Työnantaja ja johtaja – täytätkö työntekijän psykologisen sopimuksen?

Sopimuksia on monenlaisia ja allekirjoitamme johtajana ja työntekijänä sen tutuimman eli virallisen työsopimuksen.  Mutta oletko tullut ajatelleeksi, että huomaamattasi olet ”allekirjoittanut” myös toisenlaisen sopimuksen? Tätä sopimusta kutsutaan psykologiseksi sopimukseksi.

Työsopimusta tehtäessä keskustellaan esimerkiksi työajoista ja työtehtävistä – niistä virallisista ja konkreettisista työhön liittyvistä asioista. Tämän virallisen sopimuksen lisäksi työntekijän ja työnantajan välillä vaikuttaa myös psykologinen sopimus. Psykologinen sopimus koostuu työntekijän ja työnantajan välisistä puhumattomista odotuksista, jotka täydentävät virallista työsopimusta ja siihen jääviä aukkoja. Tutkimusten mukaan juuri psykologisella sopimuksella on merkittävä vaikutus työntekijän työmotivaatioon, työhön sitoutumiseen ja työtyytyväisyyteen, jopa asiakastyytyväisyyteen. Tunnistamalla ja täyttämällä työntekijän psykologisen sopimuksen voi johtaja vaikuttaa edellä mainittuihin tekijöihin.

Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijän psykologisen sopimuksen ydin on asiantuntijuudessa ja sen vahvistamisessa. Luonteenomaista Sote-työntekijän psykologiselle sopimukselle on myös moniammatillinen yhteistyö, jossa painottuu koko työyhteisön osaaminen ja moniammatillinen tiimityö. Kun työtä kehitetään asiantuntijuuden ja yhteistyön vahvistamisen kautta, pystytään asiakkaille tarjoamaan entistä laadukkaampaa hoitoa ja palvelua.

Työ sosiaali- ja terveydenhuollossa on jatkuvaa uuden oppimista sekä yksilö- että tiimitasolla. Tähän työntekijät tarvitsevat työnantajan tukea. Täyttääkseen työntekijän psykologisen sopimuksen, tulisikin organisaation mahdollistaa työntekijöiden osallistuminen jatkuvaan itsensä ja omien taitojensa kehittämiseen. Mistä työnantajat sitten voivat löytää koulutuksia, jotka vastaavat sekä yksilön että työyhteisön osaamistarpeisiin? Yhtenä laadukkaana ja joustavan oppimisen vaihtoehtona toimivat avoimen yliopiston opinnot.

Syksyllä 2019 Vaalijalan tuki- ja osaamiskeskus kannusti työntekijöitään vahvistamaan osaamistaan lasten ja nuorten psyykkisestä hyvinvoinnista. Vaalijala tarjosi avoimen yliopiston opintoja työntekijöilleen maksutta. Työntekijät saivat tutustua tarjolla oleviin opintoihin työpaikalla järjestettävässä infotilaisuudessa, jolloin työntekijä sai muodostettua kokonaiskuvan siitä millaisista opinnoista on kyse. Opintoihin lähti ensimmäisenä vuonna mukaan yli 30 työntekijää. Samoja perusopintoja suorittivat kaikki halukkaat työntekijöistä johtajiin. Tarjotut opinnot täydensivät jo olemassa olevaa vahvaa osaamista tuoden uusinta tutkimustietoa käytännön työhön ja muuttuneeseen asiakastarpeeseen. Opintojen myötä työyhteisön jäsenet pystyivät jakamaan kokemuksiaan sekä opiskelusta että käytännön työn kehittämisestä koko työyhteisön kesken.

Työnantaja motivoi työyhteisön jäseniä suorittamaan perusopinnot tarjoamalla 600 euron stipendin kaikille perusopinnot suorittaneille työntekijöille. Seuraavana vuonna uudet 30 työntekijää aloittivat samat opinnot.

Opinnoista hyötyvät sekä työnantaja että työtekijä. Opintojen myötä työyhteisöjen osaaminen laajenee ja sekä työntekijöiden opiskelutaidot että henkilökohtainen asiantuntijuus kehittyvät. Työyhteisön jäsenet sitoutuvat oman työyhteisönsä kehittämiseen ja todentotta, myös työntekijän psykologinen sopimus täyttyy.

Lisää case-Vaalijalasta:

Amanda, 20, tekee haastavaa työtä lasten parissa – opinnot auttavat ymmärtämään aggressiivista käytöstä

Ammatillista lisäpätevyyttä Avoimen yliopiston opinnoista

Kirjoittajat Marjo Ring ja Ulla Kekäläinen

 

 

Kokeilukulttuurin johtaminen

Uskallanko kokeilla ja heittäytyä uuteen? Voinko toimia ilman tarkkaa suunnitelmaa? Mitä jos epäonnistun? Miten ylitän epävarmuuden ja epäilyjen kynnykset?

Kiihtyvästi uusiutuvissa toimintaympäristöissä strategiat ja suunnitelmat vanhenevat nopeasti. Muutospyöreissä mukana pysymiseksi tarvitaan nopeaa ja joustavaa toimintaa. Samaan aikaan tarvitaan tietoa ongelmien ratkaisemiseksi ja uusien toimintatapojen toimivuudesta. Tässä kohdin kokeilukulttuuri astuu kuvaan. SITRA on ansiokkaasti kehittänyt kokeilukulttuuria, ja se myös siivitti meitä viemään kokeilukulttuuria koulutuksiimme. Nopeasti huomasimme kokeilukulttuuriin tutustumisen madaltavan uusien menetelmien käyttöön ottamisen kynnystä. Osallistujat tarttuivat uuteen tietoon, harjoittelivat ja kokeilivat uusia menetelmiä omissa työkuvioissaan. Jäimme pohtimaan miten kokeilukulttuuria voisi vahvistaa ja johtaa. Näistä pohdinnoista syntyi Opetushallituksen rahoittama Kokeileva johtaja -koulutus.

Kokeilukulttuuriin liittyy seuraavia piirteitä: uudesta innostuminen, rohkeus kokeilla epäonnistumisen riskin uhatessa, uuden tiedon synnyttäminen kokeilun kautta ja matala suunnittelun aste. Halen tutkimuksen mukaan johtajan merkitys korostuu kokeilukulttuurissa. Johtaja antaa tukea ja rohkaisee riskin ottamiseen. Samalla normalisoidaan ahdistus, vaikeudet ja epävarmuus, jotka ovat keskeisiä kaikille onnistuneille muutoksille. Kokeilut edellyttävät myös turvallisen ympäristön, joka luo turvallisuutta riskejä sisältävälle kokeilulle. Johtajuuteen liittyy myös uskallus luottaa muiden ideoihin. Näin kokeiltavat ideat eivät tule vain johtajalta vaan henkilöstöltä yhteiskehittämisen tuloksena.

Kokeilut tuottavat uutta tietoa, siksi ne onnistuvat aina.

Hansonia mukaillen kokeilu voidaan nähdä prosessina, vaikka kokeilukulttuurissa kokeilua ei ”suunnitella tyhjäksi”. Näin ollen kokeilu lähtee liikkeelle ongelmasta, joka muotoillaan toivottuna tavoitteena. Tarvitaan myös systeemistä ymmärrystä ongelmaan liittyvien tekijöiden suhteista ja keskinäisistä riippuvuuksista. Tämän jälkeen voidaan ideoida tapoja tavoitteen saavuttamiseksi ja ideat kokeillaan käytännössä. Kokeilu tuottaa aina tietoa: toimiiko kokeiltu asia vai ei. Olennaista on kokeilujen tuottama tieto, ei niinkään kokeilujen onnistuminen tai epäonnistuminen. Nopeat ja pienet kokeilut mahdollistavat toimivien asioiden skaalaamisen, jatkojalostamisen ja monistamisen.

Keskeinen kysymys edelleen on, kuinka johtaja voi luoda kokeilukulttuuria ja kuinka esimies voi rohkaista työntekijöitään kokeilemaan jotain uutta. Tällöin keskiöön nousevat uskomukset oppimiskyvystä (mindset), innostumisen synnyttäminen ja tartuttaminen, rohkeus (eli negatiivisen tunteen alaisena toimiminen), onnistumiskulttuurin vahvistaminen ja valmentava työote kokeiluprosessin edistäjänä. Näistä teemoista olemme nyt kokeillen rakentamassa mallia, jonka avulla voi johtaa kokeilukulttuuria.

Innostuksen ja epävarmuuden rajamailla
Arttu ja Pauli

Kirjoittavat toimivat valmentajina ja kouluttajina Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

PS Syksylle 2020 suunnittelemme uutta koulutusta

https://www.sitra.fi/blogit/kokeilukulttuuri-sitra-labin-tyokaluna/ Kalle Nieminen, johtava asiantuntija

Michael S. Hale (1998) A Culture of Experimentation: The Change Process at a Middle School, Research in Middle Level Education Quarterly, 22:1, 39-62, DOI: 10.1080/10848959.1998.11670137

Mukaellen Kaaren Hanson, https://www.youtube.com/watch?v=7-WLX8gc8WY

Uudistava johtaja – käytännön kokeiluja osaamisen johtamisesta

Miten osaamisen johtaminen toteutuu omassa arkityössä? Uudistava johtaja -koulutusohjelman Osaamisen johtamisen -jakson oppimistehtävänä osallistujat saivat kokeilla osaamisen valmentamisen työotetta käytännössä. Kokeilutehtävän toisena suoritusvaihtoehtona oli osaamisen johtamiseen liittyvä reflektiotehtävä: Kuinka vahvistat organisaatiossasi uudistumiskykyä?

