Työelämän murros vaatii johtamisajattelun uudistamista!

Suomalaisessa työelämässä eletään murrosta, jossa monen osatekijän vaikutuksesta syntyy uudenlaisia työn tekemisen ja organisoimisen muotoja. Muutoshaasteiseen on kansallisella tasolla pyritty vastaamaan erilaisilla itseorganisoitumista suosivilla ratkaisuilla kuten kokeilukulttuurilla sekä perinteisiä rajoja ylittävällä yhteiskehittelyllä. Kokeilut kaikessa keskeneräisyydessään tuottavat käytännöllistä tietoa ja havaintoja idean tai työmuodon seuraavaan versiointiin ja parhaimmillaan palvelu, tuote tai toimintamalli kehittyy.  Kokeilukulttuurin sisäistäminen vaatii myös johtamisajattelun muuttamista!

Päivittäminen edellyttää luopumista vakiintuneista johtamiskäsityksistä, jotka ovat syntyneet nykyistä pysyvämmissä olosuhteissa. Omassa ammattikäytännössämme työelämän kehittäjinä olemme havainneet tämän luopumisen vaikeuden monen johtajan suurimmaksi haasteeksi. Aiemmin omaksuttujen, arkeen syvälle juurtuneiden mielen mallien tunnistaminen ja uudistaminen on työlästä. Tulevan hahmottaminen ja johtaminen kuitenkin edellyttää uusia ajattelumalleja.  

rawpixel-753977-unsplash_resize

Yksi tarpeeton menneisyyden jäänne on näkemys organisaatiosta hierarkiana. Moni johtaja uskoo edelleen valtasuhteiden voimaan ja hahmottaa uudistamisen hierarkiarakenteen päivityksenä, uutena organisaatiokaaviona. Niin ikään ajatus organisaatiosta pysyväluonteisena kokonaisuutena elää sitkeänä mielen mallina, vaikka muuttuvat käytännöt avaavat mahdollisuuden nähdä organisaatio jatkuvasti uudelleen muotoutuvana laajemman ekosysteemin osana.  Tämän myötä myös yksilökeskeinen johtamisajattelu tulisi vaihtaa systeemikeskeiseen ajatteluun.

Yksi askel ajattelun muutoksessa on maailman näkeminen avoimena, joskin hyvin monimutkaisena, erilaisista keskinäisriippuvuuksista rakentuvana systeeminä. Jotta tämän voi nähdä, perinteinen organisaation käsite kannattaisi  korvata organisoitumisen käsitteellä. Kaikkien toimijoiden välisten kytkentöjen lisääntyessä tulee tärkeäksi havainnoida kytkösten kehittymistä sekä uusia organisoitumisen tapoja. Staattinen hahmotus organisaatiosta on siis syytä vaihtaa dynaamiseen. Organisaatiosta on puhuttava tapahtumisena ja liikkeenä. Organisaatio ei ole jotakin, vaan sen on pikemminkin jatkuvasti tulossa joksikin.

Toinen askel on arvioida uudelleen johtamisihanteita, joista yksi on hallinnan ihanne. Liikkeessä oleva maailma synnyttää väistämättä epävarmuuksia. Siksi johtajien on hallintapyrkimyksen sijaan keskityttävä  edellytysten luomiseen sille, että kaikki systeemin toimijat voisivat tehdä hyvää yhteistyötä ja että he rohkenisivat tekemään toimintaa ohjaavia päätöksiä. Mitä monimutkaisemmaksi organisaation toiminta muodostuu, sitä tärkeämpää on, että sen jäsenet hahmottavat kokonaistoimintaa parhaiten vahvistavat yksinkertaiset periaatteet. Hallinnasta luopumisen seurauksena aiemmin ylläpidettyjä rajoja voidaan luovasti ylittää. 

Hallinnan ihanteen ohella on syytä kyseenalaistaa  myös ajatus organisaation tarkoituksesta. Tuloksen tekemistä pidetään yleisesti tällaisena. Tämän ajatuksen taustalla on uskomus, että organisaatio on tehokkaimmillaan hyödyntäessään ympäristöään maksimaalisesti. Lyhyellä välillä näin onkin. Enenevästi työntekijöille ovat tärkeitä muutkin kuin taloudelliset arvot. Pitkän aikavälin kannalta olennaista on se, mitä uutta organisaatio pystyy tuottamaan ympäristölleen, kuinka se edistää laajemman systeemin elinkelpoisuutta niukkenevien resurssien maailmassa. Tämä näkökulma synnyttää monille mielekkään motivaation työlle. Lyhyen aikavälin lopputulosten tavoittelun sijaan organisaatioita tulisi katsoa kehittyvinä prosesseina.  Itseorganisoituva systeemi hakee elinvoimaiset uomansa itse ja kehittää kokeilujen kautta uutta tekemistä. Tämän myötä johtamisen tärkeä tehtävä on vauhdittaa systeemin oppimista, uudelleen organisoitumista  ja ylipäätään tietoisuutta työtä ympäröivästä kokonaisuudesta.

Työelämää kehitetään siis muuttamalla todellisuuden hahmottamisen tapoja. Kansallisesti työelämän murros tulisi nähdä yhteisöllisenä oppimisympäristönä, jota tukevat käytännön toimijoiden ketterät kokeilut ja työelämän tutkijoiden vuoropuhelu. Käytännön toimijoilta saamme ruohojuuritason havaintoja siitä, mikä näyttää toimivan ja ideoita siihen, mitä voisi kokeilla. Tutkimuksen kautta havaintoja voidaan sekä ymmärtää  että ajatella eteenpäin. Mahdollisuutemme oppia työelämämuutoksessa paranevat ajattelun ja ihanteiden uudelleen arvioimisen myötä.

Pauli Kallio ja Risto Puutio

—–

PsT Pauli Kallio työskentelee Itä-Suomen yliopistossa johtamisen kehittäjänä.

PsT Risto Puutio toimii kouluttajana ja toimitusjohtajana Metanoia Instituutissa.

Yhteystiedot: pauli.kallio@uef.fi, risto.puutio@metanoiainstituutti.fi

Mainokset

Voimaannuttava vuorovaikutus työyhteisössä

Viestintä ja vuorovaikutus ovat työyhteisön ydintoimintoja, työnteon ja yhteisössä toimimisen välineitä. Vuorovaikutusta sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien, kuten kollegoiden, asiakkaiden ja yhteistyökumppanien välillä tapahtuu päivittäin, ja siihen osallistuvat niin suorittavan tason kuin asiantuntija- ja esimiestason tehtävissä työskentelevät henkilöt. Toimiva vuorovaikutus tehostaa organisaation perustehtävän ja toimintakulttuurin toteuttamista sekä voimaannuttaa yksilöä ja yhteisöä.

Vuorovaikutuksen toimivuutta voidaan tarkastella tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden näkökulmista. Tehokas viestijä on tavoitekeskeinen; hän pyrkii omilla sanallisilla ja sanattomilla viesteillään saavuttamaan omia ja yhteisiä päämääriä. Tarkoituksenmukainen viestijä on puolestaan kontekstisidonnainen; hän havainnoi vuorovaikutuksen ilmapiiriä ja pyrkii reagoimaan toisten viesteihin rakentavasti. Toimivan vuorovaikutuksen voidaan siis todeta olevan päämäärien saavuttamista hyvässä yhteishengessä.

