekijöiden suhteista ja keskinäisistä riippuvuuksista. Tämän jälkeen voidaan ideoida tapoja tavoitteen saavuttamiseksi ja ideat kokeillaan käytännössä. Kokeilu tuottaa aina tietoa: toimiiko kokeiltu asia vai ei. Olennaista on kokeilujen tuottama tieto, ei niinkään kokeilujen onnistuminen tai epäonnistuminen. Nopeat ja pienet kokeilut mahdollistavat toimivien asioiden skaalaamisen, jatkojalostamisen ja monistamisen.

Keskeinen kysymys edelleen on, kuinka johtaja voi luoda kokeilukulttuuria ja kuinka esimies voi rohkaista työntekijöitään kokeilemaan jotain uutta. Tällöin keskiöön nousevat uskomukset oppimiskyvystä (mindset), innostumisen synnyttäminen ja tartuttaminen, rohkeus (eli negatiivisen tunteen alaisena toimiminen), onnistumiskulttuurin vahvistaminen ja valmentava työote kokeiluprosessin edistäjänä. Näistä teemoista olemme nyt kokeillen rakentamassa mallia, jonka avulla voi johtaa kokeilukulttuuria.

Innostuksen ja epävarmuuden rajamailla
Arttu ja Pauli

Kirjoittavat toimivat valmentajina ja kouluttajina Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

PS Syksylle 2020 suunnittelemme uutta koulutusta

https://www.sitra.fi/blogit/kokeilukulttuuri-sitra-labin-tyokaluna/ Kalle Nieminen, johtava asiantuntija

Michael S. Hale (1998) A Culture of Experimentation: The Change Process at a Middle School, Research in Middle Level Education Quarterly, 22:1, 39-62, DOI: 10.1080/10848959.1998.11670137

Mukaellen Kaaren Hanson, https://www.youtube.com/watch?v=7-WLX8gc8WY