Yhdestätoista kokeilutehtävän palauttaneista kaksi teki reflektiotehtävän ja muut raportoivat siitä, miten heillä menivät valmentavalla työotteella käydyt keskustelut työntekijöiden kanssa.

Erään koulutusorganisaation esimies pohti työpaikkansa uudistumiskykyä seuraavasti:

”Tehtäväni ei ole sanoa henkilöstölle tarkkoja tehtäviä, vaan mahdollistaa heidän työnsä tekeminen, antaa heille aikaa ajatella ja kehittää omaa tehtäväänsä, sekä kuunnella heidän ajatuksiaan. Minä en ole se, joka osaa kaiken, vaan on tärkeää, että ympärilläni on ihmisiä, jotka täydentävät toistensa osaamista.”

Hyvin konkreettisena uudistuksena hän mainitsee lyhyiden koulutusmoduulien suunnittelua ja järjestämistä. Ne pystyisivät nopeammin ja tehokkaammin vastaamaan työelinkeinoelämän ja työpaikkojen tarpeita, koska valitettavasti joskus tapahtuu näin, että koulutus ja työpaikan tarve eivät vastaa toisiaan. Silloin tarvitaan henkilökunnan täsmäkoulutusta, ja tähän osaamisen päivittämiseen oppilaitos voisi tarjota omia palvelujaan kurssien muodossa.

Sama osallistuja kirjoitti myös siitä, kuinka arjen kiireessä uudenlainen kehittäminen ja sen eteenpäin vieminen sekä innovointi tahtovat jäädä rutiinien alle.

Toinen samasta aiheesta raportoinut osallistuja kirjoitti kahdesta mahdollisuudesta, jotka hänen mielestään voivat vahvistaa organisaation uudistumiskykyä: se on henkilöstön täydennyskoulutus ja uusien työntekijöiden rekrytointi. Hän totesi, että käytännössä molemmat keinot ovat hänen käytössään.

Osaamista valmentavan työotteen keskustelussa kokeilijoiden piti käyttää kymmenen kysymystä jatkokysymyksineen. Ne ovat alla.

  1. Palauta mieleen jonkin asia, jonka aluksi koit hankalaksi mutta nyt se sujuu hyvin. Mitä teit, jotta otit asian haltuun?
  2. Tiedätkö tai tunnetko jonkun henkilön, joka on merkittävästi nostanut tasoaan? Mitähän teki ja miten?
  3. Minkälaisia tavoitteita tulevaisuus tuo tullessaan?
  4. Minkälaisia oppimistavoitteita ne sinulle asettavat?
  5. Asteikoilla 0-10, missä kohtaa olet menossa oppimistavoitteiden saavuttamisessa?
  6. Anna myönteistä palautetta nykyisestä tasosta.
  7. Mitä teet, jotta etenet yhden pykälän? Mitä oppisit, jotta etenisit yhden pykälän?
  8. Entä toisen? Entä kolmannen?
  9. Mikä vahvistaa uskoasi, että opit uusia asioita? Miten aikaisemmin olet selviytynyt oppimishaasteista?
  10. Mitä teet tavoitteen saavuttamiseksi huomenna?

Eräs kokeilija teki tehtävän työpaikan johtoryhmässä samalla tavalla, kuin sitä harjoiteltiin koulutuksen lähipäivänä eli keskustelussa oli valmentaja (hän itse), valmennettava (hänen esimiehensä), sekä myös tarkkailija, joka teki muistiinpanoja ja lopuksi antoi palautteen keskustelun etenemisestä. Kokeilun taustalla oli johtoryhmän halu uudistaa kehityskeskusteluja.

Kokeilun tavoite täyttyi, koska kaikki kolme totesi valmentavan työotteen keskustelussa hyödyllisenä työskentelytapana ja jatkossa se otetaan käyttöön. Se on suunnitelmissa muillakin, mutta kaksi osallistujaa ottivat heti valmentavan työotteen kysymykset kehityskeskusteluihin. Tässä on toisen kommentti kokeilusta: ”Pidin siitä, että kysymykset auttoivat työntekijää määrittelemään askeleet kohti tavoitteita, ja niitä tuli mietittyä tarkemmin kuin ”normaalissa” keskustelussa.”

Muissa kommenteissa lukee, että ”valmentavan työotteen runko ja jäsentely antavat hyvän pohjan strukturoidulle eteen päin menevälle keskustelulle” ja että haastattelutilannetta koettiin ”positiiviseksi kuuntelemisen hetkeksi”, jolloin haastattelija/valmentaja on oppinut lisää haastateltavan/valmennettavan toimintatavoista sekä vaikuttui ”hänen vahvasta kiinnostuksestaan itsensä kehittämiseen ja miten hän pyrkii etenemään tavoitteessaan”.

Eräässä valmentavalla työotteella käydyssä keskustelussa oli selvästi korjaavan palautteen piirteitä. Siinä työntekijä oli kahden vaiheilla viimeisen työvuoden tehtävistä ja esimiehen piti antaa myös rakentavaa palautetta samassa tilaisuudessa. Mietittyään asiaa työntekijä itse oli päätynyt toiseen vaihtoehdoista.

Osallistujien raporteista näkyy, että ratkaisukeskeiset vuorovaikutusmenetelmät ovat jo tuttuja heille.

Muutama kokeilija halusi omaksua ja muistaa kysymyksiä, tehdä niistä ”omia”, itselle sopivia kysymyksiä, jolloin ei tarvinnut katsella paperiin keskustelun aikana.

Lopuksi vielä yksi lainaus kokeiluraportista:

”Innostuin tästä valmentavasta työotteesta!  Olisi ihanaa olla tsemppaava esimies, ja onnistua luomaan työyhteisöön hyvä yhteishenki ja halu toimia parhaalla tavalla.  Minun täytyy enemmän keskittyä yhteiseen tavoitteiden/ päämäärien asetteluun, ja etenkin selkeään suunnitelmaan tavoitteiden saavuttamiseksi sekä ihmisten osallistamiseen.”

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti

Uudistava johtaja -koulutusohjelma oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen johtamisen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Parhaita käytänteitä – Future Leadership 2019

Siitä on jo neljä vuotta, kun entisen kollegani Petteri Kallion kanssa saimme päätökseen ensimmäisen Future Leadership -koulutuksen. Sen jälkeen koulutusta on hieman paranneltu ja viimeisin toteutus oli opetus- ja kasvatusalan johtajille. Koulutuksen viidennen jakson teemana oli Haastavat esimiestilanteet.

Koulutukseen osallistujat saivat ennakkotehtävän. Heidän piti kirjoittaa kuvaus haastavaksi kokemastaan esimiestilanteesta. Viimeisenä koulutuspäivänä pidettiin työpaja, jossa käsiteltiin haastavia esimiestilanteita anonyymisti ja luottamuksellisesti.

Tässä on muutama poiminta 27:stä oppimistehtävästä, joissa osallistujat reflektoivat omaa opiskelu- ja oppimisprosessiaan koulutuksen aikana.

Viimeinen moduuli Haastava esimiestilanteet oli siinä mielessä erilainen, että toimme lähipäivään kuvauksen haastavaksi kokemastamme esimiestilanteesta. Minusta tämä oli kouluttajilta rohkea veto ja toisaalta luottamus meihin osallistujiin, että osaamme käyttää sitä pääomaa, jonka olimme aiemmilta kerroilta saaneet.

Teimme pienryhmäharjoituksen, jossa oli haastavan tapauksen/tilanteen kertoja, valmentaja ja sparraajat/tarkkailijat. Mielestäni tämä työskentelytapa oli todella hyvä. Pääsimme vuorollamme kokeilemaan jokaista roolia. Omassa ryhmässäni jokainen kertoi saaneensa eväitä haastavassa tilanteessa etenemiseen.

Haastavat esimiestilanteet olivat etukäteen vahva suosikkini etukäteen oppimiskokonaisuuden aiheista. Tämä osa-alue ei todellakaan pettänyt, sillä vertaiskeskustelut olivat tässä ja koko kokonaisuudessa minulle henkireikä, joita odotti jo etukäteen. Harvoin voi puhua omien rehtorikollegoidenkaan kanssa näin syvällisesti ja rakentavasti ongelmista.

Haastavat esimiestilanteet -jakso oli paras. Paras se oli sen vuoksi, että pääsimme aitoon dialogiin jakamaan kokemuksiamme. Sellaista olisin toivonut enemmän. Lähiesimiestehtävät ja esimiestyö yleensäkin on tavattoman ristiriitaisia tunteita aiheuttavaa puuhaa. Toisaalta pitää olla valmentaja, toisaalta rajojen asettaja, pitää osata tarttua pieniin asioihin ja toisaalta nähdä metsä puilta, pitää luottaa ja pitää valvoa. Ja niin edelleen. Tätä listaa voisi jatkaa loputtomiin. Kuka toinen voi ymmärtää esimiehen painetta paremmin kuin toinen esimies.”