Toimiva vuorovaikutus voimaannuttaa. Voimaantumisella tarkoitetaan yksilön kykyä tunnistaa, luoda ja kanavoida omia vahvuuksiaan (Garman 1995, Siitonen 1999 mukaan). Se on henkilökohtainen, vuorovaikutuksellinen prosessi: voimaa ei voi antaa toiselle, mutta vuorovaikutus voi antaa sille ajan ja paikan. Voimaannuttava vuorovaikutus työyhteisössä -koulutuksen tavoitteena on tunnistaa koulutettavien yksilöllisiä viestinnällisiä vahvuuksia ja kehittää vuorovaikutusosaamista tieto- ja taitoharjoittelulla, vertaispalautteella ja itsereflektiolla.

voimaannuttava_vuorovaikutus1

Voimaantuminen vaikuttaa työhön ja työyhteisöön sitoutumiseen (Ford 1992, Siitonen 1999 mukaan): vahvasti voimaantunut yksilö kokee vahvempaa sitoutumista kuin heikosti voimaantunut. Voimaannuttava vuorovaikutus työyhteisössä -koulutuksessa vuorovaikutusosaamista opetellaan tekemään näkyväksi vuorovaikutuksen havainnoimisessa ja kuuntelemisessa sekä omien sanallisten ja sanattomien viestien ilmaisemisessa. Koulutuksessa opetellaan kuuntelemaan toisia sekä ilmaisemaan itseä niin, että se tuntuu voimaannuttavalta. Koulutus pyrkii osaltaan haastamaan ajan tuomat ilmiöt: lyhytjänteisyyden, itsenäisyyden, itsekeskeisyyden ja teknologiavälitteisyyden. Monialaisessa ryhmässä oppiminen: tiedon, näkemysten ja kokemusten jakaminen kasvotusten on vastaisku yksinäisyydelle.

Koulutus kannustaa jalkauttamaan osaamisen omaan työyhteisöön, sillä voima on olemassa yhteisössä itsessään. Se on yksilöiden sanallisissa ja sanattomissa viesteissä, niiden havainnoimisessa, kuuntelemisessa ja ilmaisemisessa. Kuulluksi tulemisen, auttamisen, arvostamisen ja kiitollisuuden osoituksissa.

EsteriSavolainenEsteri Savolainen
yliopisto-opettaja, kouluttaja ja tentaattori, Itä-Suomen yliopisto

Esteri Savolainen, FM, työskentelee yliopisto-opettajana Itä-Suomen yliopiston kielikeskuksessa sekä kouluttajana ja tentaattorina Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. Hänen vahvuutensa ja mielenkiinnon kohteensa ovat vuorovaikutuksen johtamisessa, yksilöiden ja ryhmien toiminnan ohjaamisessa sekä vuorovaikutuspotentiaalin ja -vahvuuksien tunnistamisessa. Hän kouluttaa 22.3.–19.4.2018 voimaannuttavasta vuorovaikutuksesta työyhteisössä. Ilmoittaudu mukaan!

Lähteet

Ford, M. E. (1992). Motivating humans: Goals, emotions, and personal agency beliefs. Newbury Park, Calif.: Sage Publications.

Garman, N. B. (1995) The Schizophrenic rhetoric of school reform and the effects on teacher development. In: Smyth J (ed.) Critical discourses on teacher development. Cassell, New York, p 23–38.

Siitonen, J. (1999). Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Oulu: Oulun yliopisto.

Uusi suunta yrityksille strategista ajattelua kehittämällä

Elämme juuri nyt keskellä kautta-aikain suurinta teknologista murrosta, joka tulee tavalla tai toisella  muuttamaan elämäämme ja yritystemme toimintaedellytyksiä. Se mitä uusi tulevaisuus tarkoittaa yksilölle, yrityksille, toimialoille tai kokonaisille kansakunnille, ei pysty kukaan varmasti ennustamaan. Varmaa on vain se, että liiketoiminnan murros on tosiasia.

Digitalisaatio mahdollistaa asioiden ratkomisen täysin uudella tavalla kuin aikaisemmin. Digitalisaatio nopeuttaa myös globalisaatiota lähentämällä kansakuntia, ihmisiä ja yrityksiä.

Pääomista kilpaileminen ja pääomien merkitys liiketoiminnan kasvattamisessa vähenee. Osaamisen ja ”out of the box” –ajattelun – eli kyvyn nähdä oman toiminnan ja toimialan ulkopuolelle – merkitys toimintojen kehittämisessä korostuu.

strategia

Tällainen toimintaympäristö edellyttää kaikilta yrityksiltä muutoskykyä. Syksyn 2017 Suomen Yrittäjien ja Finnveran julkaisema PK yritysbarometri kertoi huolestuttavan viestin. Läheskään kaikki Suomalaiset yritykset eivät ole halukkaita tai valmiita kehittämään toimintaansa.

Miten vauhdilla etenevään ja yllemme vyöryvään toimintaympäristön murrokseen pystyy varautumaan – saatikka kääntämään sen omaksi hyödyksi. Onnen ja hyvän tuurin varaan ei voida tulevaisuutta rakentaa, siksi ainoa mahdollisuutemme menestyä murroksessa on kehittää yritystemme toimintaa paremmalla strategiatyöllä ja strategista ajatteluamme kehittämällä.

”Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.”

Tunnettu strategisti ja professori Roger Martin on strategiatyöstä sanonut, että se on vaikeaa ja osin jopa epämukavaa ajattelutyötä, koska siinä on kyse riskien ottamisesta, valinnoista epävarmuuden vallitessa, tuntemattoman tulevaisuuden kohtaamisesta.  Usein tämä epävarmuuden sietämättömyys kääntää strategisen työskentelyn kehittämään toinen toistaan hienompia suunnitelmia, joita voidaan pyöritellä ja hienosäätää yritysten johtoryhmäläisten Exceleissä. Tällainen itsensä varmuuttaminen ja organisaation sisäisten toimintojen arviointi ei yleensä tuo menestystä, varsinkaan nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, joka edellyttäisi asiakkaiden tarpeissa tapahtuvien muutosten näkemistä ja asiakasarvon ymmärtämistä. Ovatko meidänkin yrityksemme saaneet toimia liian pitkään vakaassa liiketoimintaympäristössä, missä on riittänyt keskittyminen oman toiminnan vatkaamiseen unohtaen samalla asiakkaamme ja heille hyödyn tuottamisen merkityksen.

Mikä on asiakasarvo tai asiakashyöty?

Asiakashyöty syntyy aina ja vain asiakkaan maailmassa, asiakkaan oman historian ja kokemustensa peilaamana. Usein saatamme virheellisesti ajatella, että asiakashyöty syntyy yrityksemme tuotantoprosessissa. On vaarallista nähdä yritys arvon luojana ja asiakas passiivisena kuluttajana. Strategiamme tulisi peilata asiakkaiden hyötyä.

Useita viime vuosien rakennemuutoksessa menestyviä yrityksiä yhdistää arvontuotannon nostaminen liiketoiminnan suunnittelun lähtökohdaksi. Näiden menestyvien yritysten missiona on tuottaa asiakkaalle hyötyä. Näiden menestyvien yritysten strategioissa kuvataan mitä tuo hyöty on ja miten sitä saadaan aikaan. Asiakashyödyn tuottajat onnistuvat muita useammin tuottamaan lisää myös omistaja-arvoa, joka on näille yrityksille tulema onnistuneesta liiketoiminnasta. Omistaja-arvo ei ole näille yrityksille liiketoimintasuunnittelun lähtökohta.