Kurssi tavallaan huipentui haastavien esimiestilanteiden käsittelyyn pienryhmissä”.

Koulutuspäivän jälkeen piti laatia raportti, jossa kuvata Future Leadership –valmennuksen aikana opitut asiat ja niiden käyttö käytännössä esimerkkeineen. Se oli koko koulutuksen antia käsittelevä oppimistehtävä.

Hyvin monet kirjoittivat oppimistehtävässä ei-tietämisen position käsitteestä, sen tärkeydestä ja vaikeudesta. ”Erityisen haasteellista oli ongelmia ratkaistessa pyrkiä pysymään ei-tietämisen näkökulmassa. Kovin helposti tulee edelleenkin mietittyä omaa ratkaisua tilanteeseen kuin yrittää saada kyselemällä irti ratkaisu yhdessä henkilöstön kanssa.

Me liian usein olemme helposti antamassa valmiita vastauksia ja meistä tulee ongelmien ratkaisuautomaatteja”.

Osaan nyt rauhassa asettua ei-tietämisen-positioon ilman, että koen olevani huono esimies jättämällä ongelmien ratkaisut työntekijöitteni harteille”.

Kaikkein suurin haaste on ollut ei-tietämisen asenteesta kiinni pitäminen ja siihen luottaminen, että työntekijät löytävät itse ratkaisun, kun vain jaksaa kuunnella ja kysellä.

Myös ratkaisukeskeisyys, kun ongelmista muotoillaan tavoitteita, on saanut paljon kiitosta parhaana tapana käsitellä työyhteisössä ilmeneviä ongelmia.

Voin hyödyntää ratkaisukeskeistä otetta. Olen jo päässyt kokeilemaan mallia käytännön tasolla, esimerkiksi, kun opettajilla on pulmia oppilaiden tai huoltajien kanssa.

Ja vielä: ”Koko Future Leadership -koulutuskokonaisuudessa minua kiehtoi erityisen paljon coaching –keskustelu. Pyrin tällä hetkellä mahdollisimman monessa pulmatilanteessa lähestymään ongelmia siten, että niistä tehdään tavoite.

Ratkaisukeskeisyys oli mielestäni koko koulutuskokonaisuuden ydin”.

Joku on ”muuttanut toimintatapoja arjen kohtaamisissa, kuuntelijan roolissa, positiivisen palautteen antamisessa ja vastuun jakamisessa”.

Koulutuksen aikana itselleni vahvistui henkilöstöjohtamisen tärkeys. Löytää aikaa kohdata ja kuunnella alaisia arjen kiireen keskellä, vaikkapa vain pienen hetken.”

Joku taas kirjoitti, että ”ensimmäisessä osiossa Fixed ja Growth Mindset teemat tulivat minulle teoriapuolelta uusina tuttavuuksina”.

Hyviä kokemuksia osallistujille tuli VIA- vahvuustestien käytöstä kehityskeskusteluissa. Monet kirjoittivat, että vahvuusperustaisen kehityskeskustelun kokeilu jää pysyväksi käytännöksi heidän organisaatioissaan.

Jotkut taas käyttivät motivaatiohaastattelua kehityskeskusteluissa. ”Työntekijäni ovat kokeneet motivaatiohaastattelun myönteisenä ja positiivisesti yllättävänä. Erityisesti sen pohtiminen, mitä hyötyä työstäsi on asiakkaillesi ja kuinka moneen ihmiseen vaikutat työlläsi, ovat koskettaneet tai pysäyttäneet.

Oppimistehtävistä on noussut hyviä ehdotuksia.

Monessa raportissa eri sanoin toistui ajatus: ”Vanha totuushan on, että kukaan ei voi tukea rehtoria kuin toinen rehtori”.  Tai: ”Heti ensimmäisestä päivästä alkaen huomasin, että nimenomaan muiden esimiesten omat kertomukset ja palaute itselle oli oppimisen kannalta erittäin tärkeää ja antoisaa. Kaikki asiat, mitä koulutuksessa käsittelimme, olivat oman työni kannalta kiinnostavia ja ennen kaikkea erittäin hyödyllisiä.”

Meidän osallistujien kesken tuntui vallitsevan luottamuksellinen ilmapiiri, jonka ansiosta vaikeistakin asioista oli helpompi avautua. Meistä muotoutui ikään kuin suuri perhe ja aina odotin innolla seuraavaa lähitapaamista.

Tyytyväisinä ryhmän voimaan ja tukeen muutkin kirjoittivat esimerkiksi näin: ”Siksi olisikin hyvä, jos jokaisella rehtorilla olisi mahdollisuus mentoriin, jonka kanssa keskustella ajankohtaisista asioista muutaman kerran lukuvuodessa”.

Sama ajatus oli toisessakin raportissa: ”Tavoitteenani onkin, ettei kaikkea täydennyskoulutusta tarvitse hankkia ulkopuolisilta toimijoilta, vaan osaamista voidaan lisätä vaikkapa vertaismentoroinnin keinoin. Koulullamme toimii tällä hetkellä tutoropettaja, joka opastaa ja ohjaa sekä uutta että vanhaa henkilöstöä erilaisissa pedagogisissa kysymyksissä sekä järjestää säännöllistä vertaistutorointia henkilöstölle. Toiminnasta on tarkoitus jatkossa tehdä pysyvä osa koulumme toimintaa.

Eräs esimies on ajatellut kokeiluna toteuttaa koulussa ”pienimuotoista sisäistä opettajavaihtoa, esimerkiksi alakoulu-yläkoulu -jaolla. Opettajavaihdon tarkoituksena on lisätä tuntemusta toistemme työtehtävistä ja samalla tuoda uutta näkökulmaa jokaisen omiin työtehtäviin.

Tässä koulutuksessa sain myös ajatuksen siitä, että lähdemme hakemaan opetushallituksen hankerahoitusta nimenomaan sisäisen motivaation ja innostuksen näkökulmasta”. (Hanke sai rahoituksen.)

Parissa raportissa luki kommentit yhden koulutusjakson nöksähdykset-osiosta. Kyseessä ovat loukkaantumiset, joita arjessa joskus tapahtuu. Eräs esimies kokeili ratkaisukeskeisen vuorovaikutuksen lisäämistä työyhteisön aamupalaverissa, jossa he käsittelivät nöksähdys-osiossa pohdittua casea. ”Casen myötä kävimme mielestäni hyvinkin ratkaisukeskeisen keskustelun siitä, millainen vuorovaikutusilmapiiri työpaikallamme tällä hetkellä vallitsee ja miten voisimme lähteä sitä tavoitteellisesti kehittämään.

Seuraavana on toisen osallistujan kokemus:

Nöksähdykset”: Tässä ehkä yksi parhaimmista oppimiskokemuksista ja kokeiluista. Teimme pelisäännöt työyhteisölle siitä, miten nöksähdyksissä toimitaan. Tämä on lähtenyt elämään käytännössä ja olen saanut siitä hyvää palautetta. Tästä kokeilutehtävästä opin sen, että kaikkea kannattaa uskaltaa kokeilla omassa työyhteisössä. Aluksi ajattelin, että tämä kokeilu saattaa aiheuttaa uusia nöksähdyksiä. Mutta sainkin positiivista palautetta siitä, että tällaiseen asiaan käytettiin yhteistä aikaa ja siitä keskusteltiin.

Ja lopuksi vielä yleiset palautteet.

Future Leadership on ollut matka omaan itseen. Ensisijaisesti näen koulutuksen merkityksen oman itsen johtamisen näkökulmasta, koska vain kyetessään johtamaan itseään voi kuvitella johtavansa jotakuta toista.

”Koin kaikki harjoitteet erittäin hyvinä, ne motivoi kokeilemaan vaikka aikapula painoi päälle. Myös valitsemani henkilöt saivat harjoitteista itselleen apua, tukea ja ideoita. Heidän palaute tehtävistä oli myös positiivista, pitivät harjoitteita hyvinä.”

”Uskon ja toivon, että tämän “päivityskoulutuksen” myötä olen entistä parempi esimies ja osaan johtaa organisaatiotamme omalta osaltani ratkaisukeskeisesti, positiivisesti, motivoivalla työotteella”.

”Mielestäni Future Leadership -koulutus on ollut hyvin monipuolinen ja virkistävä kokemus. Alustukset ja niiden pohjalta annetut keskustelutehtävät olivat ehkä valmennuksen parasta antia. Webinaarit, jotka osoittautuvat todella toimiviksi, tarjosivat hyvän mahdollisuuden omien ajatusten peilaamiseen. Kollegoilta sai webinaareissa monia hyödyllisiä vinkkejä.”

”Tämä opintokokonaisuus toteutti mielestäni lupauksensa, oli nimenomaan valmennusta, ei pelkkä kurssi. Se, että meidät osallistujat todella osallistettiin kurssin etenemiseen yksilöpohdintojen ja ryhmäkeskustelujen kautta, teki sisällöstä paljon henkilökohtaisemman ja uskaltaisin myös väittää – mieleenpainuvamman. Hedelmällistä oli myös se, että me osallistujat olimme kovin erilaisista ja erikokoisista oppilaitoksista. Tämä rikastutti meitä kaikkia. Siispä kiitos valmennuksen vetäjille erinomaisesta toteutuksesta!”