Hyvä strateginen suunnittelu lähtee liikkeelle määrittelemällä keitä asiakkaamme ovat, sekä analysoimalla mitä hyötyä voimme heille tuottaa, miksi asiakkaamme valitsevat kaikkien kilpailijoiden joukosta juuri meidät ja onko tällaisella toiminnalla mahdollista tuottaa omistaja-arvoa. Liiketoiminnan toimintamalleilla tulisi varmistaa, että strategiset tavoitteet toteutuvat.

Jos strategiatyö ei ole yrityksessä arkipäivää, tulisi jokaisessa yrityksessä säännöllisesti pohtia edes kysymyksiä keitä ovat asiakkaamme ja mitä hyötyä heille tuotamme. Näitä kysymyksiä pohtimalla ja antamalla itselleen rehellisiä vastauksia, on liiketoiminnan kehittäminen oikeaan suuntaan jo käynnistynyt.

”Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista.”

Pohdinnan tuloksena saatamme huomata, ettei olemassa olevien vahvuuksiemme hyödyntäminen enää riitäkään tuottamaan asiakkaillemme riittävää hyötyä. Havaitsemme, että meidän on ryhdyttävä luomaan jotakin uutta saadaksemme tuotettua jatkossa riittävästi arvoa asiakkaillemme.   Hyödynnämmekö olemassa olevia vahvuuksiamme vai luommeko jotain uutta – onkin strategiasuunnittelun keskeisiä kysymyksiä, jotka tulisi ratkaista strategiasuunnittelussa.

Omistaja-arvoa syntyy vain liiketoimintaa kasvattamalla ja tulosta parantamalla. Kasvun ja tuloksen tuovat asiakkaamme. Siksi asiakasarvolähtöisen strategian ja liiketoiminnan suunnitteluun kannattaa satsata. Hyvät strategiat eivät synny yksinomaan norsunluutornissa vaan ne syntyvät luovista ihmisistä ja näiden innovoimista ideoista ja oivalluksista. Perinteisten toimialojen rajat ovat murtumassa. Siksi onkin tärkeää, että omaan strategiatyöhön haetaan rohkeasti ideoita ja käytäntöjä oman toimialan ulkopuolelta.  Avoimella ja uudenlaisella ajattelulla sekä vanhojen toimintamallien rikkomisella voidaan perinteisilläkin toimialoilla vallata markkinat ja saavuttaa uutta omistaja-arvoa.

Elämme teknologistuvassa ja globalisoituvassa toimintaympäristössä poikkeuksellista aikaa. Poikkeuksellinen aika vaatii aiemmasta poikkeavaa ajattelua ja toimintaa.
Nostetaan asiakashyöty strategisen suunnittelun keskiöön, sillä viimekädessä asiakkaan odotusten ja toteutuneen asiakkaan hyödyn välinen ero määrittelee sen, onko meidän tarjoama ratkaisu kilpailukykyinen ja haluttava suhteessa kilpailijoiden tuotteisiin ja palveluihin.

Mikko Vänttinen
aluejohtaja, Finnvera Itä-Suomi

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Terveydenhuollon strategiatyö: asiakaslähtöisyys profetointia vieraalla maalla

Noin 20 vuoden opiskeluhistorian aikana minulle on kehittynyt luonnontieteellis-behavioristinen maailmankuva. Tiedostan tämän vajaavaisuudet, mutta harvoin tätä on järkytetty sellaisella voimalla ja nopeudella kuten UEF Aducaten EMBA Strateginen ajattelu ja johtaminen -kurssilla, luennoitsija Kari Lohiveden toimesta.

”Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan.”

Strategiaprosessi on käsitteenä minulle varsin uusi. Olin juuri osallistunut tuohon elämäni ensimmäistä kertaa ja maailmankuvani ohjaamana olin tunnollisesti opiskellut missio-visio-strategia-operatiivisuus -termistön. Koulutuksen ensimmäinen päivä istui tähän kontekstiin: Lohivesi teroitti asiakas- ja omistajahyödyn yhteen liittämistä strategian keinoin. Talousteorian mukaisesti arvontuotto vaatii asiakasvirtaa ja -tyytyväisyyttä. Tästä syystä asiakaslähtöisyys strategian lähtökohtana on itsestäänselvyys. Myös näkökulma tuote-, asiakaspalvelu- tai hintaetuun painotuksesta kilpailussa oli ymmärrettävä ja jopa itsestäänselvä.

Toisena päivänä koin jotakin jokseenkin sellaista, mitä olen viimeeksi kokenut lääketieteellisen koulutusohjelman vuosikurssien 2-4. aikana kiteytettynä nyt yhteen iltapäivään: Täydellisen heräämisen ja aivan uuden näkökulman maailmaan. Mykistettynä palasin kotiin, kerroin tämän vaimolleni, joka hymyili. Kävin nukkumaan herätäkseni aamulla, mutta heräsinkin kirjoittamaan ajatukseni keskellä yötä, etteivät nämä vain karkaisi.

Olen 30-vuotias mutta monissa asioissa konservatiivinen ja joskus jopa muutosvastarintainen. Politiikasta kiinnostuin taannoin, koska uskoin uusliberalistisen talouspolitiikan tunkeutumisen terveydenhuoltoon tuhoavan kaiken sen, mitä on rakennettu Arvo Ylpön ajoista. Olen uskonut vakaasti Keynesiläiseen ohjaavaan talouspolitiikkaan hyvinvointiyhteiskunnan turvaajana. Digitalisaation olen kokenut varsin indifferenttinä, toisaalta se on vapaa-ajalla helpottanut ja mahdollistanut useita asioita. Työssä IT-ongelmat aiheuttavat harmaita hiuksia ja koneen palvominen vaikeuttaa osaltaan ehyen potilas-lääkäri -suhteen luomista.

”Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan.”

Kohdaltani ensimmäisellä EMBA-kurssilla, tietojohtamisen yhteydessä, puhuttiin jaetun johtajuuden rajapinnoilla syntyvistä läpimurroista. Tähänhän koko ihmislajin kehitys ja markkinatalous pohjautuu: intensiiviin tehdä asiat paremmin ja löytää uutta. Lohivesi kertoi teollisesta vallankumouksesta, toimialojen kehityksestä näihin päiviin ja pääoman merkityksestä niukkana resurssina. Olen pitkään tiedostanut, että tämä kaikki tulee vielä muuttumaan. Luennoitsija sai minut vavahtumaan tämän muutoksen voimaan ja käsinkosketeltavuuteen. Konkreettisimpana esimerkkinä hän nosti Amazon Go -kauppakonseptin, mikä mullistanee etämaksamisen ja poistanee osaltaan kassajonot kaupoista. Toisaalta asiassa keskusteltiin myös nykyisen kaupan rakenteista. Miksi e-ruokaostoksia ei ole Suomessa viety eteenpäin? Koska pääoma on kiinni kauppakiinteistöissä, ja konseptin hajottaminen tietäisi valtavia tappioita. Sama ongelma pienemmässä mittakaavassa on itselläni: olen ajatellut leasingautoa huolettomuuden vuoksi, mutta ostetussa on niin paljon pääomaa kiinni että häviäisin prosessissa.