”Olen huomannut, että täydennyskoulutus on tuonut uutta puhtia oman tehtävän hoitamiseen. Erityisesti esimiehenä on ollut erittäin hyödyllistä päivittää omaa johtamisosaamistaan vastaamaan tämän ajan vaatimuksia.”

”Kaiken kaikkiaan koulutuskokonaisuus oli valtavan avartava ja hyödyllinen, ja sain opinnoista paljon kaipaamiani työkaluja ihmisten johtamiseen”.

”Olen erittäin tyytyväinen FL-valmennukseen. Se on jo auttanut minua esimiestyössäni. Koulutuskokonaisuudessa oli niin paljon materiaalia, ettei sitä kaikkea mitenkään ehtinyt omaksua näin lyhyessä ajassa. Koulutuksesta saatuun antiin voi aina palata ja hyödyntää siitä saatuja vinkkejä ja ideoita tulevina työvuosina.”

Yksi oppimistehtävä päättyi seuraavasti:

Minulla on sydän täynnä toivoa,
jalat tukevasti maassa ja katse kohti tulevaa,
pää pilviä hipoen.”

 

Kirjoittajat
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja (FL:n toinen kehittäjä)
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja (2019 versiossa)

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Ratkaisukeskeistä esimiestyötä

Future Leadership -koulutuksen neljäs jakso oli Ratkaisukeskeiset vuorovaikutusmenetelmät johtamisen arjessa.

Lähipäivän jälkeen osallistujia pyydettiin kokeilemaan ratkaisukeskeistä vuorovaikutusta. Kokeilun aiheena oli jonkin seuraavista: vahvistava palaute, korjaava palaute, nöksähdykset, työhyvinvointikysely, muutoskritiikin.

Kokeilutehtävän suoritti 29 koulutukseen osallistujaa. Neljä kokeilijaa sovelsi ratkaisukeskeisyyttä työhyvinvointikyselyn tuloksien ja yksi kouluterveyskyselyn tuloksien käsittelemiseen työporukkansa kanssa. Loput osallistujista pitivät ratkaisukeskeisen haastattelun työntekijöiden kanssa.

Tilanteet, jotka vaativat esimiehen puuttumista, olivat olleet hyvin erilaisia. Eräällä opettajalla ei onnistunut wilma-viestittely oppilaan huoltajan kanssa. Toinen oli melkein aina myöhässä välituntivalvonnasta. Erään esimiehen piti antaa korjaavaa palautetta luokassa hyvin epävarmasti käyttäytyvälle koulunkäynninohjaajalle. Yhdessä koulussa opettaja kieltäytyi yhteisopettajuudesta, ei halunnut olla kenenkään työparina. Toisessa vanha kokenut opettaja käyttäytyi epäasiallisesti. Haasteellinen tilanne kehittyi luokassa syntyneestä väärinymmärryksestä ja rehtorin piti selvitellä tilannetta sekä oppilaan ja huoltajan että opettajan kanssa.

Kaikissa keskusteluissa kokeilijat etenivät askel askeleelta ja auttoivat haastateltavaa muotoilemaan ongelmasta tavoitteen.

Jotkut innostuneina kokeilusta ja sen tuloksista jatkoivat ongelmien käsittelemistä ratkaisukeskeisesti kotonakin. Lopputuloksena oli kotitöiden tasavertainen jako ja kaikkien perheenjäsenten tyytyväisyys. 🙂

Osallistujat tekivät hyviä havaintoja pidettyään ratkaisukeskeisen haastattelun.

Ensimmäinen niistä liittyy keskusteluun valmistautumiseen. Tässä muutama lainaus kokeilijoiden raporteista:

”Näin jälkeenpäin mietittynä etukäteistyöstä oli suuri apu, sillä olin kirjannut itselleni muistiin ratkaisukeskeisen vuorovaikutustilanteen vaiheet”.

”Minua auttoi tilanteessa se, että olin kirjoittanut itselleni etukäteen lappusen asioista, joita tulee muistaa: tavoite/toive – ymmärrys – perustelu (mitä hyötyä) – sopimus – myönteinen palaute”.

”Harjoittelin valmiin rungon pohjalta keskustelua ensin itsekseni muutaman kerran”.

”Tein keskusteluun käsikirjoituksen itselleni”.

Toisena tärkeänä seikkana ja osittain vaikeutena esimieskokeilijat pitivät ei-tietämisen-position säilyttämistä keskustelun aikana.

Vielä yksi huomio liittyy siihen, että keskustelun tuloksena pitää olla suunnitelma konkreettisista toimenpiteistä, joita sitten seurataan.

Korvaavan palautteen antamisesta eräs kokeilija kirjoitti, että se on ”yksi tärkeä esimiehen tehtävä eikä sitä voi paeta, koska se ei ole miellyttävää. Työntekijöillä on oikeus tietää, jos heidän työssään on korjaamisen paikka. Jokainen haluaa toimia oikein, eikä se ole mahdollista, jos ei saa palautetta.

Sama kirjoittaja kiteyttää neljännen jakson oppeja: ”Ratkaisukeskeisyydessä on parasta se, että haetaan ratkaisuja ongelmien tai haasteiden sijaan. Kun ratkaisuun vielä liittyy positiivista palautetta ja uskoa tulevaisuuteen, kasvattaa se luottamusta esimiehen ja työntekijän välillä ja jatkossa palautetta on helpompi antaa.”

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

Osaamisen johtamisesta vahvuuksien johtamiseen

Opetushallituksen rahoittaman Future Leadership -koulutuksen kolmas jakso oli Osaamisen johtaminen ja valmentava kehityskeskustelu.

Lähipäivän jälkeen osallistujat pääsivät kokeilemaan osaamisen johtamiseen perustuvaa ryhmäkehityskeskustelun fasilitointi tai vahvuusperustaista kehityskeskustelua. Kokeilutehtävän palauttaneista (yht. 28 ihmistä) yksi osallistuja käytti fasilitointimenetelmää ja piti koulussaan uudenlaisen työyhteisön suunnittelupäivän. Henkilökunnalle annettiin ohjeet päivän toiminnalle, pari alustustehtävää ja sitten 3-4 hengen ryhmissä työntekijät kiersivät 14 toimintapajassa, joissa ideoitiin pajan koulunaiheisesta teemasta, esim.  kodin ja koulun yhteistyö tai välitunnit. Muut 27 osallistujaa pitivät työntekijälle vahvuusperustaisen kehityskeskustelun (yhteensä oli 33 kpl, koska neljä osallistujaa piti enemmän kuin yhden vahvuusperustaisen kehityskeskustelun).

Ennen kehityskeskustelua työntekijä teki VIA-vahvuustestin.

Eräs esimies kirjoitti testin käytöstä seuraavaa: ”Mikäli käyttäisin tätä menetelmää kehityskeskusteluissa kaikille työntekijöilleni, pitäisi miettiä joko kirjallisia suomenkielisiä ohjeita, tai teettää VIA–testi kaikille yhtä aikaa samassa tilassa opastaen, koska testissä alkuun pääsy edellyttää jonkin verran englannin kielen ymmärtämistä.”

Muutamalle tuli testin alussa sama ajatus – pitääkö ajatella kysymyksiä työn vai yksityiselämän kannalta. Tähän löydettiin hyvä ratkaisu: testin voisi tehdä kahdesti, molemmista näkökulmista.

Eräs esimies kävi testin läpi johtotiimin kanssa ja he yhdessä miettivät, voisiko testin teettää kaikilla henkilökuntaan kuuluvilla sekä myös oppilailla. Perustelu sille on oikein hyvä: ”Jokaiselle meille on tärkeää tunnistaa omat vahvuutemme ja hyödyntää niitä eri tilanteissa. Vahvuuksien tunnistaminen vahvistaa itsensä tuntemista ja antaa voimavaroja vastoinkäymisten ja heikkojen hetkien varalle.

Sama havainto toistui muissakin raporteissa kokeilusta – että monet ihmiset eivät ole koskaan tehneet vahvuustestiä tai muutenkaan pohtineet omia vahvuuksiaan, vaikka sitä tietoisuutta voisi hyödyntää työssään.

Eräs esimies vertaili henkilöstöhallinto-ohjelman tarjoaman kehityskeskustelulomakkeen kysymyksiä vahvuusperustaisen kehityskeskustelun patteristoon eikä löytänyt niissä yhtään samaa kysymystä. Ainoa kysymys, jossa työntekijä voisi kenties puhua vahvuuksistaan on: ”Mitkä ovat työssä jaksamisen voimavaroja?

Yhden rehtorin mielestä perinteisessä kehityskeskustelussa usein kiinnitetään huomiota epäkohtiin ja virheisiin, joten hän koki, että vahvuusperustaisessa kehityskeskustelussa keskityttiin vaihteeksi myönteisiin asioihin kuten siihen, missä työntekijä on hyvä. Pari muutakin kokeilijaa kirjoitti keskustelun erittäin positiivisesta ilmapiiristä ja siitä, miten hyvän perusvirityksen vahvuusperustainen lähestymistapa antaa koko keskustelulle.