Strategiatyö terveydenhuollon toimintaympäristössä

Siirrytään terveydenhuollon toimintaympäristöön. Sote-uudistuksessa valinnanvapauden ideana on asiakaslähtöisyyden parantaminen ja hintakilpailun aikaansaaminen. Tätä myötä pyritään kustannussäästöihin. Alkuun uudistuksessa pyrittiin myös laajaan valinnanvapauteen, mikä olisi tarkoittanut laajoja julkisten organisaatioiden yhtiöittämisprosesseja. Mielestäni tämän taustalla oli valtakunnan poliitikoiden tietämättömyys toimintaympäristöstä ja New Public Management -ajattelun korostuminen. Tässä julkinen toiminta assosioidaan monimutkaiseksi ja pyrkimyksenä on usein konformaatio eli hyvinvointi, kun taas yksityiseen toimintaan yhdistetään performaatio eli suorituskyky ja tehokkuus. Tämä ei terveydenhuollossa ole yksiselitteistä kuten esim. teollisessa toiminnassa. Ihmisen psykososiaalinen ulottuvuus tekee jokaisesta kontaktista ainutlaatuisen. Toisaalta terveydenhuollon tuotteistaminen tasalaatuisesti on mahdotonta eli toisin sanoen ei pystytä luotettavasti arvioimaan mikä on asianmukaisin tutkimus kulloisessakin tilanteessa pelkkien esitietojen perusteella. Toki tämä kaikki voi muuttua tulevaisuudessa vaikkapa IBM Watson -tekoälyn myötä.

Olen tutustunut niin edustamani pienen paikallisen terveyspalveluyrityksen kuin suurimpien kilpailijoidenkin strategioihin. Olen myös läpikäynyt muutaman julkishallinnollisen organisaation strategiaa. Ongelmat strategioissa ovat kauttalinjan samanlaisia. Tällä hetkellä kilpailu yritysten kesken vaikuttaa varsin laimealta. Tämä näkyy myös tasalaatuisissa strategioissa. Missio on kautta linjan terveyden ja hyvinvoinnin luominen. Ongelma on juuri näiden käsitteiden subjektiivisuus. Pielaveden mummolle riittää, jos polvessa on yksi kivuton päivä viikossa, kun taas maratoonarille pieni rasituksessa tuleva kipu voi olla erittäin kiusallinen.

”Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä.”

Sanat asiakaslähtöisyys, osaaminen ja välittäminen nousevat myös esille. Näitä ei avata sen enempää. Terveydenhuollossa myydään asioita, joita ei pitäisi myydä. Täytyykö asiakkaalle tarjota vastinetta rahalle kuten perinteisemmillä aloilla? Joskus tämä on mielenrauhaa, mutta usein mielenrauhan sijasta tarjotaan turhia tutkimuksia tai hoitoja. Toisaalta monia näistä ammattilainenkaan ei pysty jälkeenpäinkään toteamaan turhaksi. Tästä syystä koen sanan asiakas terveydenhuollossa hiukan epäasianmukaisena. Maallikko voi todeta turhien tutkimusten ja hoitojen jälkeen: ”Olipa osaava ja ystävällinen ammattilainen. Tänne tulen uudestaan.” Ja kassakone kilisee. Mikäli terveydenhuoltoa liikaa markkinaehtoistetaan, on tämä kehityssuunta väistämätön.

Väitän että terveydenhuollon henkilöstölle strategia on abstrakti käsite läpi kentän. Toisaalta väitän, että työnantajat poikkeavat varsin vähän toisistaan ja siksi henkilöstön on helppo siirtyä organisaatiosta toiseen. Myös palveluiden hinnat ovat jokseenkin homogeenisia. Joku voisi esittämäni perusteella puhua jopa kartellista?

Elämyksiä ja ymmärrystä EMBA-opinnoista

Kaikki kurssilla oppimani ja terveydenhuollon toimintaympäristöstä esittämäni huomioiden, terveydenhuollossa tulisi keskittyä asiakkaan palvelukokemukseen. Strategiaprosessissa tulisi kiinnittää huomiota käsitteiden terveys ja hyvinvointi määrittelyyn ja ymmärtämiseen. Koko ympärillä oleva yhteiskunta tulee muuttumaan valtavasti. Todennäköisesti murros vaikeuttaa suurten palveluntuottajien nykyistä mittakaavaedun hyväksikäyttöä. Emme myöskään saa jumiutua vanhoihin juoksuhautoihin: liiallinen yhteiskunnan tukijärjestelmien tuijottaminen pitää meidät lukittuna vanhassa. Jos termit terveys ja hyvinvointi ymmärretään oikein ja saadaan integroitua palveluketjuun oikein, uskon että kuluttajat ja työnantajat ovat valmiita satsaamaan niihin enemmän kuin KELA-korvauksen tai kapitaation verran.

”Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä.”

Kaikki edellä kirjoittamani syntyi noin vuorokauden pohdiskelun tuloksena. Ilmoittautuessani EMBA-opintoihin ajattelin kohtaavani uutta, mutta esimerkiksi tämä opintojakso tarjosi elämyksiä ja eksistentialistisen mittakaavan ymmärrystä. Tästä syystä suosittelen UEF Aducatea.

Arttu Pöyhönen, EMBA koulutettava
työterveyshuoltoon erikoistuva lääkäri, Terveyspalvelu Verso

Kirjoitus on syntynyt UEF EMBA-johtamiskoulutuksen Strateginen ajattelu ja johtaminen -jakson oppimispäiväkirjana.

Opintovapaa toi sopivan breikin työelämään

Kuopion kaupunginteatterin näyttelijä Karri Lämpsä huomasi vuosi sitten lukevansa paljon kauppatieteisiin liittyvää kirjallisuutta vapaa-ajallaan. Lukeminen toi uutta ajateltavaa ja samalla haastetta omalle ajattelulle. Lähes 20 vuotta näyttelijän työtä takanaan Karri mietti, että voisiko jotenkin hyödyntää kiinnostustaan ja lukemistaan vaikkapa opiskelemalla. Yksi nuoruuden kiinnostuksen kohde oli ollut kauppatieteet ja tämä tuli mieleen, kun Karri mietti, mitä mahdollisuuksia olisi kehittää itseään opiskelemalla ”ihan oikeesti”.

KarriLampsa

Karri Lämpsä

Verkosta Karri löysi Avoimen yliopiston ohjauksen sähköpostiosoitteen ja otti tätä kautta yhteyttä kartoittaakseen mahdollisuuksia opiskeluun.  Juttelut opinto-ohjaaja Leila Saramäen kanssa jäsensivät suunnitelmia sekä valintoja. Karri koki, että ohjauksesta oli paljon apua, koska aikaisemmista opinnoista oli jo jonkin verran aikaa ja verkko-oppimisympäristö oli uusi. Vaikka tietoa on verkossa paljon, se on välillä ehkä vähän hajanaista, eikä aina niin helppoa löytää.

Aikuiskoulutustuki merkittävä kannustin

Avoimen yliopiston opinnot ovat omaehtoista ja sivutoimista opiskelua, niihin ei saa opintotukea tai muita opintososiaalisia etuuksia. Jos työuraa on riittävästi, voi myös Avoimen yliopiston opintoihin hakea työantajalta opintovapaata ja Koulutusrahastosta aikuiskoulutustukea. Karrista tuntui, että opintovapaa olisi hyvä mahdollisuus katkaista työelämän oravanpyörää ja saada siihen kunnon breikin, joten hän päätti hakea opintovapaata Avoimen opintoihin. ”Koulutusrahaston päätös tuli nopeasti ja mahdollisuus aikuiskoulutustukeen on ollut merkittävä kannustin opiskelulle” kertoo Karri. Karri päätti kuitenkin aloittaa opinnot ensin työn ohella ja jatkaa tiiviimmässä tahdissa opintovapaalla. ”Opiskelu työn ohessakin sujui yllättävän hyvin”, totesi Karri.