Kaksi osallistujaa raportoivat hyvin tunnepitoisista kehityskeskusteluista, jolloin työntekijä herkistyi puhuessaan vahvuuksistaan ja keskustelu suuntautui henkilökohtaisiin asioihin sivuten koko elämän kirjoa. Toinen työntekijöistä kertoi keskustelun lopuksi, että hänestä kehityskeskustelu oli myös terapeuttinen.

Hyvän huomion teki eräs rehtori pohtiessaan yleisesti opettajan ammatin tietoja ja taitoja. Monet niistä ovat vahvasti ennalta määritettyjä, silloin puhutaan ammatillisesta pätevyydestä, muttei vahvuuksista, jotka liittyvät enemmän ihmisen persoonaan, temperamenttiin ja luonteeseen eikä niitä ansioluettelossa yleensä mainita. Vahvuusperustainen kehityskeskustelu auttaa vahvuuksien todentamisessa ja niiden käyttöönotossa.

Monessa raportissa oli kehuttu kyseistä menetelmää erinomaisena työkaluna esimiestyöhön.

Jotkut ottivat sen jo nyt, kokeilua suorittaessa, kehityskeskusteluun. Toiset aikovat uusia vanhan ja kaavamaisen kehityskeskustelulomakkeen ja käydä vuosittaiset kehityskeskustelut perustuen vahvuusperusteisuuteen ja VIA-testiin.

Vielä yhden hyvän käyttötarkoituksen vahvuusperusteiselle kehityskeskustelulle on keksinyt eräs rehtori omassa pohdinnassaan. Että se voi olla hyödyllinen työnkiertoa suunniteltaessa. ”Työntekijöitä voidaan ainakin väliaikaisesti siirtää mahdollisesti tehtäviin, jotka palvelevat paremmin ko. työntekijän vahvuuksia. Näillä siirroilla voidaan mahdollistaa työn mielekkyys ja työntekijän motivaatio. (…) Työntekijöiden vahvuuksien selvittämisellä voidaan luoda myös työpareja, joiden vahvuuden täydentävät sopivasti toisiaan.

Vahvuusajattelu saisi olla jokaisen työyhteisön kehittämisen painopisteenä.

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi osallistujien raportoimia hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, kouluttaja&valmentaja
Pauli Kallio, kouluttaja&valmentaja

UEF ADUCATE

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaan opetustoimen täydennyskoulutusta

OPH_rahoittaa_rgb

Monisärmäistä muutosjohtamista

Osallistuin marraskuussa henkilöstöalan tapahtumaan, jossa jokaisen puhujan esityksessä toistui yhteinen teema: organisaatioiden monisyinen muutos. Puhujien erilaisia näkökulmia ja kertomuksia kuunnellessani jäin kuitenkin pohtimaan, mistä puhumme kun puhumme muutoksesta. Oivalsin että paljon riippuu yksilöiden muutokseen liittämistä merkityksistä, ymmärryksestä ja muutoksen kielestä, tavoista joilla muutoksesta puhutaan.

Muutos on tapahtumista. 

Organisaatiot ovat jatkuvassa liikkeessä, tulossa jostakin ja siirtymässä johonkin. Nopeiden muutosten keskellä on luonnollista kaivata pysähtymistä, tasapainoa ja eheyttä. Usein muutokseen liittyy kuitenkin kuormittumisen kokemus. Muutosrytmi hengästyttäää ja siihen tarvittava happi loppuu toisiaan seuraavien muutosten pyörteissä. Tämä voi johtaa aktiiviseen tai passiiviseen vastustukseen, esimerkiksi Peter Fleming ja Graham Sewell Kunnon sotamies Svejkin mukaan svejkismiksi määrittelemään vastarintaan.

Muutosprosessi voidaan nimetä ja sanoittaa monella eri tavoin, siksi se on myös kielellisesti tuotettua. Organisaatiomuutokseen voidaan liittää monenlaisia merkityksiä ja metaforia: korjaaminen, kehittäminen, kehkeytyminen, siirtymä, murros tai muodonmuutos eli transformaatio. Muutoksen nimeäminen vaikuttaa suoraan myös siihen, miten se yhteisesti ymmärretään ja miten siihen tapahtumisena suhtaudutaan. Muutos voidaan mieltää hallittavana tai hallitsemattomana. Jos muutos tulkitaan luonnonvoiman kaltaisena, silloin saattaa seurata passiivinen sopeutuminen, lamaantuminen tai uhriutuminen. Jos taas muutos ymmärretään uusiutumisena tai kasvamiseen liittyvänä muodonmuutoksena, se on yhteisesti hyväksyttävissä ja siirtyy myös toiminnaksi.

Transformaatio jatkuvana muodonmuutoksena.

Jatkuva hallittu muuntuminen kohti uutta on nimetty transformaatioksi, siirtymiseksi olotilasta toiseen siten kuin esimerkiksi perhosen toukka koteloituu ja kotelosta kuoriutuessaan levittää siipensä ja lähtee lentoon. Organisaation näkökulmasta tällainen muodonmuutos liittyy usein koko toimialan muutokseen. Näiden virittäjiksi on nimetty mm. digitalisaatio, talouden tai politiikan muutokset. Esimerkiksi äskettäinen postilakko sysäsi sadat yritykset siirtymään verkkolaskuihin poliittisista seurauksista puhumattakaan. Tämä merkitsee sellaista siirtymää, josta ei enää ole paluuta entiseen.

Muutoksen hallinta on hankalaa monien ennakoimattomien tekijöiden ja äkillisten ulkoisten olosuhdemuutosten vuoksi.  Parhainkaan suunnittelu, osallistaminen ja sitoutuminen eivät välttämättä takaa tavoiteltujen uudistusten onnistumista, jos tavoitellun uudistumisen suunnasta tai toteuttamisen tavoista uupuu riittävä yhteisymmärrys. Joskus kehittämisen yhteydessä saatetaan tuottaa tahattomia uudistuksia ja innovaatioita, esimerkiksi monet tärkeät keksinnöt ovat syntyneet vahingossa, kuten superliima, teflon tai post-it-laput osoittavat.

Kolme näkökulmaa organisaation uudistumiseen.

On ymmärrettävä monisärmäisiä systeemejä ja uusiutumisen kriittisiä tekijöitä. 

Tein kerran pienen kokeilun työpaikkani henkilöstötilaisuudessa, johon minulta oli pyydetty puheenvuoroa ajan hahmottamisesta ja kalenterin hallinnasta. Pyysin osallistujia sulkemaan silmänsä ja arvioimaan yhden minuutin mittaista aikaa ja sen jälkeen nostamaan kätensä ylös. Tilaisuudessa oli noin viisikymmentä työyhteisön jäsentä, joten saattoi olettaa että minuutin arvioimiseen syntyi hajontaa. Ensimmäinen nosti kätensä reilun puolen minuutin kuluttua, viimeinen kun lähes kaksi minuuttia oli vierähtänyt.

Jos minuutin mittaisen ajan arvioiminen on tällaista, miten voimme päästä yhteisymmärrykseen monimutkaisten muutosten läpiviemisestä? Yksi avain on hyväksyä eri havainnot ja pyrkiä ymmärtämään havaintoa ohjaavia yksilöllisiä tai yhteisöllisiä tekijöitä. Käytännössä tämä tarkoittaa moniäänistä muutosdialogia kunkin yksilön havaintoja ja näkemyksiä kunnioittavan ymmärtämisen pohjalta. On tärkeää tunnistaa ja nimetä erilaisia totuuden tasoja, joita voidaan erottaa ainakin neljä erilaista:

  • Objektiivinen totuus esiintyy ja sen olemassaolo voidaan osoittaa fyysisesti. Esimerkiksi ajan määrittäminen liittyy vuorokausirytmiin – maan kiertoliikkeeseen, joka on todettavissa päivittäin auringon nousuina ja laskuina.
  • Normatiivinen totuus on yhdessä sovittua totuutta. Ymmärrämme minuutit, sekunnit ja tunnit ajan mittaamisen yksiköiksi.
  • Subjektiivinen totuus on yksilön tulkitsemaa totuutta, minuutti on jollekin lyhyt ja toiselle pitkä aika kuten edellä kuvatussa esimerkissä. Jos jokin aika tuntuu lyhyeltä tai pitkältä siitä seuraa yksilöllinen arvio siitä, mitä kyseisenä aikana on mahdollista saada aikaan.
  •  Monisärmäinen, kompleksinen totuus tunnustaa kaikkien näiden totuuksien paikkansapitävyyden ja keskittyy siihen, mikä tietyllä hetkellä on hyödyllisintä ja mahdollista. Esimerkiksi olemme perjantaina työssä klo 8-16, ja aurinko paistaa enteillen kaunista säätä viikonvaihteeksi. Tuntuu että on hyvä päivä tarttua erilaisiin töihin ja saada niitä valmiiksi ennen vapaapäiviä.

Käsitys neljästä totuuden tasosta auttaa ymmärtämään erilaisia yksilöllisiä, ryhmien, tiimien tai yhteisöjen työhön liittyviä näkökulmia ja hahmotustapoja. Menetelmänä on kysyminen yksilöiden ja ryhmien pyrkiessä:

  • Tunnistamaan samanlaisuuksia ja eroja
  • Löytämään yhteistä perustaa ongelmanratkaisulle ja päätöksenteolle
  • Ymmärtämään toisten näkökulmia ja toimintaa
  • Puhumaan samaa kieltä

Organisaatioon kätkeytyneen energian voi virittää muutosvoimaksi.