Onnistumiset motivoivat opinnoissa eteenpäin

Opiskelumotivaatio on säilynyt hyvänä koko opiskeluajan. Verkko-opiskelu on mahdollistanut oman ajankäytön suunnittelun, mutta se vaatii samalla myös paljon työtä, koska opiskelu on niin itsenäistä. Itsenäisen opiskelun motivaattori on myös se, kun saa opintoja valmiiksi. ”Kun on tehnyt kovasti töitä ja saanut opintosuorituksen rekisteriin, siitä tulee valtavan hieno fiilis”, pohtii Karri, ”Myös palautetta omasta oppimisesta on tullut sekä kirjallisena palautteena että numeroiden muodossa. Erityisesti kirjallinen palaute suorituksista on merkittävää. Ja kun ne olivat kannustavia, loi se hyvää fiilistä ja kannusti jatkamaan uusia haasteita kohti”.

Karrin mukaan opiskelun ainut haaste on oikeastaan ollut tieteellinen kirjoittaminen ja viittaustekniikka. Kun on tottunut kirjoittamaan luovasti, tieteellisen kirjoittamisen muodollisuus oli aluksi hankalaa. Mutta siihenkin oppi ajan myötä.

”Opintovapaa on mennyt hyvin ja nopeasti. On saanut opiskella päätoimisesti ja suunnitella omaa ajankäyttöään ilman hektisen työelämän oravanpyörää. On myös voinut nauttia siitä, ettei työelämä rajoita vapaa-aikaa. Opiskelu tullee jatkumaan työn ohessa tavalla tai toisella”, suunnittelee Karri, ”koska uuden oppiminen on vaan niin kiehtovaa ja kiinnostavaa”.

 

ASaramäki Leila aducatevoimen yliopiston opinto-ohjaaja Leila Saramäki haastatteli näyttelijä Karri Lämpsää kahvikupposen ääressä 8.12.2017. Karri opiskelee Avoimessa yliopistossa kauppatieteiden perusopintoja ja johtamisen aineopintoja. Erityisesti innovaatiojohtaminen on kiinnostava johtamisen osa-alue.

Ratkaisukeskeinen kokeilukulttuuri

Ensi viikolla olen menossa Siilinjärven kuntaan valmentamaan. Keväällä aloitimme yhteistyön, jonka tarkoituksena on antaa henkilöstölle aktiivinen rooli oman työnsä kehittämisessä ratkaisukeskeisen kokeilukulttuurin luomiseksi kuntaan. Tätä varten olen valmentanut sekä työntekijöitä että esimiehiä. Molemmat kohderyhmät saavat samat sisällöt hieman eri painotuksilla, ja välitehtävät ohjaavat porukkaa yhdessä kokeilemaan oppimaansa.

Ensi viikolla valmennan esimiehiä. Kyseessä on viimeinen jakso, joka kokoaa yhteen viime keväänä alkaneen valmennuksen. Teemana on resilienssi. Resilienssi on kyky ponnahtaa takaisin vastoinkäymisen jälkeen. Resilienssi koostuu monesta asiasta ja olen kuullut sitä kutsuttavan mm. selviytymiskykyisyydeksi, kestävyyskunnoksi, stressin käsittelykyvyksi ja muutosjoustavuudeksi. Digitalisaation aikakaudella resilienssiä hyvin kuvastaa viimeisin, muutosjoustavuus, jota vaaditaan esimerkiksi vanhoista työtehtävistä loppumisessa ja uusien haltuunottamisessa (ks. mm. ajatushautomo Demosin blogi).

Toimintaympäristön nopea muutos edellyttää nopeita kokeiluita, joiden myötä löydetään parhaimmat ratkaisut tilanteeseen. Kokeilukulttuurissa epäonnistumiset ja onnistumiset ovat tulos. Ne molemmat antavat tärkeää tietoa – mikä toimii ja mikä ei. Resilienssi on kykyä kohdata vastoinkäymisiä ja nousta uuteen yritykseen, joten se on olennaista kokeilukulttuurissa. Ongelmia, virheitä ja epäonnistumisia ei vaieta. Tämän saavuttaminen edellyttää henkilökohtaista ja kollektiivista kyvykkyyttä kohdata ongelmia, virheitä ja epäonnistumisia.

Resilienssiin vaikuttaa yksilön ominaisuudet ja ympäristö. Amerikan psykologiliiton mukaan keskeinen tekijä on rakastavat ja tukevat ihmissuhteet perheessä ja perheen ulkopuolella. Resilienssiin liittyy myös kyky tehdä realistisia suunnitelmia, myönteinen kuva itsestä ja luottamus omiin taitoihin (minäpystyvyys), vuorovaikutustaidot ja ongelman ratkaisukyky sekä taitoa hallita voimakkaita tunteita. Toki me kaikki voimme kehittää resilienssikykyjämme, mutta miltä osin voimme tukea toistemme resilienssiä? Ja jos keskeistä ovat rakastavat ja tukevat ihmissuhteet, niin mitä se käytännössä tarkoittaa työpaikalla?

”Rakastavia ja tukevia” ihmissuhteita voi kehittää mm. sujuvan vuorovaikutuksen kautta, ja tähän ratkaisukeskeisyys tarjoaa monia käytännön menetelmiä. Käytännössä tämä tarkoittaa avun tarjoamista ja vastaanottamista, vahvistavan palautteen antamista ja luottamuksen vaalimista. Apua voimme tarjota kun kollegamme työssään kohtaa ongelman. Käytännössä se tarkoittaa vaikka lyhyttä ratkaisukeskeistä valmennuskeskustelua, jossa ideoidaan keinoja ongelman ratkaisemiseksi ja laaditaan realistinen suunnitelma asian edistämiseksi.

Kollegan minäpystyvyyttä, tunneta osaamisesta ja pystyvyydestä voidaan ylläpitää ja rakentaa vahvistavalla palautteella. Se edellyttää kollegan voimavarojen, yrittämisen, edistymisen ja onnistumisen huomaamista sekä sen sanoittamista. Minäpystyvyyttä voimme tukea myös tunnistamalla vahvuuksia ja luomalla mahdollisuuksia vahvuuksien hyödyntämiseksi. Vahvuuksien tunnistaminen on mahdollista haastatteluin ja testien avulla. Vahvuusperustainen johtamisen on myös väitetty olevan tuottavuutta ja työhyvinvointia parantavaa. Ne jotka voivat hyödyntää vahvuuksiaan ovat onnellisempi, luottavaisempia ja kokevat vähemmän stressiä sekä heillä vahvempi resilienssi. Lisäksi heillä on suurempi todennäköisyys saavuttaa tavoitteensa ja ovat sitoutuneempia työhönsä. Toyotalla tiimien tehokkuus parani 6% sekä sairaalakontekstissa lääkärien tyytyväisyys parani merkittävästi vahvuuksien johtamisen myötä. Minäpystyvyys ja resilienssi siis näyttäsivät kulkevan käsi kädessä.