Osuvien kysymysten avulla voidaan tunnistaa organisaatioon kätkeytynyt energia ja vapauttaa se myönteiseksi uudistumisen voimaksi. Kysyminen on tärkeää jokaisessa kohtaamisessa, muutostilanteessa, koska sen avulla voidaan tunnistaa, mikä juuri nyt on mahdollista muuttaa ja mitä siitä on opittavissa. Monisärmäisten, kompleksisten organisaatiosysteemien jatkuvasti kehkeytyvissä ennakoimattomissa olosuhteissa viisas etenemisreitti avautuu kysymisen kautta. Kysyminen on aina myös interventio. Suuntaamme huomiotamme kysymysten avulla ja näemme kenties jotain uutta etsiessämme yhteistä ymmärrystä. Kysymykset siis avaavat ja uudistavat organisaatioiden prosesseja.

Mitä monitahoisempi tilanne, sitä yksinkertaisemmat kysymykset: Mitä tapahtuu? Mihin tämä liittyy? Mitä olisi tehtävä seuraavaksi?

Kysymykset alkavat jossain kohdin tuottaa vastauksia ja uusia kysymyksiä, joiden uudelleen sanoittaminen saattaa irrottaa organisaation muuttumattomuuden matalikolta. On helpottavaa heittää pois tarpeettomaksi käynyttä painolastia, esimerkiksi yhteisiä uskomuksia muuttumisen vaikeudesta tai mahdottomuudesta. Joskus tarvitaan vain uudelleen auki puhuttuja konteksteja, oivalluksia vaihtoehdoista ja valinnoista.

Myönteisyyttä luovat muutosmenetelmät 

Myönteisyys on uudistumisen kannalta oleellisen tärkeää. On helpompi virittäytyä työskentelemään muutosvaiheen läpi, jos uudistumisen hyödyt ja myönteiset mahdollisuudet voi nähdä. Joskus transformaationa tapahtuvaa muutos voi olla lähes huomaamatonta, jolloin on syytä pyrkiä tunnistamaan pienetkin muutosaskeleet ja myönteiset poikkeukset aiempaan.

Myönteisen organisaatiomuutoksen tueksi on kehitetty erilaisia käytännöllisiä menetelmiä ja välineitä, mm. Työterveyslaitoksen kehittämä menetelmäkäsikirja mielekkääseen organisaatiomuutokseen. Kirjassa esitellyn kyselyn tarkoituksena on selvittää organisaation uudistamisen vaikutusta henkilöstön hyvinvointiin, työn haasteisiin ja voimavaroihin, jolloin työn vaatimuksia, voimavaroja ja hyvinvointia voidaan seurata koko uudistumisprosessin ajan. Näin uudistuminen tulee havaituksi ja dokumentoiduksi prosessin ajan.

Pauli Kallio, pauli.kallio@uef.fi

 

Suositeltavaa lukemista:

  • Hemerling, J., Dosik, D. ja Rizvi, S. (2015). A Leader’s Guide to “Always-On” Transformation.
  • Pahkin, K., Mattila-Holappa, P. ja Leppänen A. (2013). Mielekäs organisaatiomuutos -kyselyn menetelmäkäsikirja.

Oivalluttava esimies – käytännön kokeiluja

Mitä kokeiltiin?

Future Leadership -koulutuksen toinen jakso oli Oivalluttaminen, valmentaminen ja fasilitointi. Osallistujat tutustuivat ja harjoittelivat ratkaisukeskeistä valmentamista. Lähijakson jälkeen osallistujat kokeilivat valmennuskeskustelun/coaching-keskustelua työssään.

Melkein kaikki 34:stä osallistujasta kokeilivat ns. valmennuskeskustelun perusrunkoa. Yksi rehtori käytti sisäisen motivaation tarkistuslistaa valmennuskeskustelun pohjana ja toinen arvostavaa haastattelua osana kehityskeskustelua. Myös työhöntulokeskustelussa eräs rehtori käytti valmennuskeskustelun kysymyksiä osittain niitä muokaten.

Kaksi osallistujaa piti valmennuskeskustelua kahdelle ihmiselle. Yksi käytti samaa keskustelumallia joissakin muissa tilanteissa. Eräs rehtori jakoi kysymyspatteriston tiimin vetäjille, jotta he käyttäisivät sen omissa tiimeissään ja sen jälkeen raportoisivat tuloksista. Valmennuskeskustelun ns. perusrunko soveltui siis moneen tilanteeseen.

Valmennuskeskustelujen aiheet vaihtuivat hyvin paljon. Joku valmennettavista puhui omakotitalon remontista, toinen liikunnan lisäämisen tarpeesta vapaa-ajalla. Eräs työntekijä nosti esille työtaakan, joka alkoi tuntua hyvin raskaalta. Yksi osallistuja käytti valmennuskeskustelua muutamaan otteeseen perheen tutun nuoren kanssa, yrittäen skarpata häntä gradun kanssa. Kaikissa näissä keskusteluissa ongelma nk. pilkottiin osiksi ja etsittiin niihin ratkaisukeinoja.

Mitä opittiin?

Koulutukseen osallistuneet esimiehet tekivät hyviä havaintoja toteuttamistaan kokeiluista. Tässä muutama havainto.

Valmennettavan omien sanojen toistaminen ja käyttäminen keskustelussa lisäsi valmennettavien kokemusta, että heitä todellakin kuunneltiin ja että keskustelusta jäi voimaannuttava fiilis.

Hiljaisuus on hyvä asia, siitä ei kannata vaivautua keskustelun aikana. Hiljainen hetki vain todistaa, että valmennuskeskustelu on herättänyt pohdintaa.

Valmennuskeskustelun ns. perusrunkoa on kehuttu toimivana työkaluna, joka sopii moneen tarkoitukseen. Yksi rehtori piti asteikkokysymyksestä (Missä kohdassa olet nyt? Mitä vaatii, että siirtyisit askel eteenpäin?) ja aikoo ottaa sen tuleviin kehityskeskusteluihin.

Monet kirjoittivat siitä, että ei-tietämisen positio oli välillä vaikeaa säilyttää, koska esimiehinä he ovat tottuneet antamaan valmiita vastauksia. He kehuivat sitä, että valmennuskeskustelussa haastetaan valmennettavaa pohtimaan ongelmaa ja oivaltamaan itse keinoja sen ratkaisuksi. Ongelman kääntäminen tavoitteeksi on hyvin produktiivinen keino päästä asiassa eteenpäin. Tässä yhteydessä myös mainittiin johtamisen trendi valvonnasta valmentamiseen.

Esimiehet totesivat, että tällaista valmennuskeskustelua voisi pitää useammin jonkinnäköisenä välitsekkauksena asetettujen tavoitteiden suhteen. Kerran vuodessa pidettävää kehityskeskustelua on odotettava liian pitkään tähän tarkoitukseen.

Eräs ehdotus oli, että myös työntekijä voisi pitää sellainen valmennuskeskustelun omalle pomolleen ja auttaa löytämään ratkaisun yhteisiin tai esimiehen omiin haasteisiin.

Kaikki eivät maininneet, kuinka pitkään heillä meni valmennuskeskusteluun, mutta monilla se vei noin 20 minuuttia, yhdellä 35 minuuttia, joku taas oli hyvin perusteellinen ja aikaa meni n. tunnin.

Eräs osallistuja lainasi Tove Janssonin sanoja Aurinkokaupunki-kirjasta, kun halusi kiteyttää kaiken sen tärkeän, mitä ihmisten on muistettava vuorovaikutustilanteissa.

…”Mitä on keskustelu, mitä se voisi merkitä?
Yhteistä olennaisten asioiden pohtimista.
Että jakaa toiselle kokemuksestaan ja muistoistaan,
rakentaa mahdollisuuksia tulevaisuutta varten. ”…

 

Kirjoittajat
Irina Tere, analysoi ja kokosi osallistujien hyviä käytänteitä
Arttu Puhakka, valmensi ja koulutti
Pauli Kallio, valmensi ja koulutti

Future Leadership -koulutus oli Opetushallituksen rahoittamaa opetustoimen täydennyskoulutusta.

OPH_rahoittaa_rgb

 

 

 

CAAN – koordinoitu ja mukautuva toimintaverkko korvaa tiimin työn organisoimisen muotona

Työyksikkömme muutti äskettäin uusiin monitoimitiloihin. Tilassa on erilaisia työpisteitä erilaisia työtarpeita varten: hiljaisen työskentelyn vyöhykkeellä syvennytään keskittymistä vaativiin tehtäviin, neuvottelualueen erikokoisissa tiloissa kokoonnutaan palavereihin tai ollaan nettiyhteydessä ja ns. julkisella vyöhykkeellä on koko yhteisön, verkostojen ja muiden vierailijaryhmien varalle kahvilana toimiva työskentelyaula sekä tapahtuma-areena, jossa tila voidaan laajentaa virtuaaliseksi ja kokoontua henkilöstön, asiakkaiden ja erilaisten sidosryhmien kanssa vaikkapa toisesta kaupungista tai maasta käsin. Erilaisissa joustavissa kokoonpanoissa ja tiloissa tapahtuva vuorovaikutteinen työskentely on osa meneillään olevaa työelämän muutosta. Glenda Eoyang ja Royce Holladay tarjoavat näkökulman monitahoisen ja sirpaleisen nykytyön hahmottamiseksi ja uudelleen organisoimiseksi. Mistä on kyse, kun he puhuvat CAAN:ista?