Kuten alussa mainitsin, resilienssi on sosiaalista. Muutosjoustavat henkilöt hakeutuvat toisten ihmisten seuraan ja tarvittaessa pyytävät apua. Parhaimmillaan tilanne johtaa positiiviseen resonanssiin eli kohtaamiseen. Tämä voi vähentää haitallista stressiä ja parhaimmillaan synnyttää ajattelua avaavia myönteisiä tunteita. Ja uusia ajatuksia ja ideoita tarvitaan kokeilukulttuurissa.

arttu_kasvokuvapieni_by_alias_studiotKirjoittaja: Arttu Puhakka, ratkaisukeskeinen valmentaja ja tietoisuustaito-ohjaaja

 

Ratkaisukeskeisen toiminnan vahvistaminen

Koulutuksen vaikuttavuus puhututtaa. Jos koulutuksessa on oppinut jotain hyödyllistä, niin sen pitäisi näkyä toiminnan muuttumisena. Ainakin jollain aikavälillä.

SF-Growth – tuottavuutta ja työhyvinvointia -hankkeessa valmensimme kuuden eri organisaation esimiehiä ja työntekijöitä ratkaisukeskeisyyteen. Valmennuksien alussa ja lopussa toteutimme e-kyselyn, jonka avulla arvioimme ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden syvyyttä ko. organisaatiossa/työyhteisössä (SF-Growth indeksi). Loppukysely toteutettiin melko pian hankkeen jälkeen, ja jo silloin näkyi pientä nytkähdystä ratkaisukeskeiseen suuntaan.

Nyt hanke on päättymässä. Loppumetreillä toteutimme vaikuttavuuskyselyn, johon valittiin satunnaisotannalla 20 henkilöä. Otannan koko on noin 20% alku- ja loppukyselyn täyttäneistä osallistujista. Kaikista hankkeeseen osallistuneista organisaatioista saatiin vastaajia vaikuttavuuskyselyyn. Vastaajat arvioivat omaa ja työyhteisönsä toimintaa seuraavien väittämien perusteella.

  • Oletko huomannut, että huomioit ja annat palautetta voimavaroihin liittyvistä asioista työntekijöillesi ja/tai kollegoillesi? Vastaajista 75% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 25% hyvin paljon.
  • Miten paljon olet huomannut antavasi ihan konkreettisesti palautetta työntekijälle ja/tai kollegoille yrittämisestä, edistymisestä ja onnistumisesta? Vastaajista 55% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 40% hyvin paljon tai erittäin paljon.
  • Miten paljon huomioit ja annat palautetta kollegoillesi ja/tai työntekijöillesi kun huomaat, että he osoittavat sitkeyttä oppimisessaan ja näkevät vaivaa työssä tarvitsemiensa tietojen ja taitojen hankkimiseksi? Vastaajista 70% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 30% hyvin paljon.
  • Miten yleensä itse suhtaudut ongelmaan/ongelmiin työyhteisössäsi? Vastaajista 85% arvioi hyödyntävänsä sekä kausaalista että ratkaisukeskeistä logiikkaa ongelman ratkaisussa, ja 15% kausaalista logiikkaa.
  • Annatko mieluummin kollegalle ja/tai työntekijällesi valmiin ratkaisuehdotuksen vai aloitatko yhteisen keskustelun mahdollisesta ratkaisusta? Vastaajista 65% aloittaa keskustelun ongelman ratkaisemiseksi ja 5% antaa valmiin vastauksen.
  • Miten paljon havaitset ja tutkit, eli käytät myönteisiä poikkeuksia ongelmanratkaisun yhteydessä? Vastaajista 765% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 15% hyvin paljon.
  • Luotko mahdollisuuksia tai tilaisuuksia siihen, että työntekijäsi tai kollegasi uskaltaa lähteä nopeasti kokeilemaan erilaisia ratkaisuja ongelman ratkaisemiseksi? Vastaajista 45% arvioi toimivansa näin enenevässä määrin ja 50% hyvin paljon.

Vastaajat arvioivat myös valmennuksen hyödyllisyyttä asteikolla 0-10. Vastaajista 50% antoi arvon 8 ja 30% 9 tai 10. Tässä muutamia kommentteja valmennuksesta:

”Minä kovasti tykkäsin koulutuksesta ja ajattelumallista ja itselle soveltuva tapa ottaa asioita käyttöön. Kivaa se, että ei kaivella syyllisiä, vaan katsellaan eri kulmaista.”

”Pidin kovasti ja toivon, että kaupunki järjestää näitä lisää muillekin esimiehille. Hyvä olisi myös muille kuin esimiehille. Jo koulutuksen käyneelle kertauskurssit hyväksi, joten osallistuisin mielelläni sellaiselle, Vetäjä oli tosi hyvä ja osallistava, otti mukaan + ilmapiiri oli hyvä. Suosittelen.”

”Koulutus oli omalla kohdalla tarpeellinen ja pystyin hyödyntämään omassa työssä. Ajankohta sattui naulan kantaan organisaation tilanteessa, mutta olisi tarvittu koulutusta myös työntekijöille, siten muutosten läpi vieminen olisi ollut yksikössä tehokkaampaa. Koulutusta voisi tehostaa niin, että koulutussession pituus olisi 1 päivä. Sisältöön toivoisi enemmän psykologista näkökulmaa vielä lisää (ongelmallinen työyhteisö tässä tosiaan) esim. elementtejä, joilla työyhteisön hyvinvointia voitaisiin parantaa ja tarttua konkreettisesti esiintyneisiin ongelmiin ratkaisukeskeisyyden keinoin.”

”Ei kun eteenpäin vain ja koulutus oli ehdottomasti hyvä. Ja todella hyvä kouluttaja.”

”Olen erittäin tyytyväinen ja iloinen, että pääsin koulutukseen. Sain lisäksi olla vielä ”lisäryhmässä”, joka koulutuksen aikana kokoontui useamman kerran ja lisäksi työtiimistä jokainen pääsi osallistumaan varsinaiseen koulutukseen. Näin helpottui paljon asioiden implementointiin työyhteisössä. Ratkaisukeskeisyys ulottuu lähes joka elämän alueelle ja on siksi todella hyödyllinen! Paljon opettelemista on tullut, joka varmaan kestää vuosia. Kouluttajalle kiitokset, osasi hienosti tuoda asiat esille ja asioiden läpi käyminen oli hienosti toteutettu.”

”Kouluttaja oli todella hyvä ja tyyli oli sellainen, että pysyi hereillä. Koko koulutus oli hyvin toteutettu. Pysyi hereillä. Hyvä tyyppi!”

”Kouluttaja oli loistava persoona, joka osasi ottaa ihmiset mukaan. Osasi kuvata asioita ymmärrettävällä tavalla ja keskustelu oli avointa. Lähestymistapa ja materiaalit olivat hyviä, arvostin akateemista taustaa ja tutkimustietoa, jota oli mukana koulutussisällöissä. Olisi hyvä päästä ”kertauskurssille”! Näin nähtäisiin, miten opit ovat pidemmällä aikavälillä jääneet elämään ja osaksi toimintatapoja.”

”Pidin koulutuksesta oikein paljon. Olisi ollut hyvä, että olisimme saaneet koulutuksen vain oman alamme porukalle, jolloin oman työyhteisön ongelmiin olisi pystynyt keskittymään paremmin. Toivomme kertauskurssia, joka olisi ammattiryhmittäin toteutettu. Paljon olemme tykänneet ja miten mukava lähestymistapa Artulla oli. Terveisiä ja kiitos hyvin pidetystä koulutuksesta. Lisää herättelyä tarvitaan :)”

”Antoisa koulutus ja meidän jälkeemme odotimme kovasti uutta koulutussessiota, että kaikki pääsisivät osallistumaan ja työyhteisössä päästäisiin yhdessä kokeilemaan toimintamalleja.”