Matthieu_Joannon

Kuva: Matthieu Joannon

CAAN – Coordinated Adaptive Action Network on ihmisten tai yhteisöjen muodostama yhteenliittymä, joka saavuttaa yhteisiä etuja voimavarojaan jakamalla ja yhdistämällä. Näissä toimintaverkoissa työskentely tarkoittaa suuntautumista vaihteleviin kohtaamisiin hyvin erilaisissa yhdistelmissä ja tilanteissa. Ihmiset ylittävät vakiintuneiden tiimien ja toimitilojen rajat, jakavat ajatuksiaan kasvokkain tai virtuaalisti. He hakevat yhdessä näkökulmia ja ratkaisuja monimutkaisiin ja pirullisiin ongelmiin – sellaisiin, jotka eivät ole yksin tai oman tiimin keinoin ratkaistavissa.

Tiimit kuvataan usein itseohjautuviksi ryhmiksi, joissa on yhteinen tavoite ja toimintamalli. Vuosituhannen taitteessa tiimejä perustettiin Suomessa siihen tahtiin, että niissä työskenneltiin enemmän kuin missään muualla Euroopassa: 65% suomalaisista ja julkisella sektorilla jopa 85-90% työskenteli tiimeissä. 1990-luvulla tiimityötä kehitettiin yhdeksi lamasta selviytymisen keinoksi ja niillä tavoiteltiin sujuvuuden ja tuottavuuden parantamista organisaatioiden hierarkioita madaltamalla ja vastuuta hajauttamalla. Työn muutosvaatimuksiin vastattiin joustavalla ja ketterällä työskentelyllä ja siirtämällä itsenäinen, älykästä ongelmanratkaisu arkityön ytimeen. Suunnittelu kohdistettiin asiakasrajapintoihin, jolloin voitiin kehittää käytännöllisiä ratkaisuja ketterään asiakastyöhön. Tiimeillä haettiin myös kasautuvaa oppimista. Ajateltiin että synergia ja jaettu osaaminen kehittävät koko organisaation osaamista ja kilpailukykyä sekä yksilötasolla työhyvinvointia, mielekkyyttä, vaikutus- ja kehittymismahdollisuuksia. Työn ja organisaatioiden rajat ovat kuitenkin huokoistuneet siinä määrin, että yhteen kotipesään sijoittuvan tiimityön rinnalle ovat tulleet erilaiset verkostomaiset, usein myös ajasta ja paikasta riippumattomat työtavat.

Hyppy hierarkisesti johdetusta organisaatiosta tiimiorganisaatioon oli pitempi kuin hiipivä muutos tiimeistä mukautuviin toimintaverkkoihin. Miten tähän tultiin? Glenda Eyoang sanoo, että tilanne tiimien osalta on sama kuin vanhentuneiden toimistotyökalujen – ne tuotiin työympäristöihin, joita ei enää ole olemassa. ”Aiemmin toimimme rajatuissa ympäristöissä, joissa työn raamit, tavoitteet, säännöt ja tulokset olivat luotettava vakio. Silloin oli järkevää, että tiimeillä oli vakiojäsenet, säännölliset tapaamisajat, tarkat tavoitteet, aikataulut, suunnitelmat ja ennakoitavat tuotteet. Nykyään tällainen vakaus on harvinaista. Siksi vakauden varaan perustetut tiimit ovat vanhentuneita. Ne eivät vain toimi enää.”

Eoyangin ja Holladayn mukaan nykyorganisaatioiden toiminta on rajatonta ja jatkuvaa, päättymätöntä. Tälle on tunnusomaista monet samanaikaiset tehtävät, erilaiset resurssit ja osaamisvaatimukset; globaalit ja virtuaaliset yhteydet; tiukat aikataulut, kasvavat tavoitteet sekä nopeasti muuttuvat säännöt. Kompleksisessa ympäristöissä tarvitaan radikaalisti uudenlaista organisoitumista ja yhteistyösuhteita monitahoisten tehtävien suorittamiseen. Tämä muutos näkyy päivittäin moninaisten tahojen kanssa käytyinä lukuisina palavereina, skype-keskusteluina, sähköposti- tai yammer-viesteinä. Meillä voi olla viikon mittaan kymmeniä tapaamisia, osoitteistoissamme on satoja yhteystietoja, jokaisessa tapaamisessa on erilaisia ihmisiä, tavoitteita, palveluita ja aikatauluja. Jokaiseen kohtaamiseen on asetuttava joustavasti ja vaihdettava nopeasti tilanteesta toiseen. Tämän vauhdin ja joustavuuden kanssa menestyy ehkä nuorempien työntekijöiden ”virtaava sukupolvi – Generation Flux”. Moni meistä on kuitenkin hitaammin tahdistetun sukupolven kasvatteja ja nyt on vaihdettava uuden työn nopearytmisiin pyörteisiin. Miten rakennamme siltaa vanhan ja uuden työtavan välille?

Mitä kompleksisemmaksi työ muuttuu, sitä yksinkertaisempien hahmotustapojen avulla sitä on syytä tarkastella. Eyongin vastaus tähän on mukautuva toiminta, johon päästään toistuvien yksinkertaisten kysymysten avulla: Mitä tapahtuu? Mitä sitten? Mitä nyt? Malli auttaa yksilöitä ja organisaatioita kytkeytymään älykkäästi nopeatempoiseen ja epävarmaan maailmaan. Se auttaa verkostoja joustavasti ja saumattomasti suorittamaan tehtäviä – ja siirtymään eteenpäin sen jälkeen.

Eoyang kertoo esimerkin sairaalasta, jossa suunniteltiin uuden yksikön perustamista.  Ajan myötä suunnitteluun osallistuvien määrä paisui laajaksi projektijoukoksi. Jotkut joutuivat odottelemaan vuoroaan. Toiset puolestaan olivat jo tehneet osuutensa, mutta silti heidän oli osallistuttava projektikokouksiin. Projektin jäsenten organisoimisesta ja johtamisesta tuli kenenkään haluamatonta kokopäivätyötä. Tämän vuoksi projektin jäsenet kokoontuivat yhdessä harkitsemaan muita vaihtoehtoisia tapoja työnhallintaan. He organisoituivat CAAN:iksi eli järjestäytyneeksi mukautuvaksi toimintaverkoksi. He:

  1. Julkaisivat projektisuunnitelman verkossa ja päivittivät sitä aina suunnitelmien muuttuessa.
  2. Päivittivät yksityiskohtaiset esityslistat kolme päivää ennen tiimin kokousta.
  3. Kokouksiin odotettiin osallistuvan vain niiden, joiden panosta tarvittiin juuri silloin ja toiset vapautuivat muihin tehtäviinsä.
  4. Tukivat jäsenten välistä viestintää lähettämällä aikataulut, kysymykset ja keskustelut tehtäviin liittyvistä asioista sähköiselle ilmoitustaululle.

Tämä järjestely antoi ihmisille mahdollisuuden välittömästi tietää projektin vaiheista ja olla mukana vain silloin, kun heidän oli välttämätöntä osallistua.

Mukautuvia toimintaverkkoja on kokeiltu mm. luomaan oppimisyhteisöjä kouluihin, rakentamaan yhtenäisyyttä terveydenhuollon ennaltaehkäisevien verkostojen välille, keräämään oppimistuloksia terveydenhuollon innovaatioista ja organisoimaan uudenlaista johtamiskoulutusta. Näissä verkostoissa mukautuvaa toimintaa sovelletaan koordinoidusti, jotta haastavat ja monitahoiset tehtävät saadaan suoritettua nopeasti, edullisesti ja tehokkaasti.

Malli perustuu yksinkertaisille periaatteille, mutta sen toteuttaminen vaatii sitkeyttä ja kärsivällisyyttä. Näitä neljää periaatetta voi harkiten soveltaa, kun vakiintuneita tiimejä kehitetään mukautuviksi toimintaverkoiksi:

  1. Synkronoidaan työtä lisäämättä tehtäviä.

Perinteiset tiimit tuottavat helposti tehtäviä, jotka kasataan jo ennestään ylipursuaviin työkuormiin. Ihmiset eivät tarvitse tiimiä lisätäkseen työmääräänsä. Sen sijaan tiimin kokoontuessa on fiksua keskittyä synkronoimaan työtä sen sijaan, että luotaisiin uusia tehtävälistoja ja työkuormia.

Synkronoiminen onnistuu esimerkiksi yhdistämällä tai poistamalla päällekkäistyötä ja karsimalla sellaista, jolla ei ole asiakkaalle lisäarvoa. Mikä on pienin panos, joka tarvitaan jonkin työn tekemiseksi? Monikertaiset tarkistukset, päällekkäisrutiinit ja toimimattomat järjestelmät syövät helposti kaiken vapaana olevan resurssin ja kuormittavat ihmisiä uupumisen rajoille. ”CAAN lisää synergiaa nykyiseen työhön ilman merkittäviä lisävaatimuksia,” Eoyang sanoo.