”Tämä on ollut todella hyvä koulutus ja se on muuttanut työyhteisömme ajatusmaailmaa niin, että ongelmista on lähdetty hakemaan ratkaisua positiivisen ajattelun kautta yhä enemmän.”

”Koulutus oli ajatuksia herättävä kokonaisuus ja kun pääsi kouluttajan ja kollegoiden kanssa prosessoimaan oman yrityksen asioita eteenpäin. Heinoa oli vuorovaikutteisuus, sekä keskustelua herättävä ote, eikä tehty asioita liian valmiiksi, vaan oivaltamaan ohjaava ote.”

 

Arttu Puhakka. Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa.

Marika Tuupainen. Kirjoittaja toimii suunnittelijana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. Marika laati ja toteutti edellä esitellyn vaikuttavuuskyselyn.

SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Tukeeko työpaikkasi kulttuuri ongelma- vai ratkaisukeskeisyyttä?

Toiminta- ja laatujärjestelmät suunnitellaan lisäämään yrityksen tai organisaation tuotteiden ja palveluiden laatua, tyydyttämään asiakkaiden tarpeita ja parantamaan prosessien tehokkuutta. Toimintajärjestelmä ohjaa toimintaa ja työn tekemistä työyhteisössä, kuvastaa asioita joita pidetään tärkeinä ja ohjaa käsityksiä kuinka työyhteisössä pitää toimia. Näin toimintajärjestelmä ja toimintatavat osaltaan vaikuttavat millaiseksi organisaatiokulttuuri muodostuu.

Sitran artikkelissa todetaan: ”Yksi Suomen suurista haasteista on tuottavuuden lisäämisen haaste… Nyt on satsattava organisaatiokulttuurin kehittämiseen entistä avoimempaan, osallistavampaan ja ihmistä arvostavampaan suuntaan.” Keskeinen kysymys on, kuinka toimintajärjestelmä kannattaa rakentaa, jotta se ruokkii avoimempaa, osallistavampaa ja ihmistä arvostavampaa organisaatiokulttuuria sekä siten tuottavuutta?

Tuon kysymyksen äärellä olemme olleet SF-Growth -hankkeessa, jossa on kehitetty ratkaisu- ja oppimiskeskeistä viitekehystä organisaatioiden toiminnalle, toimintaohjeille ja toimintajärjestelmille. Ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden tunnusmerkit sisältävät Sitran artikkelissa mainitut avoimuuden, osallistamisen ja arvostamisen. Tältä pohjatalta olemme tehneet 34 erilaista ratkaisukeskeisyyden arviointia. Käytännössä tämä on tarkoittanut toimintatapojen ja toimintaohjeiden tarkastelua – sisältävätkö ne ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä vahvistavia asioita. Osallistuneille organisaatoille annoimme arviomme ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden ”syvyydestä” sekä ehdotuksia, kuinka toimintaa, toimintatapoja ja toimintajärjestelmän osia voisi kehittää vielä enemmän ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä tukeviksi. Tässä muutama esimerkki tarkastelun kohteina olleista toimintamalleista ja -ohjeista.

  • aktiivinen tuki
  • suorituksen johtaminen
  • ryhmäkehityskeskustelu
  • työpaikkakokous
  • epäasiallisen käyttäytymisen ohje
  • aktiivisen tuen toimintamalli (ml. puheeksi ottamisen malli, uuteen tehtävään siirtyminen, puheeksiottaminen – esimiehen opas)
  • laatupalaveri
  • viikko- ja työnjakopalaveri
  • idealaatikko
  • oppimiskeskustelu
  • työhyvinvoinnin kehittämisohje
  • tiimipalaverin ohje
  • asiakastyytyväisyyskyselyn tuloksien käsitteleminen
  • ratkaisukeskeinen palaute ja työyhteisön hyvinvointi
  • toimintaohjeet henkilökunnan äkillisissä poissaoloissa
  • työkierron suunnittelu
  • asiakaspalautteiden käsitteleminen
  • tiimityön kehittäminen
  • vastaanottotoiminnan kehittäminen
  • muutoksen läpivieminen
  • sijaisten löytäminen
  • työpuhelimen käytön ohjeistus
  • perehdyttämisohje
  • työpaikkakokouksen kehittäminen
  • muutoksen toteuttaminen
  • palautteen antaminen
  • ristiriitatilanteen selvittäminen
  • tiimin tavoitekeskustelu, henkilökohtainen tavoitekeskustelu
  • haastavat tilanteet
  • työntekijän siirto
  • asiakkaan tekemän valituksen käsitteleminen

Arttu

Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Ratkaisukeskeistä kasvua – yhteistä oivallusta?

Oletko joskus osallistunut hyvää koulutukseen ja kokenut innostuksen tunteen? Koulutuksen aikana saatoit suunnitella kuinka uudet oivalluksesi jaat kollegoille. Innosta puhkuen palasit sorvin ääreen ja jaoit oppimaasi. Vastauksena saattoi olla jokin seuraavista: ”Älä viitsi, ei meillä onnistu! / Ollaan kokeiltu, ei toimi. / Meillä kun on nämä toimintaohjeet, joiden mukaan kuule mennään. / Kerro hieman lisää, niin katsotaan mitä voidaan tehdä.

Pitämissäni koulutuksissa ja valmennuksissa on ollut reilut 7000 osallistujaa. Punaisena lankana on toiminut ratkaisukeskeisyys. Saatan huomata osallistujien innostuvan asiasta ja ideoivan kuinka asia vietäisiin omalle työpaikalle. Saatan myös kuulla, että oman työpaikan toimintaohjeet eivät tue ratkaisu- ja oppimiskeskeistä ajattelua ja toimintaa. Näistä havainnoista syntyi SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hanke, jonka tavoitteena oli pilotoida ja arvioida ratkaisu- ja oppimiskeskeistä viitekehystä työpaikkojen toiminnan, toimintaohjeiden ja toimintajärjestelmien arvioimiseen.

Kuluneen 1,5 vuoden aikana olemme toteuttaneet SF-Growth -hanketta, jonka nimi juontaa juurensa ratkaisukeskeisyyteen (solution focused) ja oppimiskeskeisyyteen (Growth Mindset).

Hankkeeseen osallistui 6 organisaatiota, ja hankkeen myötä toteutui 547 henkilökoulutus ja henkilötyöpäivää. Tuotimme kriteerit toiminnan ja toimintaohjeiden tarkasteluun, valmensimme ja koulutimme henkilöstöä ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyteen, arvioimme toimintaohjeita ja kehittämistöitä ja toteutimme arviointia.

Ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyteen tutustuttiin ja siitä johdettuja menetelmiä harjoiteltiin organisaatiokohtaisissa valmennuksissa. Valmennuksien keskeiset sisällöt olivat:

  • ratkaisukeskeinen coaching-keskustelu
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä ongelmia
  • ratkaisu- ja oppimiskeskeinen korjaava palaute
  • ratkaisukeskeinen tapa ottaa vastaan palautetta
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä loukkaantumisia
  • ratkaisukeskeinen sovittelu
  • ratkaisukeskeinen tapa käsitellä työhyvinvointikyselyn tuloksia.

Osallistujat arvioivat valmennuksen hyödyllisyyttä asteikolla 0-10, jossa 0 edusti ”ei ollenkaan” ja 10 ”erittäin hyödyllinen. Tulokset saatiin 5 organisaatiosta: 8.1, 9.0, 7.5, 8.6 ja 7.2. Alinta lukemaa (7.2) ei voida pitää kattavana, koska vain puolet valmennukseen osallistujista vastasi kyselyyn. Vastauksien perusteella valmennuksia pidettiin hyödyllisenä. Mutta kysymykseksi nousee, kuinka hyödylliset asiat viedään työyhteisöön ja toimintaan saakka?

Valmennukseen osallistujat vastasivat e-kyselyyn ennen valmennusta ja sen jälkeen. Kyselyn tarkoituksena oli selvittää, missä määrin vastaajat ja työyhteisö toimi ratkaisu- ja oppimiskeskeisesti. Kysely koostui väittämistä, joiden arvioitiin ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyttä. Väittämät pyrittiin laatimaan siten, että ne sisältävät edellä kuvatut ratkaisu- ja oppimiskeskeisyyden tunnusmerkit. Vastauksille annettiin arvot 1-10 välillä. Näin voitiin laskea laskea SF-Growth-indeksi, jonka maksimiarvo on 100. Jokaiselle työpaikalle saatiin SF-Growth indeksi ennen ja jälkeen valmennusta. Alku-.ja loppumittauksissa havaittiin pientä muutos ratkaisukeskeiseen suuntaan, vaikka loppumittaukset toteuttiin melko pian valmennuksen päättymisen jälkeen. Yhdessä organisaatiossa neljä kuukautta valmennuksen jälkeen toteutettiin seurantakysely, jossa osallistujilta kysyttiin missä määrin valmennuksessa opittuja asioita hyödynnetään työyhteisössä. Vastauksista kävi ilmi, että ratkaisu- ja oppimiskeskeiset menetelmät oli otettu hyvin käyttöön koko työyhteisön osalta, vaikka valmennukseen oli osallistunut vain muutama henkilö.

Uusien toimintatapojen vieminen työyhteisöön on hyvin mahdollista, mutta se edellyttää rohkeutta ja avoimuutta sekä viestin viejältä että viestin vastaanottajalta. Rohkeutta ehdottaa, rohkeutta kuunnella ja rohkeutta käydä dialogia, jotta voisi syntyä yhteisiä oivalluksia.

Arttu

Kirjoittaja toimii ratkaisukeskeisenä valmentajana Koulutus- ja kehittämispalvelu Aducatessa. SF-Growth – tuottavuutta ja hyvinvointia toimintajärjestelmällä -hankkeen toteutti Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelu Aducate ja sitä rahoittivat mm. Euroopan sosiaalirahasto ja Etelä-Savon ELY-keskus.

EU_ESR_FI_vertical_20mm_rgb VipuvoimaaEU_2014_2020_rgb

Tietoista päätöksentekoa

Edellisessä tietoisuustaitoja käsittelevässä blogissani kirjoitin huomion suuntaamisesta, huomion palauttamisesta ja myös harjoituksien tavoitteettomuudesta. Tarkennettakoon, että tavoitteettomuus liittyy siis harjoitukseen, ei elämiseen yleensä. Jos työtehtävänä on suunnitella, niin suunnitellaan, eikä hötkyillä muita asioita. Suunnittelu vain tehdään tietoisesti läsnäollen. Tässä kirjoituksessa pyrin avaamaan tietoisuustaitojen muita osatekijöitä; tietoisuus, hyväksyntä, läsnäolo.

Tietoisuus tarkoittaa sitä, että harjoituksena aikana otamme askeleen taakse päin ja pyrimme tarkkailijan positioon. Jos harjoituksena on hengityksen seuraaminen, niin harjoituksen aikana tarkkailemme hengitystä uteliaasti: kuinka se virtaa tällä kertaa, missä kehonosassa se tuntuu, mitä aistimuksia hengitykseen liittyy ja kuinka se liikuttaa kehoamme. Hengitys on automaattista (toki voimme siihen vaikuttaa), joten se on hyvä harjoituksen kohde.

Tietoisuus tapahtuu ennen sanoja, käsitteitä tai tulkintoja. Harjoituksen aikana saatamme huomata huomion suuntautuvan muualle kuten ääni-, haju-, tunto- ja makuaistimuksiin, kehotuntemuksiin, ajatuksiin ja tunteisiin. Tietoisuus on tietoa tietoisuuden kenttään ilmenevistä asioista ilman tulkintaa tai luokittelua. Tietoisuus on ilman käsitteitä. Alkuvaiheessa voi olla hyödyllistä nimetä minne huomio vaeltaa tai mitä tietoisuuteen pulpahtaa. Tämä auttaa ottamaan askeleen taakse päin, mutta myös nimeämisessä vältämme tulkintaa. Tietoisuuteen noussut asia palautetaan aistimukseksi tai mielen sisällöksi:

arttu-puhakka-tietoisuustaidot-5

Harjoitusta leimaa hyväksyntä ja vastaanottavaisuus. Harjoituksen aikana tietoisuuteen nousevaa ajatusta, tunnetta tai aistimusta ei pyritä muuttamaan tai arvottamaan hyväksi tai pahaksi, vaan se otetaan vastaan sellaisenaan. Se on vain ajatus, tunne tai aistimus. Harjoituksen aikana voimme vain todeta tunnesävyn (neutraali, positiivinen, negatiivinen). Näin kasvaa kykymme vastaanottaa mitä tahansa eteen ilmeneekin. Koemme tunteita, saamme ajatuksia, tunnemme aistimuksia, mutta emme jää niihin kiinni tai emme niistä ärsyynny. Harjoituksen aikana antaudumme kokemukselle siten, kun se avautuu hetki hetkeltä.

Läsnä olemiseen liittyy kaksi asiaa. Oleminen ja tämä hetki. Harjoituksien aikana olemme läsnä tässä hetkessä, emme pohdi mennyttä tai tulevaisuutta. Ja jos tarkkoja ollaan, niin tämä hetki on ainoa oikea hetki. Mennyt on jo mennyt, ja ehken mielikuviemme vääristämä. Tulevaisuus on tulevaisuutta, joten sitä ei ole olemassa. Harjoitukset ovat olemista (ei-tekemistä). Olemme tässä hetkessä ja sen kanssa, mitä ikinä tietoisuuteen tupsahtaakin. Jos ja kun mieli vaeltaa muualle, niin lempeän jämäkästi palautamme huomion tähän hetkeen ja harjoituksen kohteeseen.

Edellä kuvattujen harjoituksien myötä tulemme tietoiseksi, kun huomiomme vaeltaa ja osaamme palauttaa sen haluttuun kohteeseen. Osaamme keskittyä meneillään olevaan tehtävään, esimerkiksi projektin suunnitteluun. Tulemme tietoiseksi ajatuksista, tunteista, kehollisista aistimuksista ja tuntemuksista; emme enää niin paljoa reakoi ajatuksiin, tunteisiin, aistimuksiin. Näin voimme tehdä enemmän tietoisia päätöksiä, kuinka tilanteessa toimimme.

Arttu Puhakka
@arttucoach
arttupuhakka.com
Puhakka työskentelee Itä-Suomen yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelut Aducatessa ratkaisukeskeisenä valmentajana, tietoisuustaito (mindfulness) ohjaajana ja työyhteisökouluttajana.