  1. Hyödynnetään erilaisuutta aktiivisesti ja vapautetaan se muualle.

Erilainen osaaminen ja asiantuntemustasot, näkökulmat ja monikulttuurisuus luovat monimuotoisuutta, jota on kuitenkin ohjattava viisaasti, jotta suorituskyky voidaan maksimoida kompleksisessa ympäristössä. Tiimit kehittävät tiimin kokonaispanosta hyödyntäen erilaisuutta, mutta tämän lisäksi tarvitaan uusia tapoja: hyödynnetään ensin yksilöiden kompetensseja täyteen potentiaaliin ja sen jälkeen vapautetaan ne muualle. CAAN kehittää yksilöiden osaamista vetämällä sitä tarpeen mukaan projektiin ja siirtämällä muualle tarpeiden muuttuessa. Näin ihmisten ei ole pakko työskennellä asiantuntemuksensa ulkopuolella, eikä CAAN:illa ole rasitteita yrittäessään pakottaa ihmisiä tehtäviin pitkällä aikavälillä. Voimavaroja ei tuhlata tai jätetä huomiotta, vaan niitä hyödynnetään rinnakkaisissa toimintaverkoissa.

  1. Jaetaan informaatiota keräämisen ja hamstraamisen sijaan.

Perinteisten tiimien tärkeä tehtävä on kerätä ja dokumentoida tietoa. Usein tiedot arkistoituvat mustiin aukkoihin. Vapaa tiedonsiirto mahdollistaa sen, että mukautuvassa toimintaverkossa voidaan liittyä yhteen, tehdä työtä ja siirtyä eteenpäin. Neuvottelumahdollisuudet, palautteen jakaminen, voimavarojen yhdistäminen, vaatimusten selventäminen – kaikki nämä toiminnot ovat keskeisiä CAAN:issa. Kaikki riippuu nopeasta ja luotettavasta tiedonsiirrosta. ”Valmistautuessani palavereihinn teen kaksi listaa: Mitä minun täytyy tietää? Ja mitä tietoa muut tarvitsevat minulta?” Eoyang kertoo.

  1. Itsenäisyyttä tarvitaan enemmän kuin lojaaliutta.

Mukautuvan toimintaverkon tärkeimmät odotukset sen jäsenille ovat erilaisia kuin tiimeissä. Yleensä tiimin jäsenet pitävät tärkeänä lojaaliutta, sitoutumista ja yhteisesti jaettua identiteettiä. Jäsenet tekevät parhaansa vastatakseen tiiminsä tarpeisiin. CAAN:in jäsenillä on erilainen motiivi. He ovat sitoutuneet suurempaan suorituskykyyn, joka ulottuu ajankohtaisen projektin tai tehtävän ulkopuolelle, jolloin myös yksiöiden fokus kohdistuu yhteisen tehtävän suorittamiseen.

Mukautuvan toiminnan tarkoituksena on organisoida työtä ja maksimoida tuottavuutta.

”Mukautuvassa toiminnassa ihmiset arvioivat jatkuvasti, mitä heillä on tarjottavana ja mitä he saavat yhteistyöstä”, Eoyang toteaa. ”He saavat ja pysyvät mukana niin kauan kuin he saavat tunnustusta panoksestaan ​​ja saavat myös itselleen tarvitsemansa. Tämä on hyvä asia, koska mukautuvan toiminnan tarkoituksena on järjestää työ ja maksimoida tuottavuus, ei niinkään tarjota sosiaalista yhteyttä tai vastata jäsenten henkilökohtaisiin ja emotionaalisiin tarpeisiin.”

Mukautuvaa toimintaa voidaan käyttää myös suhteiden luomiseen ja vahvistamaan avoimien mahdollisuuksien hyödyntämistä henkilökohtaisessa ja ammatillisessa toiminnassa. Mukautuvaa toimintaa voi soveltaa tehokkaiden, tehtäväkeskeisten toimintaverkkojen luomiseksi siten, että päällekkäiset toiminnot vähenevät.

Nopeasti muuttuvissa olosuhteissa tarvitaan myös vakaata, lojaalia ja tuttua ryhmää, joten tiimeille on aina tilaa työpaikoilla. Tulevaisuudessa nämä tilanteet ovat kuitenkin entistä harvinaisempia, koska teknologia, talous ja ympäristö sysäävät organisaatioita kaaoksen reunalle ja päättymätön, rajaton toiminta yleistyy. Järjestäytyneet, mukautuvat toimintaverkot tarjoavat vaihtoehdon yhteistoiminnalliselle tiimityölle. Tämä toimintamuoto suuntautuu tulevaisuuteen yhteisten hyötyjen saavuttamiseksi ja organisaatioita uhkaavien riskien välttämiseksi.

Joustavasti mukautuvan toimintaverkon hyödyt ja haasteet on helppo tunnistaa, jos työ on jo muuttunut rajat ylittäväksi toiminnaksi uudessa ja kehittyvässä rakenteessa. Toimintaverkon idea auttaa kehittämään mukautumista. Mukautuva toiminta voi näyttää uuden selkeän polun kaaoksen läpi tiimien kehittämishaasteisissa. Ja perinteisten tiimien turvallisuutta arvostavien kannattaa varautua, koska mukautuvaa toimintaa tarvitaan työelämän alkaessa tanssia uusien, virtaavien sukupolvien rytmeissä.

Pauli Kallio

Lue lisää:

Eoyang, G. H & Holladay, R.J. (2013) Adaptive Action: Leveraging Uncertainty in Your Organization. Stanford University press.

Harvinaista herkkua?

Osallistut työpaikan palaveriin. Tarkoituksena on keskustella uusista työtiloista. Nopeasti huomaat, että asia herättää intohimoja suuntaan ja toiseen. Osa työtovereista hihkuu intopinkeänä uusien työtilojen toimivuutta. Toiset taas suhtautuvat epäilevästi tilojen toimivuuteen. Pyrit nostamaan esille uuden näkökulman. Eräs kollega nopeasti vastaa ehdotukseesi; se tuntuu kritiikiltä. Ajatus vilahtaa mielessä: ”Nyt se ei ymmärrä ja tahtoi vain jyrätä.” Pyrit vielä kerran esittämään näkökulmasi uudella tavalla. Koet, että kommenttisi ei saa ymmärrystä. Nostat hieman ääntäsi ja väität vastaan. Annat ymmärtää, että työtoverisi ei nyt oikein ymmärrä asian laittaa. Kasvoilta näet, että menit liian pitkälle. Nolottaa. Onneksi saat asian sovittua palaverin jälkeen, mutta tilanteesta jää hapan maku. Ja itse asia (ne uudet työtilat) jäi edelleen pöydälle odottamaan taidokkaampaa vuorovaikutusta.

Kirjassaan Dialogue and The Art of Thinking Together William Isaacs esittää, että liian usein ajattelemme yksin ja liian vähän yhdessä. Tämä yksin ajattelu saattaa johtaa tilanteisiin, jossa vuorovaikutuksen osapuolet jäävät eri puolelle verkkoa. Yhdessä ajattelemisen taito mahdollistaa samalle puolelle verkko siirtymisen, vaikka se ei ole aina tarkoitus.

Vuorovaikutus voi olla keskustelua tai taitavaa keskustelua. Taitavassa keskustelussa osapuolet pyrkivät perustelemaan oman näkökantansa. Tätä kuulee usein asiantuntijoiden palavereissa ja joskus myös johtoryhmissä. Isaacs esittää, että usein taitava keskustelu lipsuu väittelyn puolelle. Väittelyn tarkoituksena on voittaa, jolloin on voittaja ja häviäjä. Voittaja saa mielipiteensä esille, ja joskus se toimii päätöksenteon perustana.

Isaacs ehdottaa, että me voisimme päästä pidemmälle kohti dialogia. Dialogi on merkityksen virtausta. Tällöin ajatukset eivät ole meidän omia, vaan yhteisiä. Aivan kuin ajatukset olisivat keskustelijoiden välissä, irti osapuolista. Isaacsin mukaan dialogi edellyttää tietynlaisia taitoja, jotka pakottavat meidät pidättäytymään tavallisista reaktiostamme ja jäädyttää ajatuksemme. Tällöin taitavasti hallitsemme ajatuksiemme tulimerta. Osaamme ottaa ajatukset vain ajatuksina. Ne eivät ole yhtä kuin me.

Dialogi lisää osapuolten näkemystä asiasta. Dialogissa lopputulos on yhteinen, koska se on yhdessä ajateltu. Parhaimmillaan dialogi etenee generatiiviseen dialogiin, jolloin luomme jotain uutta.

Isaacs esittää, että aito dialogi on harvinaista herkkua. Mitä tuumaat, milloin viimeksi olet päässyt dialogiin, tilanteeseen, jossa ajattelut yhdessä toisen henkilön kanssa? Sanot sellaisia asioita, jotka ovat aivan uusia sinulle itselle? Sanot sellaisia ajatuksia, joita yksin ajatellen et olisi kyennyt tuottamaan. Mikä mielestäsi mahdollistaa aidon dialogin? Laita kommenttia.

Arttu

PS Minulla on ajatus hautumassa yhdestä asiasta, joka voisi auttaa dialogiin pääsemisessä. Ehkäpä siitä sitten seuraavassa blogissa, kun ensin pääsen ajattelemaan asiaan jonkun kanssa…